家族企業是最有效的方式

盡管東方希望是“兩權”分離的，不是十足意義上的家族企業，但在中國經濟界，許多人還是將劉永行看做是家族企業的領袖人物。因為他和他的兄弟們共同創造了中國民營企業的奇跡，而且他本人有較為成熟的家族企業理論。

不久前，有人將劉永行和劉永好兄弟二人做了一次比較。根據雙方的經營思路和行為方式，將他們兩人的差異總結為四個方面：

其一，劉永行強調專業化發展，主要做飼料，別的行業很少進入；而劉永好則比較注重多元化發展，除了做飼料，還做房地產、金融、制藥、外貿、印刷、化工等許多產業；

其二，劉永行很長一段時期內只做產業經營，不參與資本經營，他在銀行貸款都很少，甚至自己經常有幾個億的現金存在銀行賬上閑著。當然自2000年開始，劉永行也漸漸進入了資本運營的領域。而劉永好分家后很快就進入資本運營，并且做得很出色；

其三，劉永好分家將新希望上市，由家族企業變成公眾公司，而劉永行則對上市興趣不大；

其四，劉永好邊做企業邊參與政治活動，在全國政協、全國工商聯等組織都有重要職務，而劉永行只做企業，不參與政治和政治活動。

多年來，劉永行一直較推崇家族式企業，他認為家族式企業是效率最高的企業模式。

《商務周刊》：去年以來，中國的民營企業的地位進一步提高，但好像還未達到應有的高度，同時由于環境原因也出現了一些規模縮小的現象。對此，您是怎么看的？

劉永行：2001年以來，民營企業的地位確實提高了不少，但這種提高還太慢了。中國的民營企業的效率很高，可是國家允許民營企業進入的領域還太少。比如說大型工程，總是先要發包給國營或者國有控股企業，然后再層層分包，分包到最后實際進行工程的，都還是一些私營老板。但是每一層轉包分包的企業都要剝一層皮，到了私營企業拿到工程時，他想不偷工減料都不行，否則就要賠錢。相對于國企，民營企業的效率要高，所以只要放開民企的進入領域，整個社會的效率就會提高。又比如說電力行業，中國的煤價全世界最低，人力也便宜，但電價卻非常之高，這還是由于國有企業效率低下的問題。如果電力行業開放，我們東方希望也想進入。

據我了解，從2001年以來，民營企業的投資有下降趨勢。這其中主要的問題還是因為稅費負擔過重，原來有些已經做大的民營企業現在又在變小，由實業公司變成了個體戶。因為個體戶是包稅制的，而實業公司的賬目清楚，因此稅負就重。除了高科技以外，現在實業方面各行業盈利困難，大量中小企業從實業轉向了投資，變成了買房族、炒股族。因此政策上是不是可以考慮減稅，把民營企業的投資環境改善一下。

《商務周刊》：去年以來，一批家族式企業紛紛上市，對此您是怎么看的？

劉永行：一個公司，原來操作的資產不過一億或幾億，一上市就籌資10個億、甚至十幾個億，這樣的上市對公司有好處嗎？對于一個公司來講，上市可能會使其發展出現了一個斷裂帶，這往往是要付出代價的。股民的錢雖然名義上甚至不用付息，但是他們的錢投進來，是希望你給他們帶來比銀行利率更高的收益率。企業家應該有戰戰兢兢、如履薄冰的感覺。民營企業的信譽是靠自己做出來的，我們賠了錢不會有國家給你來債轉股，甚至危機關頭的大額貸款你也不能指望。雖然現在上市錢好拿，但是作為民營企業家，我們要冷靜。所以我將來上市的話，首先是所用資金的項目一定要清楚，其次我并不希望股價創造什么高位奇跡。我希望投資我企業的人都能長久地賺錢。這個基礎只能是做好實業。

《商務周刊》：您曾說過，家族企業永遠不會消失，您的理由是什么？

劉永行：家族式的企業是企業發展很有效的一種方式。因為經營者對企業資產是高度負責的，他是不會亂花的，所以說家族式的企業永遠不會消亡。在世界500強企業中就有40%是由家族式所有或經營。中國現在這幾年出現貶低家族企業的趨向，我覺得這是完全錯誤的。家族企業并不是一種落后的形式，它是企業發展的最為普遍最為有效的方式。但它和任何企業一樣有它的弱點。盡管它高效率、對企業高度負責任、決策迅速，但它的弊端第一是企業的風險抵御能力低，不能有效地分散風險；第二是公司的規模做大了以后，難以保證最優秀的人才在最高位置上。如果不能找到最優秀的人才在最高位置上，那么企業的發展規模就要受到限制。這就是家族企業的弱點。

《商務周刊》：中國家族企業的高效率來自何處？

劉永行：家族企業的效益是非常高的。他沒有明確的會計、出納、廠長、經理，甚至沒有明確的保管，什么事都是一家人兼起來的，一個人可以做幾個人的事。社會法制不健全，法制觀念淡薄，信用水平不高，這極大地增加了中國企業的管理成本。以飼料企業為例，這對中小型企業影響最大。需要150人的飼料工廠，中國的國有企業大概要200-300人左右，我們希望集團大概要100人左右。而我在美國看到，同等規模的飼料工廠只要7個人。很多人認為這與人家的機械化水平有關，這是完全錯的。以飼料工廠來說，中國的飼料企業機械化的程度是高于美國的。因為在美國的飼料行業，像這種規模的小廠，基本上屬于要淘汰的工廠，一般是六七十年代建的，自動化程度很低；都是機械化控制的。而我國的中小型飼料廠幾乎所有都是新建的、自動化的。

那么差別在哪里呢？我們所有的工廠都有一個大圍墻.保安、收貨員、發貨員、化驗室、地磅房，而美國工廠都沒有。在國外，比如在美國，這些統統都不要，這些都是社會提供的公共產品。小型的生產資料沒人偷，所以不需要門衛、保安；就是偷了也賣不掉，也就是說員工也不會偷；他的交易是建立在合同基礎上，企業關系是建立在法律基礎上的。所以他進貨時對方就按規定給你送來，送來之后，工廠都有地磅房，廠長就在計算機控制室里，不見面就把貨稱了，然后拉到地坑里面把貨下掉了，這都是計算機完成的。從技術角度說，我們也能完成，但在我們這里卻決不能這樣做。為什么呢？可能會有假貨。國內的法制和信用程度，嚴重地制約了我們的生產力，付出了高昂的成本。在我們100多人的工廠里，仔細分析，有一半人是不需要的，對剩下的一半人再分析，才是我們的能力問題、文化程度和機械化水平問題，至少一大部分人是不需要的。

《商務周刊》：如果將上市公司和家族類企業結合會很好嗎？

劉永行：上市公司有規模、便于聚集人才。這是他的優點，但他的管理環節也很多，這也是國際上大型的上市公司效率低下的一個重要原因。中國溫州的個體戶資金效率是最高的，全世界所有的企業都比不上他們。國際上大型企業凈資本回報率達到10%就是高的，20%就高得不得了，30%就可能是最優秀的企業了。但個體戶資金的回報率是百分之百的，所以說創立個體戶是最好的形式。但它做大起來需要很長時間。可是上市公司一下子就可以把幾十億資金集中起來，他的資金回報率也許只有5%、10%，但它的總量大。所以說各有各的好處，不能完全從效率觀念說家族企業非常好，從規模觀念說上市公司好，這只是社會企業界的分工，只有把家族企業的效率和上市公司的規模組合起來，社會體制才會完善。

《商務周刊》：您一直說，要把東方希望作成百年老店，實現這一目標的關鍵因素是什么？

劉永行：家族企業也能做大做久，關鍵取決于是不是有最優秀的人在企業的最高層，在與GE公司CEO對話之后，我對企業文化有了新理解，企業文化就是企業的創始人或最高負責人的世界觀和處事風格，作為一種行為準則，灌輸到員工中去，在員工中達成一種共識，并在實踐中證明是正確的，從而成為企業員工自覺的行為規范。正是這樣的“希望文化”維系了希望集團19年的發展，并將在今后一直影響下去。