“安貞”默然起勢

記者／袁　瑗

張兆光，北京安貞醫院院長。他的所有努力和付出，像是在完成一項交代。向誰？安貞醫院創始人吳英愷？老院長孫衍慶？1800多名“安貞”員工？或是千千萬萬患者？甚至不排除對自己……顯然，一個人能把個人行為放在方方面面的制約之下，至少說明他不糊涂。

張兆光骨子里透著一股自信和對附庸虛名的蔑視，對于造訪者開宗明義“淡泊媒體”。理由很簡單，“推崇高調做事，低調做人?！遍L此以往，習以為常。他更在乎“效果”；強調“檢驗標準”。其它，都是空話。

不知他自己意識到沒有，正是那么一股子自信，絕少浮華，竟讓他揮灑出不可多得的精彩。當今，社會上公認有3大“瓶頸”——下崗、內耗、人才流失。這些不受歡迎的東西仿佛無孔不入地蔓延、傳播，多少羸弱的“機體”不堪一擊。此時，“安貞”格外搶眼。他們健康，充滿活力。張兆光認為，這種抗體得益于“內部環境特別好”——

當越來越多的管理者無奈地把生存的籌碼放到“減員”的一邊，試圖以此實現“增效”時，“安貞”的員工隊伍在不斷壯大。近年來，員工人數增加了近50%，人力成本逐年遞增……

當“內訌”被視為中國“最大的浪費”，“內耗”幾乎成為正常開支的時候，“安貞”則顯得格外懂得節約。與張兆光搭檔的書記換過3任，包括諸位副職在內，似乎志同道合者都讓他碰到了……

當人們終于懂得正視人才，而人才卻越發飄忽不定、難以駕馭的時候，“安貞”則是人氣興旺。以至同行們不解：你“安貞”的手術憑什么可以從早上8點干到夜里2點？又憑什么讓國內最頂尖的專家往你那兒跑？張兆光說，不是吹牛的，甚至放出國門的年輕人，也是如數歸巢，無一例外……

太多的不可思議。那么，安貞醫院的“內部環境”是什么樣子？是何方之氣在這里匯成了如此強勁的合力？張兆光又是怎樣應對了這個變數的時代？“安貞”有太多的為什么需要解答。

可能之一：希望會給人帶來巨大的信心

醫院管理者必須懂得設計希望，創造希望。這會使你的患者、你的員工對醫院的前景充滿信心。一個有朝氣、有持續發展能力的單位和組織，是人心穩定的第一要素。

“創建世界一流的醫院”，這是張兆光當年的就職演說?！霸斧I出自己的全部心血”，后來的一切證實，字字千斤。

北京醫療市場強手如林，僅三級醫院近60家?！鞍藏憽钡牡乩砦恢们∏∠菰趲状筢t院的包圍之中。你一個后來者憑什么居上？

“首先要確定目標客戶群”。安貞醫院一開始就把心臟內、外科作為主攻方向。不搞則已，要搞就是最好的。這是張兆光特有的旗艦風度，“先進的不行，一定要領航的”。

可能之二：機會和價值是正比的關系

1992年，張兆光剛剛結束美國匹茲堡兒童醫院的心臟外科專業進修。對于既是專家又是管理者的他，這次機會不僅僅是一次技術上的飛躍，同時，對醫院未來發展產生了重大影響，促使他的導航系統更趨科學、準確。

“應該有能力做國際最前沿的項目”。機會留給后來者的時間和空間本來就非常有限，你必須具備實力和膽量去挑戰最尖端——張兆光選擇了心臟移植。

“文革”之前，中國曾經有過這方面的探索，卻是無功而返。之后，沉重的遺憾一壓18年。從人的心理分析，跨越失敗的障礙比從零起步需要更大的勇氣。也因此，昂貴的機會總是賜于勇敢者?；貒斈?，一炮打響。

于是，中國心臟外科領域一個年輕的醫院站起來。隨之“心臟病找安貞”，就像商業品牌一樣很快鉆到患者心里。

《中國衛生》曾撰文稱“張兆光做事舉重若輕”，并不為過。對于快速搶占制高點的后來者，你又憑什么跟老牌的?？漆t院抗衡？從時間到人力、物力茫茫一片，如何超越？張兆光的對策是“突出重點，兼顧一般?！?/p>

自1992年，安貞醫院成功地完成了第一例異體心臟移植術之后，1995年，他們首開了異體單肺移植術并創造了亞洲存活時間最長的紀錄；同年，腎移植再次被他們搞定；1997年，國內雙肺移植的紀錄重新由他們改寫；1999年，中國肝臟移植的“大力神杯”依然讓他們捧在了手里……至此，安貞醫院成為中國目前唯一一家具備四大臟器移植能力的醫院。

于是，在心臟瓣膜置換的同時，他們可以進行腎臟置換術；心臟病的妊娠婦女在這里可以得到周到的監護；普通科室的項目同樣精湛、到位，全國腹腔鏡培訓中心設在這里；心臟內科介入治療名氣十足；當然還有獨樹一幟的小兒心臟科，8月1日“北京兒童心血管病中心”即在這里成立……美國著名的心臟外科專家對“安貞”下了這樣的結論：沒有哪種手術在這里是不能做的。

這里具有除了精神病、傳染病之外的所有科室。用張兆光的話說，“?？漆t院的便宜、綜合醫院的便宜，都讓我占了”。這個“便宜”不排除讓“安貞”2001年的業務收入比“老牌”的競爭對手多出1個億。道理很簡單，“和專科醫院比我有綜合的強勢，和綜合醫院比我有?？频奶亻L”。

話題回到前面，道理很簡單，“發展”抵御了“下崗”。張兆光“設計的希望，創造的希望”證明，人不是多了，而是不夠；人才不是多了，而是太少。“發展是硬道理”。

國內一位超聲診斷學科的權威，曾被“七雄”爭奪。張兆光作為之一，“三顧”湖北，最終“獨占”義士之心。事后，有記者問及這位專家，為何選擇“安貞”？在3條理由之中，就有“對安貞醫院的發展前景充滿信心”。

“讓事業留人”，這是張兆光人才戰略的基本思路。他清楚，綻露專長、鋪開事業是所有渴望成功的人共性的要求。而事業的杠桿是什么？就是機會。管理者如果不能小心地撿起擦肩而過的各種可能，至少在個人魅力上會大打折扣。

以往大科室建制，擔子壓不到年輕人身上。這就意味著有相當一部分人連表現的資格都沒有。為此，“安貞”創意了獨家構架——把一個病區分成若干醫療組，為更多的人創造獨立運作的機會?！笆球呑邮邱R”，讓指標說話。從病例數量、科研成果、團隊建設等各方面實施控制、評判。很多人才正是在這種壓力之下脫穎。

心外科年輕人黃方炯，搭橋手術很有天分。如果放在大外科，論資排輩，很可能被淹沒掉了。既然看到是千里馬，干嗎不“抽上一鞭子”？于是專門設置了一個搭橋病區——把專長拎出來，張揚，光大。這就是張兆光的思路。

必須承認，現有的制度下，人才的潛力遠遠沒有用盡。怎么將這些沉淀的資源挖掘出來？換言之，舍得為他可能之三：環境和諧是基本的心理夙愿

們營造一定的發展機會和空間，這可以看成對人才需求的一種理解和補償。

張兆光對醫生“走穴”有自己的見解。這要追溯到10年前。他的觀念犀利地穿透浮光掠影，直視到“人才效應”的層面——中國那么大，醫療資源分布不均，讓專家就地掛牌，總比讓患者拖家帶口奔波于求醫之路要經濟、方便得多；而且，通過個人才華實現技術共享，非常有利基層醫院的快速提升；其實，給專家機會，就是給醫院機會?！鞍藏憽毙枰獙＜覟橹蛟炱放?，不僅事關醫院的名氣，而且很多合作項目多是從“私”對“私”開始……

多好的事情。但是，這種“效應”同時產生出“附帶產品”，于是，“走穴”難以擺脫被“正統”打入另冊的命運。

“附帶產品”就是腰包呼呼地鼓起來。張兆光看著醫院私家車星羅棋布，只是提醒各位：“該上稅的，上稅?！痹诠芾碛行虻那闆r下，最大限度地解放人的聰明才智，樂得其所地實現資源的調配和共享，這是管理者最大的勝數。

幾年前，美國哈佛醫學院欲求合作伙伴，成立“中美冠心病診療培訓中心”。按圖索驥，從中國老牌醫院排下來。直到見到張兆光，美國人止步了，目標就是這里。至此，4年時間，這個中心不僅為國內培養相關人員近3000人。同時為“安貞”的心血管專業找到直接與國際對接的渠道。

從醫院提供的資料看：邀請國外著名心胸外科專家來院講學、同臺手術已是醫院的定式。1989年以來，美國前外科學會會長道替教授、比德斯教授，瑞士查里韓教授等外國專家來院進行學術交流1200多人次，講課260多人次?？剖翌I導每年出國參加會議也已是制度。

在經濟學領域，近年有人提出，評判企業價值應該有新的標準。傳統的固定資產、銷售收入等都應視為對過去的肯定。至于未來發展的預測，取而代之的是“機會”。被認為機會越多的企業它的價值越大。在張兆光那兒，機會和價值是正比的關系。

可能之三：環境和諧是基本的心理夙愿

張兆光傾心“安貞”，其中最大的欣慰是“有那么多員工貼著心地跟你干”。他說，這種感覺和壓著、趕著的滋味是完全不一樣的。

醫院心外科黨支部書記胡惠玲這樣解釋職能下屬的“任勞任怨”：院長懂得尊重人，很大部分表現在對你提出方案的認可和采納上。哪怕有效成分只那么一點點，他都給你很大的肯定：這個點子不錯。他不會置人于尷尬境地，即使意見分歧，“先不急，等一等”，是他常用的緩兵之計。也因此跟院長交流不需要太多的顧忌。

化解矛盾是醫院管理者應該具備的操作技巧。人才濟濟，不能因為無能或疏漏，冷了人心。管理者在建制、布局方面應該講究中和、平衡。張兆光的思路，醫院不需要個人英雄主義，而是需要一個互補型的技術團隊，一個高效率的組織。

“安貞”與眾多醫院不同，他們會在一個學科中進行強勢細分。比如心臟外科，搭橋、換瓣、先心病等各拉一支隊伍，使特色突出，偏重不一。之后，各隊之間交叉、合作。如此，既讓專家專出水平，相對獨立，運作起來寬可能之四：冰冷的制度注入情感會創造奇跡

松、靈活；又因為八仙過海，形成競爭，你做100例，我不能做99例。

全國心臟搭橋術大排行，前4名中“安貞”就占兩名——顧成雄、黃方炯。兩俠相遇不是沖突內耗，而是各顯神通。自然，其中最得益的是患者。

創新思維是領航者的基本素質?！鞍藏憽毙陆闪⒌摹氨本﹥和难懿≈行摹?，以全新的醫療流程取代了傳統的管理模式。

“中心”的創建人是老院長吳英愷。當年，他率先推出內、外科一體化的組織構架。之后，在張兆光手里被發揚光大。目前這個“中心”已經將內、外科自然融合?；颊哌M入這個病區享受到的是一個完整、流暢的醫療流程。先由內科醫生診斷；該手術的交外科醫生；術后的護理和治療又回到內科……由于銜接自如，又是輕車熟路，結果時間緊湊，診斷、治療游刃有余。

相比之下，國內一般的內、外科各自為陣，弊端顯現，矛盾突出。而其中更大的玄妙還在曲樂之外：協調通暢的工作程序，恰恰是高素質專業人才的心理需求。也因此，這里格外水漲船高。蕓蕓之中，自然是風景獨好。

張兆光不欣賞醫院不擇手段獲取虛高收入或者偏頗收入，那不是他的追求。他要做的事情必須是從根子上提高效率，降低成本，減少內耗。他要代表的必須是安貞醫院全體職工和廣大患者協調一致的利益。而尋找兩者的契合點是管理者的真功內煉。

當然，諸如怎樣用比較低的價格，實現比較好的服務？怎樣能既把握機遇，又做到有備無患？怎樣在滿足廣大患者基本醫療需求的同時，兼顧與世界接軌？等等，這些都被張兆光視為院長的職能和藝術。

可能之四：冰冷的制度注入情感會創造奇跡

這么多年，最讓張兆光看明白的是：“最大的市場就是人才競爭市場?！?/p>

與“讓事業留人”相對，張兆光崇尚“讓情感留心”。情感可以催生動力。動力可以使慣性持久。

管理者是否敢于徹底進入角色？這里的“敢于”是指必須舍得忍痛割愛和毅然放棄。其中包括鐘情的專業；令人仰慕的名氣；豐厚的收入等等。而很多的人做不到，就好比黑頭的角兒，卻硬是霸著青衣的行頭，最終什么角色也不像，很讓觀眾倒胃口。

張兆光明智?！鞍藏憽边@座一流大廈，必須是眾多專家共同心血的凝鑄。因此，他把自己的位置擺得挺得體——“最大程度地托起大家”。

在他看來，制度管理是表現，人文管理是內宗。“人氣聚集在一起，升華成一種文化，才是最高境界的管理?！彼J為，制度，是人定的；不會定還不會抄么？制度，需要人去執行，又是用來制約人的。因此，最高明的管理應該是如何“經營人心”。

為此，張兆光把“知人善任”視為管理者的基本功。管理者“知人”已經非常難得。曹操可謂其一。下屬楊修結果：一份成功的院長答卷

透徹其肺腑的聰慧，他心知肚明。但曹操卻難于完全“善任”。于是，便有了楊修“生死因才誤”。而專制之下，如此悲劇只是一斑。于是有才者為了腦袋，找到了“大智若愚”、“夾著尾巴做人”之類的保全之計。或許因此，張兆光要做的是現代管理者必須完成的人性超越：識才、愛才，莫過于用才。

人無完人。怎樣“揚長”，把閃光的一面放大？張兆光大刀闊斧：你手術漂亮，我重用你；力排眾議，我信任你；包括你提出的設想、需要的設備，我一口承諾支持你……把你那點“漂亮”發揮的淋漓盡致。同時“避短”，對你性格弱點因勢利導，使之逐漸淡化。比如，龐大的患者群需要“英雄輩出”，個人的力量畢竟有限，必要時，給你樹幾個對手，造成競爭態勢。高興也罷，不高興也罷，自己慢慢覺悟去……張兆光常說，實施優點轉化是管理者的責任。一個人即使只有3分優點，但是你不斷鼓勵，發揚光大，那么3分慢慢會變成4分、5分，甚至7分。

他懂得拔尖人才與環境的關系。他明白珍惜和糟踐的度就把握在自己手上。一會兒把人捧到天上，一會兒摔在地下，這樣的“愛才”激進而且愚蠢。稍有偏頗，就可能毀了個人，毀了學科。

1992年，第一例心臟移植術，張兆光帶著40多人，一個龐大的手術班子走險張家口。每一個人都知道此行的分量。盡管從技術水平到設計方案都應該是萬無一失。但是，畢竟是心臟，是預料之外可變因素最多的手術。無論哪一個點位的疏漏都會全盤皆輸。40多顆心繃得緊緊的。此時張兆光知道大家最需要什么：“成功了，是你們的；有了責任，我來擔?！?/p>

曾經，一名護士嚴重失職，按制度，除名不為過。最終處罰意見放在張兆光的辦公桌上。畢竟十幾年，一個成熟、有經驗的員工。馬失前蹄，不能一棒子打死。諸葛亮當年痛斬馬謖，是因為不如此不足以鎮軍心。而今天，“給一個飯碗”是最大的人心民意。這時的操作不是“殺一儆百”，而是“寬一儆百”。怎樣能使沒有情感的制度，在必要的時候產生意外的效果？人性化不是簡單的寬容，它應該是對制度最巧妙的發揮和維護。

結果，這位做錯事的護士，從此指到哪兒，打到哪兒，無怨無悔。由此產生的附加價值更是出人意料。“工作”在安貞醫院不再是原本意義上付出，更多了尊嚴、榮耀。

“經營人心”更需要管理者的警醒——你知道群眾逆反什么嗎？“如果你做專業，不許別人比你強；你做管理，限制別人的發展；什么好事都讓你占了；你說話不算數；你許了愿不還……”張兆光一氣數落下來，“這不是我的風格”。

在安貞醫院，專業人員不必顧慮自己的學識比院長強了怎么辦。“比我專業棒的人太多了，確實是長江后浪推前浪。”張兆光主張，在成才路上扶人一把。他曾經前后為7人破格爭取高級職稱，相比覺得自己略遜一籌?！斑@沒什么奇怪，每個人的定位不同”。

張兆光認為，MBA不能脫離中國的實際、醫院管理的實際，正像馬列主義理論要和中國實際相結合一樣。在中國做管理，不需要玩弄太時髦的辭藻。道理很簡單，“誠信為本”。一個領導者年初的承諾，年底兌現，做到了就是高明。

“安貞”之前，燕山醫院12年的歷練，張兆光同樣以人格服眾。今天，“燕山”尋求合作伙伴，咬定“安貞”不放。理由是“給了張兆光，放心”。據說，不僅是燕山總公司放心，醫院放心，而且整個公司10萬職工和家屬都放心。

這是無價的褒獎。張兆光承認，這么多年“付出了代價，花了心血”。他所作的一切，是為國家留下一座能躋身世界一流的醫院?！暗侥菚r我會欣然走人”。他已經作好了淡出的準備。

想到開場時他說的第一句話，終于明白，什么是“把自己做人的風格注入到安貞醫院”。

結果：一份成功的院長答卷

張兆光之前，安貞醫院前兩任院長頗有聲名——一位是我國醫學泰斗、著名胸心外科專家吳英愷院士；另一位是前任北京市衛生局局長、著名胸心血管外科專家孫衍慶教授。這無形中給后來接任人造成莫明的壓力。沽名者，兩位斷然不睬；明智者，難免望而生畏。據說張兆光是兩位一致推舉的接班人。

1989年，他走馬上任。年輕；協和醫大教育背景；燕山石化醫院醫生；安貞醫院小兒心臟外科副主任醫師；一步到位做院長。之外，似乎沒有更多值得炫耀的東西。

13年過去，事實說明一切。

今天，安貞醫院已經是一個擁有41個學科和21個病區的三級甲等大型綜合醫院。如果靜止地看，這樣的規模在北京并非鮮見。但是，倘若把歷史的膠片回放一下，你會發現，與百年的醫院、半個世紀的醫院相比，它才僅僅18年的經歷。而且1984年之前，這里不過是一所市屬的結核病醫院。試問，市場比拼的核心是什么？答案應該是速度、效率。

90年代之后，中國復雜、重癥心臟病人的生存希望除了寄托于“北京阜外”，又多了一個“北京安貞”。這是微妙的變化，綜合醫院可以挑戰?？啤撜f，10年前“安貞”要在心臟方面與“阜外”叫勁兒連資格都沒有。而現在，兩軍對峙，已是不爭的事實。2001年“安貞”完成心臟手術2300余例；2002年可望突破2500例。無論是數量還是成功率，在國內綜合醫院都穩居首位。

記得有一位國外經濟學家說過，什么是管理？最好的答案是看一下他的廁所、走廊，或者員工的神情。

“安貞”院內，路徑有序，園藝擺布幽雅宜人。一片竹地，據說并無心供奉，竟能“無心插柳柳成林”，平添花園景色。盡管外科大樓在建之中，卻不見工地的嘈雜凌亂，一切整潔有序。急診輸液區的沙發座套潔白，很像飛機頭等倉的座椅；即使廁所也是同步運行，星級賓館式服務，你前腳出去，后腳馬上有人跟進來打點……

最讓人舒服的是，這里無論醫生還是護士，臉上泛著沐浴過陽光的明媚。他們傳導著心里的舒暢。如果你輸液坐錯了區域，護士小姐照樣提著藥瓶左拐右拐地找到你。她不會責怪，只是提醒你，如果發生意外會很麻煩；如果你等病理片子，到窗口多問過幾次，一旦片子出來，值班小姐會隔著窗戶招呼你，您的片子出來了。她們很理解患者焦慮的心境……

安貞醫院的財務報告同樣驕人。業務收入直線上升。近10年，他們每年以20%～30%的速度平穩遞增。據透露，2001年醫院的人均創造利潤在北京地區排名第一。

張兆光相信視覺，而他的視覺概念“不是看你的房子有多么高大，你的設備有多么先進”。他認為一切錢可以操作的東西都相對簡單。他看重“你的環境，你的細節部位，你的患者心情，你的員工心氣”。張兆光正是按照自己的標準，以及“多一點腳踏實地”的管理理念，書寫著院長答卷。

張兆光學術檔案

張兆光中國協和醫科大學醫療系畢業?，F任首都醫科大學附屬北京安貞醫院院長，心臟外科主任醫師、教授。1999年11月被評為全國優秀院長。2000年3月被評為北京市先進工作者（市勞模）。2001年7月被評為優秀黨員。

專業特長：

從事胸心外科臨床研究十余年，對心臟病的診斷特別是對復雜性先心病的診斷和外科治療有著豐富的臨床經驗，完成了數百例各種類型胸心外科手術。1992年組織領導了異體心臟移植手術。獲1993年北京市科技進步二等獎。1995年作為課題負責人，組織領導了異體單肺移植手術，術后被移植者存活至今，創亞洲肺移植存活時間最長記錄，獲北京市科技進步一等獎。1995年組織完成腎移植手術，患者至今存活良好。1997年領導國內第一例雙肺移植并獲成功。主持并參加二氧化碳激光打孔治療冠心病的科研和臨床工作，取得滿意效果。