中國企業大換班

“企業換帥”對于討論者而言，僅僅是一種嚴肅或隨意的思考；對于讀者而言，那也許是一個有趣或無趣的話題。但透過本文由于“換帥”而陷入的種種糾葛，你分明能看見許多更深屋的東西在不斷地涌動，有社會的、也有個性的、有傳統的、更有文化的，通過對這些“國情”的研讀，你一定能延伸出許多有價值的思考。

——編者

近日，隨著一批企業的換帥，有專家預測：今后5年將是中國企業換帥的高發期。以往企業換帥無論從國內還是國際來講，主要是發生在一些比較成熟的大企業，但目前已有逐漸向中小企業擴散的趨勢，在范圍上也有從傳統產業向新經濟產業擴散之勢。

有人認為，在這場換帥大戲中，50歲左右的企業家將激流勇退，新生代將呼之欲出，這是力不從心還是發展的需要?是為了企業的壯大還是一己私欲?是主動引退還是被迫讓賢?恐怕難以一概而論。但有一點可以肯定，在全球經濟一體化的今天，企業必須不斷尋找新的更強有力的接班人，方能順利地將已經苦心經營了20年左右的企業延續下去……

企業換帥，發展的需要

從海爾、海信管理層的后浪推前浪，到聯想、長虹的新人換舊人，再到華西村等民營、鄉鎮企業小字輩的全面主政，不管“禪讓”還是世襲，我們都可以想見，在新世紀的中國經濟大舞臺上，將有一批更有朝氣、更有活力的年輕舵手率領更強大、迅捷的中國號企業艦隊駛向世界，書寫屬于他們的光榮與夢想。

海信前老總周厚健由臺前退到幕后，只擔任一個掛名總裁，卻把他的女副手于淑珉推到了臺前任執行總裁；放眼看世界的張瑞敏在自己就任海爾集團CE0的同時，又讓為海爾發展一直嘔心瀝血的楊綿綿擔任了，這家國際化公司的總裁；中國彩電業的標志性人物長虹集團董事長倪潤峰，也在長虹分家之后交出經營大權，而改由37歲的趙勇擔任四川長虹電器股份公司的總經理。

不僅僅只是上面提到的那些。南方的鄉鎮企業萬向集團董事局主席魯冠球，在其子魯偉鼎任集團總裁5年后，還將其送出國門深造企業管理；紅豆集團董事局主席周耀庭，也讓其子周海江掌握紅豆集團的主營業務。另據來自珠江三角洲的消息，這個地方的許多民營企業也都打算將帥位移交給他們的下一代。

據了解，在這些退居到幕后的老總中，倪潤峰目前是56歲，柳傳志是56歲，張瑞敏是5l歲，王國端是50歲，海信老總周厚健才只有43歲，他們都正值年富力強的壯年，都還有好幾年甚至十幾年的干頭，他們的提前讓賢體現出一種深謀遠慮：讓更有朝氣的年輕一代成為企業的中流砥柱。

一種兩難選擇

企業領導人的更換是每一個企業最艱難、也是最關鍵的．一個“坎”。

選擇接班人注定要陷入兩難困境：就個人感情而言，喜歡追隨者，希望有共識之人繼任。但在理性上已經意識到，企業和環境的變化，需要不同于自己的人來領導，以便解決自己遺留的或無力解決的問題，使企業得以永續發展。

在國內企業中，企業領導權交接常常因前任對繼任者某些“異已”的行為而出現風云突變的結局。長虹的趙勇于2000的5月上任成為長虹電器股份有公司的總經理。上臺后，他將重心轉向發展高科技、增加產品附加值方面傾斜。為此，他大大提高研發人員及營銷人員的待遇，起用一批搞研發及營銷的新人。

僅僅8個月后，倪潤峰復出，趙勇接著遞交辭職書，揮淚而別。盡管現在評論孰是孰非還為時過早，但可以肯定，趙的離開另有深層原因。

具體到某個特定企業，選擇何人為繼，需要針對其具體情況而定。有時需要新領導人與原有的戰略保持一致一這時，選擇能深入領會現有戰略思想，并希望對此進一步鞏固完善的管理者作為接班人也許是更明智的選擇

企業家的個人責任、智慧和胸懷對其順利解決“交棒”叫的困境有重要的影響。企業領導人只可以打造“百年企業”的信念和理想為指南，以企業利益為重，以個人一時得失為輕，才能在這一問題上保持清醒的頭腦，做出明知的選擇。

子承父業，誰能了結

兩年前，當科龍集團利以一系列驚人的動作對企業高層進行重新祭臺的時候，老人潘寧和新人王國端受到了眾多媒體的追捧。不久前，王國端又重組了科龍的高層領導，一批學有專長、年富力強的新人成為科龍的核心人物。

在科龍贏得一片贊嘆之聲時，另一些與科龍同屬鄉企“一級軍團”的“大哥大”，上卻分明沒有在輿論上跟進。相反，在交接班話題上還保持著低調，似乎甘于讓科龍出盡風頭。沉默自有道理。從培育了鄉企“四大少帥”的萬向、橫店、華西、紅豆4家龍頭企業來行，其開山掌門人均已年屆花甲甚至人逾古稀。魯冠球、徐文榮、吳仁寶、周耀庭早已放手讓“四大公了”在指揮車上發號施令，魯偉鼎、徐永安、吳協東、周海江等少帥們功力不俗，沒有讓老一輩白費心血。其“鄉企四少”的雅號也因此在一些媒體中出現。

其實，父子兵也好、家族制也罷，洗腳上田的企業家們，大多選擇了“衣缽內傳”的交接方式。在誰來接班這道經久的命題上，其思維方式與行為方式并沒有超出他們賴以生仔的農民群體傳統選擇的法則。

許多企業創始人尚在壯年時期，已經未雨綢繆地開始鍛煉新軍，將兒了、兄弟或其他家人放在重要崗位上獨擋一面，一俟時機成熟，便順理成章地成為領軍人物。

對比子承父業所要承受的高壓，或許很多企業家該羨慕潘寧的灑脫，但潘寧的幸運不屬于與他同樣有著鄉鎮企業家頭銜的人。

企業換帥難的思考

企業換帥對于討論者而言，僅僅是一種或嚴肅或隨意的思考。但對企業家來說，則可能意味著所有。

因此，企業換帥難點之一便在于，當掌門人控制企業時，他能獲得鮮花掌聲，具有實現自己抱負的榮譽和成就感，可以獲得相應的貨幣和非貨幣收益。一旦退位讓賢、失去控制權，他能否繼續影響企業的決策，就完全取決于后繼行的意愿

難點之二是，即使掌門人愿意讓賢，企業也很難換帥。因為掌門人在社會上的影響力和他個人的聲望直接構成企業形象的一個重要組成部分。對于企業來說，讓新人接班就可能在短期內使企業的無形資產貶值，就意味著要冒很大的風險。

難點之三是，企業即使能順利地實現掌一人的新老更替，新人能否走出老掌一人的光環，獨立地帶領企業取得新的成功仍具有很大的不確定性。前任建立在個人權威基礎卜的控制能力使得后繼者難以超越。而當企業的名聲隨著接班人對企業的控制力下降而減弱時，企業的發展就潛伏著危險。

當企業換帥因面臨種種難題而無法啟動時，我們就有可能看到那一幕幕不忍看到的圖景：曾經叱咤風云的著名企業家開始頭腦發熱，攤子越鋪越大，戰線越拉越長；或者是勞累過度而過早地離開人世；或者處于權力中心的掌門人經不起酒肉財色的誘惑，晚節不保

當發生非正常的人事地震而導致換帥，對企業的負面影響是顯著的。更有甚者，有些企業發生非正常換帥后，內部的權力斗爭就一發而不可收，最后不得不拆小分家，各自另立門戶，企業從此一蹶不振。

企業換帥難背后反映的是我國企業制度改革的滯后。在政企不分、產權關系模糊的條件下，事實上很難形成正常的適應市場要求的經理人員的選拔、評價和淘汰機制。

其實中國企業目前的這種換帥現象，還不是一種純市場的選擇行為，今后肯定還會出現權力的反彈，但從長遠看，誰也無法阻擋中國企業管理層新陳代謝的步伐，正如誰也無法改變市場經濟的內在規律一樣。