走進公司的第一批獨生子女

數十萬80年代出生的獨生一代們開始步入工作崗位，對于同他們有著巨大“代溝”的公司經理來說，這些公司新生代“出格”的言行舉止讓他們感到頭痛，如何在管理中激發他們的斗志和創造力呢？

染著金色、栗色的頭發，穿著肥大、顏色鮮艷的“奇裝異服”，每天忙個不停地發手機短信和用QQ聊天……對于易景公司總裁王峻來說，這幾個7月剛剛成為他公司職員的大學生“出格”的言行舉止讓他難以接受。“他們無視公司上下級的差異，對老員工缺乏應有的尊重。”這位40出頭、頭頂微禿的公司CEO說，“我和他們好像有些難以溝通。”

并不是只有王峻才有這樣的煩惱。按照北京師范大學社會心理學系王司教授的說法，這是80年代獨生一代走向社會的第一個年頭。在今年，中國有數十萬獨生子女從學校涌入社會。

他們的確是一個讓你感到頭痛的群體：對周圍一切新鮮的事物、知識充滿好奇，但有時會淺嘗輒止；冒險精神在他們身上并不缺乏，但傳統觀念所推崇的責任感卻難于尋覓；舊有的價值觀已經被他們打得粉碎，但他們對未來和理想并沒有清晰的看法。

對于新生代職員，不同管理層眾說不一。有的認為他們是充滿生機的一代，有的認為他們是難于磨合的一代，更有甚者擔心他們頹廢的心態。

“只要有創新能力，喜歡互聯網的職員，我們都歡迎。生活頻道的員工平均23歲，其中有不少是獨生子女。”國內一家知名網站的部門主管楊仔對記者說。楊仔是2001年清華大學畢業的香港人，他已成立了自己的創意工作室。他更喜歡獨生子女新生代職員活躍的一面：“在歐洲或香港，創意師年輕化已成明顯趨勢。我的職員年齡均與我相仿，他們思維獨特，創意往往能另辟蹊徑。”

但并非全部的崗位都需要更多靈感，一家報紙的主編強調，他們的思維空間毋庸置疑，但他們的觀點易趨于偏激，不能代表大多數人對事件的看法。而國營及民營企業似乎也對這些新鮮血液感到撓頭。“他們怕吃苦，計較個人利益，有時對老員工不尊重，不服從上司管理。”首鋼通訊公司的技術經理王生指出。

他們是獨生的一代，“自私”成為他們最顯著的標志。而且，他們的自私理直氣壯，沒有像60年代人那樣以之為恥，也不像70年代人做事有所顧忌

的確，他們是家中的“寶貝”，也是公司里的新鮮血液；但對這些新生代職員，原有的管理規則難道真的都要一一廢棄？

“對于他們沒有必要打破管理規則，”創智咨詢公司管理顧問周瑜認為，但在公司開放式運營的發展趨勢中，“管理須經過適當的變通，才能對新生代職員產生有效的激勵。”

“無論如何，你需要對他們另眼相看。”周瑜說。

“自私”法則

他們是獨生的一代，“自私”成為他們最顯著的標志。而且，他們的自私理直氣壯，沒有像60年代人那樣以之為恥，也不像70年代人做事有所顧忌。

“即使他們對工作的關注，也來自于同自身利益的關聯。他們有足夠的理由向上司提出質疑，更不允許工作損害個人的絲毫利益。”周瑜說，“沒有別的理由，就是因為獨生。”

與現在大規模實行的矩陣管理和項目式管理所提倡的團隊合作精神相比，這些獨生子女的特質顯得有些不合拍：既然崗位職責中沒有明確“我”要為別人做什么，為什么我要做呢?做了又有什么利益?“項目實施前的充分溝通是非常必要的，必須明確每個人的職責。”周瑜強調，針對這種心態，管理者更重要的是為員工尋求定位，再落實職責，通過責任和職責發揮團隊精神。

“對于80年代出生的職員而言，做事完全是自我，那么你就留給他空間，給他以思考，讓他領悟自身角色的重要性。”周指出，這樣可以讓他們“明確每一項任務既是為自己，又是為了大家”。

獨生子女也需要朋友。一些跨國公司的辦法是將70年代出生的經理和80年代出生的職員組成項目組，“他們沒有兄弟姐妹，但如果能夠在單位里獲得這種感覺，合作可能來得更愉快。”30歲的西門子公司公關經理王傳東認為，70年代出生的經理生長環境雖然與公司的新生代職員有所差別，但畢竟年齡差別不大，可以較好克服“管理與基層之間的代溝”，產生互動效應。也就是說，70年代出生職員工作的目的性和獨立性，可以帶動新生代職員迅速適應工作，達成共同的目標。

“魅力”上司

“個性及形象的魅力使杰克·韋爾奇的影響力無處不在，但一點也感覺不到同他的距離。”杰克·韋爾奇的同事們對他如此評價。

對于80年代出生的獨生子女來說，叛逆性似乎與生俱來，他們可以為了絲毫的正義大動干戈，也會對一個呆板的上司出言不遜。獨立的思想使他們不再有盲目的信賴，做他們的上司不太容易。

雖然個性有些放縱，但對他們的管理并不會因此變得神秘。矩陣式管理正打破了原有的級別限制，不少公司的短線贏利計劃，使得運作的項目遠遠大于上司本身。研究人員發現，上司在能力和事業上成為榜樣是重要的，因為新一代職員們渴望成長，他們希望上司有相當的學習和帶動能力。剛剛從北京大學信息管理專業畢業的崔毅說，“我對自己的上司很滿意，他幫我解答問題，而且他在成長，我也在成長。”而崔毅的經理王項對此解釋是，上司與下屬的區別很重要的一點在于學習能力。

“作為經理人不讓自己淘汰的前提條件是，教給下屬如何降低被淘汰幾率；看到他們升值，自己的事業自然也就有了提升。”王項說。

創智咨詢公司顧問周瑜指出，情緒式管理對于新生代職員可能來得較適合，當管理者從心底產生沖動和項目運作的熱情，上司的魅力也由此最大限地激發，可以成為下屬的榜樣。

事實證明一些獨到的方式對新生代職員發揮了不錯的作用。以愛立信公司為例，公司內部溝通機制為基層經理們提供了有利的管理手段，管理的課程中開始滲透越來越多的人格培訓，上司們有更多機會顯示幽默和隨和的本性，用個性打造新型職業團隊。

新生代逆傳統的個性，意味著以往公司采用的集中營式或軍訓式的員工培訓已經過時了。新生代職員們更喜歡這些王菲式的話語：“我工作，我快樂”，他們因為快樂才工作。

我工作，我快樂

最新的管理學派認為管理的最高境界是破除陳規。管理實踐證明，在新生代職員身上最靈驗的就是人性化管理。首先是寬松的環境和先進的網絡管理平臺。他們更習慣于多窗口辦公，QQ、Mail同時進行，他們熱衷于公司員工論壇里的帖子，意見箱里的反饋。從心理學的角度講，互聯網是滿足既習慣封閉又渴望交流這種復雜心態的有效手段，這一點不僅限于獨生子女員工。“工作中的8小時是我生命中最重要的，在網絡中我能感覺到與所有思科員工的交流，”美國思科公司人力資源總監帕內爾說。

另一方面，第一代的獨生子女畢竟生活在相對舒適的環境中，這使他們的生活需求跨越了馬斯洛的生存和溫飽需求層次，對香水和時尚消費情有獨鐘，進入了成就自我價值的階段。所以，為了生成新的激勵機制，越來越多的企業實行彈性薪酬；滿足新生代職員消費與發展并存的愿望。

“可能你覺得新生代職員生性有些偏執，因為沒有監控時，他們的行動容易出格。只要能實現最終目的，他們寧愿為自己做事留下寬松的空間。”麥肯錫咨詢顧問Tony·楊指出，疏導這一矛盾最有力的方式是：結果式管理。微軟公司內部除了郵件溝通、在線填寫項目進程表外，沒有太多繁瑣的表格，一切溝通手續從簡。這種人性化管理讓微軟成為很多新生代職員的夢想。剛去微軟（中國）公司不久的Johnson說：“這種辦事方式感覺很好，工作目標是你在年初自己制定的，你的價值體現非常明確，找到價值也就找到了自己在公司的位置，我很有成就感。”

新生代逆傳統的個性，意味著以往公司采用的集中營式或軍訓式的員工培訓已經過時了。新生代職員們更喜歡這些王菲式的話語：“我工作，我快樂”，他們因為快樂才工作。