趙濤－中庸者生存

中庸者生存

他目標(biāo)明確，卻態(tài)度淡泊，做事積極，卻從不苛求。當(dāng)我們笑言趙濤遵循中庸之道，深諳中醫(yī)之理的趙醫(yī)生笑了卻表示十分贊同，“中庸是這個(gè)世界萬事存在的核心，這個(gè)世界本來就是要在平衡和協(xié)調(diào)中發(fā)展的。公司之間，人和人之間，理想和現(xiàn)實(shí)之間，你能夠把握的和你不能把握的等等，記住——中庸者生存。”

在華潤(rùn)大廈28層，當(dāng)我們提到趙濤的名字，小姐十分確定的講他正在酒吧間等你們。這是一個(gè)著名的私人會(huì)所，穿過華麗的走廊，在另一頭陽光透過整個(gè)落地玻璃墻映得屋內(nèi)安靜而明亮，趙濤坐在沙發(fā)上，星期五的早晨，茶幾上泡了一壺茶，他手邊放著一本書，明亮的陽光、清涼的空氣和這個(gè)私人會(huì)所里恰到好處的裝點(diǎn)，讓這個(gè)早晨格外顯得閑適而賞心悅目。這個(gè)時(shí)候如果要給趙濤一個(gè)定位的話，我更傾向于選擇步長(zhǎng)董事長(zhǎng)的大公子，而非步長(zhǎng)總裁。

趙濤不夠出名，但是步長(zhǎng)腦心通足夠出名。日前SDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所發(fā)布消息稱，“在眾多國產(chǎn)藥中，有6個(gè)品種的年銷售額超過5億元，成為國產(chǎn)藥的佼佼者，這6個(gè)產(chǎn)品分別是西安楊森制藥有限公司的嗎丁啉、成都地奧集團(tuán)的地奧心血康、步長(zhǎng)集團(tuán)的步長(zhǎng)腦心通、天津天士力集團(tuán)的復(fù)方丹參滴丸、西安利君集團(tuán)的利君沙和哈藥六廠的嚴(yán)迪。”是什么使這個(gè)成立僅僅8年的企業(yè)創(chuàng)下了如此驕人的業(yè)績(jī)？

趙濤1989年畢業(yè)于西安醫(yī)科大學(xué)，父親趙步長(zhǎng)先生是當(dāng)時(shí)咸陽非常著名的心腦血管醫(yī)生。雖說家里衣食無憂，然而早在上大學(xué)的第一年，趙濤就別出心裁的自己買回了咖啡粉，在家里熬好后沿街賣起了熱咖啡，然后在同學(xué)之間倒賣明信片。到后來從家里拿了一萬七千塊買了三臺(tái)游戲機(jī)，在咸陽開起了第一家游戲廳，游戲廳一年進(jìn)賬一萬六千塊，本兒還沒回來游戲機(jī)倒熱遍了咸陽，但是趙濤很快用高于當(dāng)年進(jìn)價(jià)的價(jià)格賣掉了自己的游戲機(jī)，這是他做成的第一筆收獲不匪的生意。趙濤對(duì)商業(yè)天性里的興趣和敏感因此得到了充分的肯定，他說自己對(duì)商業(yè)的向往在那個(gè)時(shí)候被打開了。

這時(shí)正值1989年大學(xué)畢業(yè)生等待國家分配的時(shí)候，因?yàn)楹蛯W(xué)生處長(zhǎng)鬧僵了，趙濤原本分到西安的名額被別人擠掉了。年輕人氣盛，最后干脆抗分配，結(jié)果無處可去，在家里養(yǎng)了一段時(shí)間蝎子，在醫(yī)院里頭掛牌治起了假性近視。說起這一段故事，趙濤還記得自己當(dāng)時(shí)最不好意思參加同學(xué)聚會(huì)什么的，因?yàn)橥瑢W(xué)們都是在各大醫(yī)院上班，只有自己尚是一無業(yè)游民。不過老天弄人，當(dāng)年那些大醫(yī)院的年輕醫(yī)生們現(xiàn)在成了名氣或大或小的中年醫(yī)生，而趙濤卻創(chuàng)造了一個(gè)以步長(zhǎng)腦心通產(chǎn)品為主，集團(tuán)各種產(chǎn)品銷售總額逾10億，納稅累計(jì)超過3億的步長(zhǎng)集團(tuán)，質(zhì)變的成了身價(jià)不菲的新一代企業(yè)家。

獅城第一桶金

1991年步長(zhǎng)父子應(yīng)邀參加在新加坡舉辦的全球中西醫(yī)結(jié)合會(huì)議，在會(huì)議安排的一次中醫(yī)針灸治療中，趙濤給癱瘓了六年的一位新加坡患者劉雅美扎了一針，奇跡般的劉雅美從輪椅上站起來開始走路了。當(dāng)我們對(duì)這個(gè)故事的夸張性表示懷疑時(shí)，趙濤解釋說，其實(shí)能否產(chǎn)生扎一針就可以走路的效果，是因人而異的，總有一部分人是可以的，做為醫(yī)生你一定要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來判斷。當(dāng)興奮的患者家屬以重金表示酬謝時(shí)，趙濤十分理智的謝絕了，他的商業(yè)天份使他很快的判斷出這是他人生的一個(gè)機(jī)會(huì)，相對(duì)這個(gè)機(jī)會(huì)來說那些酬金實(shí)在微不足道。他委婉的提出如果可能的話，能否將這件事在媒體上傳播。對(duì)方很快就安排了新加坡《聯(lián)合晚報(bào)》對(duì)趙濤的專訪，一經(jīng)刊出迅速被其他媒體競(jìng)相轉(zhuǎn)載，在新加坡引起了巨大的轟動(dòng)，在媒體沸沸揚(yáng)揚(yáng)的傳播中，這個(gè)27歲的年輕人，在新加坡公眾心中很快被罩上了神秘的光芒。慕名前來求診的人幾乎排到了三個(gè)月以后。

如今再回顧這段歷史，趙濤十分得意，“三個(gè)月我賺了90萬人民幣”，有了這第一桶金做基礎(chǔ)，趙濤很快為自己的未來畫下了一個(gè)草圖。針灸治療心腦血管疾病有效率很高，而老爺子趙步長(zhǎng)在心腦血管方面又有自己獨(dú)家的藥品可以輔助治療，但是這兩項(xiàng)加起來所能治療到的人群實(shí)在數(shù)目有限，如果將針灸和藥品結(jié)合起來，做成一種產(chǎn)品兼容兩項(xiàng)的長(zhǎng)處，并且產(chǎn)品容易規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化形式發(fā)展，那么這將是一個(gè)多么巨大的商機(jī)啊。

1993年8月咸陽步長(zhǎng)藥業(yè)成立，公司推出的第一個(gè)產(chǎn)品即是由趙氏父子發(fā)明的步長(zhǎng)腦心通，步長(zhǎng)腦心通最大的特點(diǎn)是蟲類藥與植物藥的配伍，蟲善打洞，其體內(nèi)的活性蛋白酶在溶解血栓方面發(fā)揮著重要功效，市場(chǎng)上也有一些產(chǎn)品采用同樣的配方，但在工藝上無法解決將這種蛋白酶保留下來的問題，所以在藥效上差距很大，這正是步長(zhǎng)腦心通能夠打開市場(chǎng)的關(guān)鍵。趙濤深刻的領(lǐng)悟到“這個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，要想出人頭地，首先要有好的產(chǎn)品，有自己的絕活，這是任何制藥企業(yè)都繞不開的前提，不論是西藥還是中藥。”

從500萬到10個(gè)億

“好酒也怕巷子深”，何況一個(gè)新成立的民營(yíng)企業(yè)，一個(gè)剛剛開發(fā)出來的新藥，如何讓市場(chǎng)認(rèn)可，如何打開市場(chǎng)知名度，這是毫無市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的步長(zhǎng)父子很快面對(duì)的新課題。趙濤天性里喜歡新鮮的挑戰(zhàn)，從沿街叫賣咖啡、倒騰游戲機(jī)、掛牌治療近視眼，到承包腦血管專科，到在新加坡行醫(yī)，他的軌跡一直都是這樣毫無定式的卻一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階的跳躍著來，本性里對(duì)新生事物的開放、敢于承擔(dān)、敢于突破的勇氣，使步長(zhǎng)逐步由迂回曲折轉(zhuǎn)到柳暗花明，到最終豁然開朗。

“其實(shí)很多時(shí)候我并不愿意多談這一段經(jīng)歷，因?yàn)榭偟膩碚f其實(shí)步長(zhǎng)腦心通當(dāng)年的成功在產(chǎn)品具有良好療效的前提下，和當(dāng)時(shí)我們所采用的廣告策略是分不開的，用現(xiàn)在的眼光來看并無特別之處，最重要的是我不愿意誤導(dǎo)其他的企業(yè)去走廣告這條路線，因?yàn)槭紫犬?dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)機(jī)會(huì)是不可復(fù)制的，我們的做法如果脫離了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是不可能成功的。一個(gè)企業(yè)最重要的是管理者要懂得因時(shí)制宜，要及時(shí)改變。”

突破僵局

由于最初毫無市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，1994年一年全國市場(chǎng)的回款都非常不理想，當(dāng)時(shí)屬于全國銷售里最好的城市之一哈爾濱年當(dāng)年回款僅有8萬，市場(chǎng)銷售進(jìn)入了一個(gè)僵局，繼續(xù)僵持下去，步長(zhǎng)必然無法支撐。怎樣打破這個(gè)僵局，到哪里去開辟新的市場(chǎng)，怎樣激活已經(jīng)進(jìn)入的城市，采取什么樣的營(yíng)銷手段，如何有效的拉動(dòng)步長(zhǎng)腦心通市場(chǎng)的消費(fèi)，這將是步長(zhǎng)避無可避而且?guī)缀跏潜乘鏀车囊粓?chǎng)硬仗。

1995年4月份公司開會(huì)決定選擇城市作試點(diǎn)，進(jìn)行針對(duì)性的營(yíng)銷突破。然后選擇了當(dāng)時(shí)銷售最好的城市哈爾濱為試點(diǎn)，6月份開始突破性營(yíng)銷。

夏季本是心腦血管病的淡季，選擇這個(gè)季節(jié)主要是避開了當(dāng)時(shí)保健品強(qiáng)勁的鋒芒，因?yàn)檫@個(gè)季節(jié)也正是保健品的淡季，其次也有反其道行之，在真正的銷售旺季到來之前先熱熱身摸摸經(jīng)驗(yàn)的想法。

講起這一仗趙濤坦言最初連基本的媒體選擇都不懂，在當(dāng)時(shí)哈爾濱兩家著名的媒體《新晚報(bào)》和《生活報(bào)》上各做了一個(gè)八分之一通欄的廣告，很快就通過咨詢熱線發(fā)現(xiàn)《新晚報(bào)》的反饋率比《生活報(bào)》高一倍，為什么同樣的知名度，相同的發(fā)行量效果卻相差這么大呢？后來才發(fā)現(xiàn)原來前者是在哈爾濱市發(fā)行，而后者則在全黑龍江省范圍內(nèi)發(fā)行，由此恍然大悟，趕快做了及時(shí)的調(diào)整。

最重要的是通過電話和電臺(tái)熱線，消費(fèi)者迅速得到了真實(shí)溝通，作為營(yíng)銷的總指揮，你知道了該如何真正取得消費(fèi)者對(duì)這個(gè)藥品的認(rèn)可。原來由總部精雕細(xì)琢打造出來的宣傳文案過于專業(yè)，而消費(fèi)者感興趣的是通俗化的、容易理解的。趙濤現(xiàn)場(chǎng)指揮，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣迅速將很多原計(jì)劃做了相應(yīng)的調(diào)整。

3個(gè)月后步長(zhǎng)腦心通在哈爾濱的銷售量一下子直線上升至170萬，這個(gè)重整山河的第一仗，趙濤在他的草圖上畫下了一個(gè)漂亮的驚嘆號(hào)。

克隆全國

哈爾濱的成功主要得益于兩點(diǎn)，其一是東北人的非理性消費(fèi)，這種非理性消費(fèi)迅速的引導(dǎo)了購買行動(dòng)。另外最重要的一點(diǎn)是產(chǎn)品的療效好、口碑好，而經(jīng)療效印證與口碑相傳后這個(gè)市場(chǎng)能夠真正扶起來就不倒。最重要的是當(dāng)時(shí)對(duì)藥品大家普遍還沒有什么營(yíng)銷意識(shí)，在整個(gè)心腦血管藥品市場(chǎng)上，以步長(zhǎng)腦心通這種廣告攻勢(shì)大肆營(yíng)銷的獨(dú)一無二僅此一家，能夠這樣做的也只有當(dāng)時(shí)名躁一時(shí)的保健品——延生護(hù)寶液，趙濤的獨(dú)家手法將保健品的營(yíng)銷手段用在了藥品上，結(jié)果正可謂歪打正著。

脫離開產(chǎn)品本身的因素，趙濤深刻的意識(shí)到任何成功都有其特殊的時(shí)機(jī)。不論是當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷方式、市場(chǎng)機(jī)會(huì)還是廣告策略現(xiàn)在看來都有很大程度的不可復(fù)制性。還好最初定下來的到哈市坐鎮(zhèn)指揮的就是他本人，這樣才可以切實(shí)的根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的形勢(shì)及時(shí)的調(diào)整策略，能夠大膽的在廣告投入方面根據(jù)銷售的直覺像押寶似的敢賭。由于當(dāng)時(shí)公司的經(jīng)費(fèi)非常緊張，如果換了其他人，且不論會(huì)不會(huì)犯了奉總部圣旨“紙上談兵”的毛病，僅僅這個(gè)廣告敢不敢投這么多就是大問題。如果拍板的人猶豫不決，廣告打一半，就像燒水就燒到60度，前面的功夫都白費(fèi)。選合適的人，判斷他的性格在關(guān)鍵時(shí)刻能否執(zhí)行透徹，這是趙濤在之后的經(jīng)營(yíng)中十分注重的一點(diǎn)。

哈爾濱的成功模式很快在1995年下半年被克隆到了全國各大城市，而1996年步長(zhǎng)集團(tuán)最重要的營(yíng)銷策略即是在全國100多個(gè)地區(qū)中小城市“將哈爾濱模式克隆下去”。盡管這一策略在現(xiàn)在的各類營(yíng)銷戰(zhàn)中看來并無多少高明之處，然而在當(dāng)時(shí)特定的市場(chǎng)環(huán)境之下，步長(zhǎng)腦心通在全國各大中小城市依靠它卻所向披靡，兩年翻了數(shù)個(gè)跟頭，普遍銷售回款都從三至五萬的數(shù)量發(fā)展上升到十七、八萬。很快在1996年腦心通在全國市場(chǎng)上普遍創(chuàng)造了良好的知名度、美譽(yù)度。

推進(jìn)改革

步長(zhǎng)腦心通在1995、1996、1997年三年持續(xù)實(shí)現(xiàn)每年400%的高速增長(zhǎng)后，慢慢顯示出成長(zhǎng)的趨緩現(xiàn)象，明顯原有的營(yíng)銷方式對(duì)市場(chǎng)的效果已經(jīng)很弱了。這時(shí)候集團(tuán)內(nèi)部有些人認(rèn)為產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)到了衰落期。此論很快在集團(tuán)內(nèi)部得到了一些人的認(rèn)同，粗略看來從1993年8月至1997年底，經(jīng)過這么長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)推廣尤其是連續(xù)三年成熟期的高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)增長(zhǎng)趨緩，其周期趨于衰落似乎也順理成章。

趙濤尖銳的否決了這種說法，“唯有科技上的重大突破、技術(shù)革新才會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的尾聲。現(xiàn)在有什么產(chǎn)品能夠取代步長(zhǎng)腦心通的市場(chǎng)地位呢，并沒有!”根本的原因不在于產(chǎn)品的生命周期，而在于原有的營(yíng)銷手段乏力，已經(jīng)不能使消費(fèi)者產(chǎn)生新的購買激情了。趙濤果斷決定將原有的品牌廣告全部轉(zhuǎn)換為專題或者小對(duì)話形式，以求就產(chǎn)品與消費(fèi)者達(dá)成深度溝通，并且同時(shí)在全國70多個(gè)衛(wèi)視集中播放。

這個(gè)營(yíng)銷的突然急轉(zhuǎn)彎，很快遭到了來自集團(tuán)內(nèi)部絕大多數(shù)人的反對(duì)，很多人在問，步長(zhǎng)過五關(guān)斬六將發(fā)展到今天，我們有沒有必要冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)？至少在今天銷售增長(zhǎng)的趨緩并非生死關(guān)頭，而我們做這種轉(zhuǎn)折性的改變，卻可能因這招險(xiǎn)棋而步入生死關(guān)頭，有必要嗎？

對(duì)于步長(zhǎng)的未來，趙濤的目光放到了比別人更長(zhǎng)遠(yuǎn)的地方。營(yíng)銷無定式，最重要的一點(diǎn)就是及時(shí)求新，及時(shí)改變，人都有陷入惰性的慣性，意識(shí)到改變固然重要，但是最重要的是能夠真正的讓改變的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

就這一過程中父子交手的很多細(xì)節(jié)，趙濤父子在一起接受財(cái)智時(shí)代的采訪時(shí)，曾有一段非常精彩的對(duì)話——

財(cái)智時(shí)代：在這36年之中，有沒有一件事，您父親為您做的，至今記憶猶新？

趙濤：從小父親對(duì)我一直就是，你想做什么事情，只要他認(rèn)為沒有太大的問題，就支持你，所以我很多事情敢想，想過就敢干，沒有心理壓力。我覺得這一點(diǎn)我們家老爺子做得非常好。做對(duì)做錯(cuò)都不重要，只要你想做就去做，這種東西一直到今天還在我身上延續(xù)。想到的就去做，敢想、敢干，我覺得做企業(yè)這很重要。我印象最深刻的就是在步長(zhǎng)集團(tuán)1998年，當(dāng)時(shí)我們集團(tuán)銷售額在下滑的時(shí)候，按照原有過去的營(yíng)銷策略在市場(chǎng)上已經(jīng)不見效了。所以我們?cè)诜e極探討新的營(yíng)銷策略，當(dāng)時(shí)我提出在全國衛(wèi)視打廣告的聯(lián)動(dòng)打法。沒有人支持我，各種各樣的信息傳到老爺子這里。

財(cái)智時(shí)代：他不敢跟您說了。

趙濤：不，因?yàn)槲艺J(rèn)為這是對(duì)的，我來說服大家，我也給董事長(zhǎng)做工作，最后董事長(zhǎng)說，好了，我們就這樣做，讓總裁去試一把。大家想明白也就這樣做，沒有明白的去想明白，我們不探討。事實(shí)1998年這一仗打贏了。如果當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)認(rèn)為，這個(gè)事情就是堅(jiān)決不能做，那你說我這做兒子的，還不能因?yàn)檫@事把老人家的心傷了，但是這事不做，那可能對(duì)步長(zhǎng)公司留下了很多遺憾，可能就沒有今天了。因?yàn)楦蛘桃粯樱髴?zhàn)役，每一個(gè)戰(zhàn)役不能敗，做企業(yè)也是如此，重大戰(zhàn)役上一定要贏。

盡管是在勉強(qiáng)認(rèn)同的情況下按照新的方案做了，但是在三個(gè)月之后情況真的發(fā)生了質(zhì)的改變，在衛(wèi)視連動(dòng)策略之下，步長(zhǎng)腦心通的銷售直線突進(jìn)，實(shí)踐證明了趙濤在這個(gè)決策上的準(zhǔn)確性。但是這個(gè)力排眾議的難度還是讓趙濤深刻的體會(huì)到了企業(yè)里改革者和當(dāng)權(quán)者之間的關(guān)系。

“改革者沒有好結(jié)果，除非改革者是當(dāng)權(quán)派，當(dāng)權(quán)派如果是保守派，企業(yè)根本就沒有辦法被真正推動(dòng)，只有當(dāng)權(quán)的人改革，改革才會(huì)有結(jié)果。我是步長(zhǎng)集團(tuán)的改革者，同時(shí)也是當(dāng)權(quán)者，但是就這樣每一次推動(dòng)改革阻力都很大，幾乎是無時(shí)無刻沒有阻力，更何況其他人呢？”

1997年當(dāng)趙濤意識(shí)到在咸陽這個(gè)地方去發(fā)展一個(gè)全國區(qū)域的品牌難度很大，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展其生存的環(huán)境在直接、間接的地方都起著至關(guān)重要的地方。當(dāng)時(shí)初步?jīng)Q定將步長(zhǎng)的總部搬到西安去，很多人表示反對(duì)。但是作為當(dāng)權(quán)的改革者步長(zhǎng)總部很快順利的搬到了西安，工廠仍舊設(shè)在咸陽。區(qū)域不同很快步長(zhǎng)所能吸引到的人才發(fā)生了很大品質(zhì)的改變，而企業(yè)所面臨的信息環(huán)境也迅速提升，趙濤引領(lǐng)步長(zhǎng)發(fā)展的眼光很快到了另一個(gè)高度。

正是在這八年不斷的改變、革新過程中，步長(zhǎng)從咸陽走向全國，確定了以北京為龍頭、以上海為龍身，以西安為龍尾的戰(zhàn)略布局，從產(chǎn)品組成上看步長(zhǎng)每年投入銷售收入的20%用于科研，開發(fā)了以專攻心腦血管類疾病為主的九大系列產(chǎn)品，在2002年集團(tuán)銷售額一舉突破十億元大關(guān)，躋身全國民營(yíng)企業(yè)50強(qiáng)之列。

跨出大宅門

美國有一個(gè)著名的戰(zhàn)略研究者說，八十年代在中國多的是實(shí)干家，少的是戰(zhàn)略家，而現(xiàn)在中國多的是戰(zhàn)略家，少的是實(shí)干家。除了在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代之外，中國人的戰(zhàn)略想像力從來都是最發(fā)達(dá)的，但是有策略無管理，往往使這個(gè)戰(zhàn)略在無序的執(zhí)行中被歪曲了。管理這一環(huán)是中國企業(yè)最顯著的軟肋，這一點(diǎn)可以解釋中國的很多經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，“風(fēng)光不過兩三年”、“企業(yè)流星”以及中國企業(yè)家執(zhí)著的百年企業(yè)夢(mèng)。就這點(diǎn)甚至于老外比我們看得還清楚，在軟件業(yè)印度人就直言不諱的講，中國與印度的技術(shù)水平不相上下，但是他們不怕，因?yàn)橹袊髽I(yè)的管理過于落后。

這一點(diǎn)夠多少中國企業(yè)家拍案而起，不過我們終得頭腦冷靜的坐下來想一想——是不是？怎么辦？

從最初創(chuàng)業(yè)招聘、寫方案、與消費(fèi)者溝通事必躬親，趙濤率領(lǐng)著步長(zhǎng)左沖右突幾年打拼，終于穩(wěn)穩(wěn)的打進(jìn)了國內(nèi)心腦血管類藥品企業(yè)的前列，他的商業(yè)天份無疑被充分肯定，幾年來戰(zhàn)無不勝，攻無不克的經(jīng)歷也多多少少膨脹了趙濤的自信，然而當(dāng)步長(zhǎng)打算在這個(gè)基礎(chǔ)上更快一步發(fā)展的時(shí)候，事情似乎沒有那么順利了。溝通不力，執(zhí)行不暢，層級(jí)混亂，各種家族管理的壁壘很快就擺到了趙濤的桌面上。

“我發(fā)現(xiàn)很多家族企業(yè)容易形成一種文化，我們叫‘宦官文化’。一個(gè)創(chuàng)業(yè)成功的老板往往極度的自信，我昨天很成功，我今天還能成功，這是人之常情。極度自信以后，經(jīng)常不容周圍人提出反對(duì)意見，時(shí)間久了，周圍就形成一大批小人，在研究老板想聽什么，記下來，回頭講你好聽的，他靠這個(gè)生活。而真正提出一些建設(shè)性的意見的人，就遭到打擊。時(shí)間久了這些有能力的人不侍候你了，就走了。再加上創(chuàng)業(yè)者，思維不變，而且又不學(xué)習(xí)，最終沒有能力去決策企業(yè)發(fā)展方向，決策一失誤，企業(yè)就倒下去。在我們公司，我公開談到反對(duì)‘宦官文化’，所以我們公司有個(gè)特點(diǎn)，所有的人敢跟我講‘不’字。我提出意見，如果不合適，因?yàn)槲乙膊灰欢ǘ际钦_的，大家可以說總裁你錯(cuò)了，重新討論。因?yàn)槲覐膩聿唤o大家穿小鞋，任何一個(gè)人如果跟我講太好，我馬上就會(huì)說，好，你跟我講怎么改進(jìn)，什么思路，好的我知道。”

很多事做出決策時(shí)設(shè)想的很好，但是一段時(shí)間投入人力、財(cái)力做下來，結(jié)果卻總是大相徑庭，問題究竟出在哪里？

做為父子創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，在步長(zhǎng)早期的發(fā)展中其家族成員做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。 “我們最初的時(shí)候，企業(yè)規(guī)模很小，只有家族人員才會(huì)不顧一切利益的來把這個(gè)企業(yè)做起來，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，沒有現(xiàn)代化管理機(jī)制支撐的家庭成員的管理很快與企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了矛盾。”

趙濤意識(shí)到該是步長(zhǎng)集團(tuán)走出大宅門，由家族模式轉(zhuǎn)型進(jìn)入專業(yè)化管理的時(shí)候了。

然而這個(gè)想法一經(jīng)提出很快就遭到了家族成員的極力反對(duì)，步長(zhǎng)目前的發(fā)展這么好，每一個(gè)家族成員都在盡心盡力為企業(yè)做事，我們有必要用那么高的費(fèi)用去請(qǐng)外面的職業(yè)經(jīng)理人嗎？

趙濤是一個(gè)家族觀念很強(qiáng)的人，他很信奉中國的一句古話“家和萬事興”，家族要和睦，企業(yè)更要現(xiàn)代化，怎樣讓這對(duì)立的兩方統(tǒng)一起來呢？最重要的是家族人員在企業(yè)具有很強(qiáng)的影響力，如果他們不能夠從內(nèi)心里認(rèn)可，職業(yè)經(jīng)理人即使空降也很難有真正施展拳腳的地方。

說服家里人接納這個(gè)外來者，為兩者找到一個(gè)磨合融洽的途徑，趙濤用了很大的心思。這是很多中國的家族企業(yè)都面臨的很現(xiàn)實(shí)的問題，把家族人員一刀切下于情不容，而不切一刀企業(yè)又很難被市場(chǎng)容下，切不到痛處姑且縱容只會(huì)后患無窮。這是家族化企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟，趙濤的中庸智慧恰恰在家族化和現(xiàn)代化兩者之間找到了一個(gè)妥協(xié)、共贏的鍥入點(diǎn)。

一要“用人唯賢不避親”，但是有一點(diǎn)，在企業(yè)工作的家族人員一定要按照你的能力來確定位置。既不要一刀切的認(rèn)為家族人員全不行，給家族里真正有才干的人留出空間，也不要姑且縱容一些真正不行的家族人員。而另外一方面公司強(qiáng)調(diào)管理專業(yè)化，在重要的崗位上公司一定要請(qǐng)專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人來打理，而一旦經(jīng)理人被賦予權(quán)責(zé)之后，任何人員必須絕對(duì)服從，尤其家族人員如果出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)、抵觸情況，一旦發(fā)現(xiàn)將處以更嚴(yán)厲懲罰。

就這樣第一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來了，一切都按照最初的設(shè)想按部就班的進(jìn)行著。然而在1999年底公司開發(fā)新產(chǎn)品膽石利通市場(chǎng)的時(shí)候，由于新的管理隊(duì)伍執(zhí)行力不夠，經(jīng)驗(yàn)缺乏，管理層對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力預(yù)計(jì)過于樂觀，很多準(zhǔn)備工作做的不夠充分，在廣告投放上由于銷售遲遲未見顯著增長(zhǎng)，廣告要不要投也變得猶豫矛盾，膽石力通市場(chǎng)的初期開發(fā)工作最終以“2000萬虧損”暫停。

“請(qǐng)了一個(gè)外來人，扔了公司兩千萬。”“我們究竟有沒有必要請(qǐng)外來的職業(yè)經(jīng)理人？”面對(duì)這樣的疑問和發(fā)生的事實(shí)，趙濤了陷入了深深的反思。

其實(shí)在今天關(guān)于家族模式對(duì)一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是利還是弊，很多專家都在探討，但是最終無法定論。因?yàn)橐环矫嫖覀兛梢钥吹胶芏鄧H公司都是由家族企業(yè)發(fā)展而來，比如杜邦家族、福特家族等，他們至今都是行業(yè)里的佼佼者。而另外一方面我們又都可以看到很多中國的家族企業(yè)發(fā)展到一定階段之后往往會(huì)出現(xiàn)各式矛盾，甚至?xí)?dǎo)致分崩離析。其實(shí)在很多歐美企業(yè)中家族企業(yè)長(zhǎng)不大的現(xiàn)象也有，只不過我們看到的飄洋過海來了的企業(yè)都是成功了的。

在家族企業(yè)要轉(zhuǎn)型的這個(gè)設(shè)想中，趙濤研究了很多相關(guān)的資料，“其實(shí)是不是家族企業(yè)并不重要，最重要的是你能不能管理現(xiàn)代化，成功的家族企業(yè)一定是引入了現(xiàn)代化的管理機(jī)制，而失敗是則是家族人員在管理，這是質(zhì)的區(qū)別。”

趙濤進(jìn)一步解釋道，“從家族企業(yè)擴(kuò)展到所有的企業(yè)來講，做不大的最主要原因在于企業(yè)變了，環(huán)境變了，市場(chǎng)變了，但是創(chuàng)業(yè)者的思維沒有變。這是通常很多企業(yè)尤其家族企業(yè)最后倒閉的根本原因。因?yàn)槟菚r(shí)候的環(huán)境很寬松，有很多的機(jī)會(huì)，他可能用一些小的技巧，或者膽量大一點(diǎn)，抓住一次機(jī)會(huì)就成功了。但是今天我們處在全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈的一個(gè)市場(chǎng)，如果他的思維還是不變的話，他怎么會(huì)有機(jī)會(huì)呢。”

總結(jié)步長(zhǎng)由20萬美金起步走到今天，趙濤堅(jiān)信一個(gè)公司要想成為百年企業(yè)，特別是一個(gè)家族企業(yè)必須是社會(huì)化。社會(huì)化分成幾個(gè)階段，第一個(gè)階段就是人才社會(huì)化，第二個(gè)階段是股權(quán)社會(huì)化。趙濤計(jì)劃最終的時(shí)候會(huì)設(shè)計(jì)步長(zhǎng)公司上市，家族的股權(quán)由現(xiàn)在占絕大部分逐漸也會(huì)退縮，使這個(gè)公司成為一個(gè)社會(huì)化的公司，這樣也能保證在任何時(shí)候，步長(zhǎng)都會(huì)選擇社會(huì)上最優(yōu)秀的人來掌管這個(gè)企業(yè)。

“企業(yè)的倒閉往往就是決策失誤所致。第一把手如果決策失誤，企業(yè)立即就倒。怎么樣解決這個(gè)決策問題？人是靠不住的，為什么呢？他不變，社會(huì)變了，他也有局限性，但是我們一定要靠一套系統(tǒng)。這套系統(tǒng)在任何時(shí)候，都會(huì)選擇最優(yōu)秀的人來做CEO，所以他的公司能夠不斷地發(fā)展。這也是中國的家族企業(yè)都面臨的問題。誰跳過了這一步，誰將來就是國際型的企業(yè)，也就成為國際型的大公司。跳不過去，可能永遠(yuǎn)是一個(gè)家族企業(yè)，永遠(yuǎn)是一個(gè)小企業(yè)，甚至倒閉。”

脫離“主持人”角色

然而去哪里找這樣的人，讓你放得下心把全盤身家和企業(yè)夢(mèng)想都交給他？這是家族企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程中，老板們最重的心事。

很多老板們一看到有國際公司背景的人，都會(huì)覺得格外動(dòng)心，因?yàn)閷?duì)方會(huì)帶來國際公司的很多管理理念，先進(jìn)的系統(tǒng)運(yùn)作方式，而這正是民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中最需要的。然而國際公司其成熟的管理理念和系統(tǒng)運(yùn)作經(jīng)歷了幾十年甚至數(shù)百年的磨合和組織創(chuàng)新，企業(yè)系統(tǒng)的科學(xué)性和流暢性，簡(jiǎn)直就像是一條永遠(yuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的流水線，大部分區(qū)域管理者就像是各種符合流水線規(guī)格的產(chǎn)品，人只是系統(tǒng)的一部分，整個(gè)系統(tǒng)的科學(xué)有效降低了人在企業(yè)中的個(gè)性化色彩。然而在中國的企業(yè)中，我們最根本的不同即是我們的企業(yè)以人治為基礎(chǔ)，人的個(gè)性化色彩甚至個(gè)人的掌控能力決定了這個(gè)企業(yè)的方方面面。在這種情況下，這種系統(tǒng)即使引入也是隔靴搔癢，倒可能在短期內(nèi)安慰一下老板的自我感覺罷了。

“國際公司出來的并不見得就好，他們往往流于機(jī)械的落實(shí)，模仿，照搬對(duì)方的一些形式，很難深入其精髓。產(chǎn)品變了，市場(chǎng)環(huán)境變了，要求你的策略、你的思路都要跟著一起變，要變得恰是經(jīng)營(yíng)的形式，而可以不變得又恰是經(jīng)營(yíng)的精髓，而我們循這種路恰恰是在尋找職業(yè)經(jīng)理人是最容易犯的本末倒置的毛病。在中國真正的職業(yè)經(jīng)理人太難找，山里的石頭多，玉石少，給一個(gè)方向能打出一片天的職業(yè)經(jīng)理人太少。”

“所以我的經(jīng)驗(yàn)，你看一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人不要被‘大公司光環(huán)罩住’，重點(diǎn)要看他獨(dú)立做過什么事，只要這一點(diǎn)存在，他一定可以做成。如果他的經(jīng)歷中僅只是在哪個(gè)大公司做過，是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分，那他就未必能獨(dú)立運(yùn)作，不要被這個(gè)背景迷惑。”

當(dāng)代著名的管理大師杜拉克提出在家族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，就功能性工作來講專業(yè)管理與家族管理沒有區(qū)別，比如“研發(fā)、會(huì)計(jì)、營(yíng)銷等”。但是在管理方面，家族企業(yè)一定要遵循自身完全不同的規(guī)則，否則企業(yè)將難以生存。

他列舉了這樣五條規(guī)則，一家族成員一般不宜在本企業(yè)工作，有一些人往往會(huì)采取折中些的辦法，比如一個(gè)有名無實(shí)的家族管理者和一個(gè)有實(shí)無名的外來人員，但事實(shí)是兩個(gè)人會(huì)同時(shí)陷入滿懷憤怒和精明圓滑。第二條是非家族成員出任高級(jí)職位，家族企業(yè)需要一位高級(jí)人員，他倍受尊重，他不是家族一員，不會(huì)把生意和家族攪在一起。第三是非家族專業(yè)人士身居要職，這是企業(yè)的管理系統(tǒng)趨向于穩(wěn)定、專業(yè)、科學(xué)的關(guān)鍵。第四讓外聘管理人享有“主人感”，有“經(jīng)營(yíng)自己事業(yè)的感覺”，比如杜邦公司的所發(fā)明的優(yōu)先認(rèn)股制度，他徹底改變了杜邦公司外聘管理人難免的歧視之感，使管理人由此獲得了地位。第五是找好仲裁者，這個(gè)仲裁者往往就是企業(yè)中頗具威望的非家族人員。

最后杜拉克特別指出，一個(gè)家族企業(yè)在不到兩個(gè)世代的時(shí)間內(nèi)，或在企業(yè)尚未成長(zhǎng)到中型規(guī)模之前，就盡快由“企業(yè)的主持人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)的受益人”，這是企業(yè)和家族人員持續(xù)受益的重要步驟。

36歲的趙濤已經(jīng)在很早就在尋找能夠使自己脫離“主持人”角色的職業(yè)經(jīng)理人了，他笑稱自己目前是2.5權(quán)分離，還剩0.5權(quán)在握，終極目標(biāo)呢是全部由專業(yè)人士來打理公司，自己倒正好樂得逍遙自在，去實(shí)踐實(shí)踐曾經(jīng)的很多夢(mèng)想。

他把中國的企業(yè)老板分成了三種，一流企業(yè)家，每天有很多時(shí)間去做工作以外的交流，企業(yè)卻發(fā)展得極好；二流企業(yè)家是天天泡在公司里，企業(yè)發(fā)展的也很好；三流企業(yè)家是殫精竭慮，企業(yè)卻步步受困。他自定義為在二流企業(yè)家與三流企業(yè)家之間，企業(yè)發(fā)展的很好，但是有時(shí)可以不用心，有時(shí)卻放不下心。趙濤現(xiàn)在北京大學(xué)讀MBA，兩年半的課程，每星期上兩天課，大部分時(shí)間幾乎都留在北京，2001年據(jù)說回過三次西安總部。“我的目標(biāo)是做一流企業(yè)家，放得下企業(yè)，爬爬山，打打球，讀讀書。”

要做一流的企業(yè)家最關(guān)鍵的因素是什么呢？既然有志于此，趙濤自有一套自己的理論，“企業(yè)維持良性運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵是決策，決策的準(zhǔn)確性依賴于人，由最好的最合適的人來做這些決策，而為這些最好的人，最合適的人做出判斷的只有系統(tǒng)，一旦系統(tǒng)確定，人員正確，又何愁決策無效呢？”

不像更多的中國企業(yè)老板以振興企業(yè)為畢生已任，必為其鞠躬盡瘁死而后已，趙濤是一個(gè)典型的中庸主義者，“工作不是生活的全部，人生需要平衡發(fā)展，事業(yè)、休閑、家庭、親情、健康，要一一兼顧，如果人一生只為了事業(yè)或者其他別的什么，你的目標(biāo)過于集中在一個(gè)地方，人生也會(huì)慢慢的失去意義。”而最關(guān)鍵的是當(dāng)企業(yè)的系統(tǒng)和人確定之后，老板自然可以悠閑的享受生活。

“犯錯(cuò)誤的激情”

趙濤戲言自己在公司里是“白加黑”的角色，白呢是因?yàn)樽鳛楦母镎吖景l(fā)展過程中的很多重要決策是他力排眾議一手推行的，作為功勞的一面可謂之白；而黑呢是因?yàn)榧热皇橇ε疟娮h一手決策，錯(cuò)誤自然是老板的，尤其這個(gè)時(shí)候又往往會(huì)遭遇眾人雪亮的眼睛，“過”自然是分外耀眼，他倒也愿意一力承擔(dān)。于是“白加黑”的綽號(hào)就不脛而走，成為公司內(nèi)部眾所周知的秘密。

“經(jīng)驗(yàn)是總結(jié)不完的，任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，但是作為經(jīng)營(yíng)者一定要記住所有的模式都不能永遠(yuǎn)復(fù)制，尤其是那些曾經(jīng)令你輝煌的模式。”

趙濤是一個(gè)能夠客觀看待自己的人，很多企業(yè)家往往過于偏執(zhí)的追求完美，容不得自己的歷史上有任何一處不發(fā)光的點(diǎn)，如果偶有馬失前蹄，那將會(huì)是永遠(yuǎn)都要回避的痛，殊不知這個(gè)世上偏偏是你一心要避開的東西遭遇的最早，有佛法的意味，心魔存在將永不得解脫，企業(yè)經(jīng)營(yíng)更是這樣，越是你的軟肋越是要拼命修煉。人總是這樣去分析別人很容易，一切都可以一目了然，而分析起自己來往往當(dāng)局者迷，迷不迷其實(shí)是自己的心思和自己的頭腦打的一場(chǎng)掩耳盜鈴的仗，關(guān)鍵是你希望得到那個(gè)你想要的答案，你回避那個(gè)你不想要的結(jié)論。這種回避對(duì)企業(yè)家來講要付出的成本實(shí)在太大，而這一點(diǎn)卻是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要有大智慧才能跳出的局。

趙濤懂得給自己一個(gè)準(zhǔn)確的描述，“沒有人能夠永遠(yuǎn)正確”，他肯戲謔自己曾經(jīng)犯過的那些錯(cuò)，“我是集團(tuán)的‘白加黑’”，商場(chǎng)成和敗的點(diǎn)點(diǎn)滴滴都被他翻來覆去引為前車之鑒，最重要的是對(duì)自己的準(zhǔn)確判斷，使得他并不會(huì)喪失大刀闊斧接著犯錯(cuò)的勇氣，這句話乍聽起來似乎大有不對(duì)，其實(shí)細(xì)想，敢于接著犯錯(cuò)其實(shí)是保持著接著大刀闊斧改革的銳氣，有多少人一件錯(cuò)事導(dǎo)致一生都不再做事，不再犯錯(cuò)，這樣豈不是喪失了一個(gè)企業(yè)的基本生存能力嗎？

趙濤另有一番高見，“做企業(yè)的人一定要有沖動(dòng)，要有激情，要有犯錯(cuò)誤的這種打算或者是勇氣，因?yàn)榇蟮謥碚f企業(yè)的成功一半是理性，一半是感覺。”商業(yè)的天份就包含了依靠感覺判斷商機(jī)的敏銳性，但既然你敢靠感覺你就避免不了會(huì)犯錯(cuò)誤，在商業(yè)的決策中很難找到一個(gè)萬無一失的模式。

在中國當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)以第三產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)并迅速形成高潮的過程中，相信很多企業(yè)的投資者都蠢蠢欲動(dòng)，要不要投？去搭乘一個(gè)新生產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)，或者喪失進(jìn)而被未來新經(jīng)濟(jì)所淘汰？這個(gè)問題趙濤思考了很久，從1999年想到2000年，當(dāng)時(shí)以33歲的步長(zhǎng)總裁成就來講，趙濤本身已經(jīng)擁有了充分的自信，然而當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)撲天蓋地以席卷一切的姿態(tài)沖來的時(shí)候，他發(fā)覺這種新興商業(yè)模式，那個(gè)年輕的楊致遠(yuǎn)的財(cái)富神話，突然間讓他發(fā)現(xiàn)自己有點(diǎn)看不清形式了。未來將依據(jù)什么而居于優(yōu)勢(shì)，一切看起來都變得茫然了。

2000年他終于決定該做點(diǎn)什么了，步長(zhǎng)投資2000萬撲向互聯(lián)網(wǎng)，一口氣投了四家網(wǎng)絡(luò)公司“中國醫(yī)商網(wǎng)”“環(huán)宇易行汽車網(wǎng)”“環(huán)宇亞夏網(wǎng)”“環(huán)宇互聯(lián)網(wǎng)配送公司”，到目前有些網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)隨著IT的起落消失了，有些仍舊存在，對(duì)于盈利卻不敢有什么大膽的猜想。

趙濤贊許自己，“還好當(dāng)年沒有拿集團(tuán)的全部資產(chǎn)去賭互聯(lián)網(wǎng)的明天，可喜的是2000萬鋪路由傳統(tǒng)企業(yè)跳到新經(jīng)濟(jì)，對(duì)企業(yè)的全球化，對(duì)全球范圍內(nèi)商業(yè)的資本運(yùn)作一下子清晰了，到如今再反作用于傳統(tǒng)企業(yè)，大有豁然開朗之感。最重要的是一個(gè)人的成長(zhǎng)是要不斷交學(xué)費(fèi)的，如果成長(zhǎng)的太過順利，形成的那種極度的自信，極度的自我認(rèn)定，是很可怕的，現(xiàn)在不交小學(xué)費(fèi)，將來恐怕是要拿整個(gè)集團(tuán)來交大學(xué)費(fèi)了”。

中庸者生存

英特爾的總裁葛洛夫的一本書《只有偏執(zhí)狂才能生存》曾經(jīng)風(fēng)靡全世界，作者以其無可質(zhì)疑的成功證實(shí)了他的觀點(diǎn)的準(zhǔn)確性，因此有人認(rèn)定這是一個(gè)偏執(zhí)狂的世界，只有瘋子才能生存。

但是趙濤不是，在他的生存智慧里大概偏執(zhí)是最不可稱之為智慧的字眼。他目標(biāo)明確，卻態(tài)度淡泊，做事積極，卻從不苛求。當(dāng)我們笑言趙濤遵循中庸之道，深諳中醫(yī)之理的趙醫(yī)生笑了卻表示十分贊同，“中庸是這個(gè)世界萬事存在的核心，這個(gè)世界本來就是要在平衡和協(xié)調(diào)中發(fā)展的。公司之間，人和人之間，理想和現(xiàn)實(shí)之間，你能夠把握的和你不能把握的等等，記住——中庸者生存。”

“比如在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間有時(shí)候你就需要妥協(xié)，有時(shí)候明明不愿意還是要說同意嗎。不是什么事都堅(jiān)持就是好領(lǐng)導(dǎo)，懂得適當(dāng)妥協(xié)，該爭(zhēng)的時(shí)候爭(zhēng)，該讓的時(shí)候讓才是好領(lǐng)導(dǎo)。”

“比如你需要對(duì)員工，太過仁慈企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，太過嚴(yán)厲企業(yè)沒有凝聚力；對(duì)合作者、對(duì)經(jīng)銷商，讓利太過企業(yè)沒法發(fā)展，讓利太小經(jīng)銷商沒有動(dòng)力。很多事都要把握一個(gè)“度”的概念，“度”就是相互存在的平衡點(diǎn)，就是中庸。”

“比如你希望健康、平安、快樂，少一點(diǎn)痛苦，但是人不可能沒有痛苦，昨天的痛苦可能就是你今天的財(cái)富。”

“比如企業(yè)的發(fā)展速度，一定不要認(rèn)為快就是好，企業(yè)快速發(fā)展的時(shí)候往往會(huì)包藏很多后遺癥，這就像是企業(yè)后期成長(zhǎng)的定時(shí)炸彈，所以在企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候，做老板的尤須記得告誡自己‘慢下來，慢下來’。”

對(duì)于人的成功因素，趙濤這樣闡述，“人的成功49%取決于IQ、EQ、AQ，即智商、情商和膽魄，而51%取決于什么時(shí)間，什么地方，做了什么，時(shí)空因素決定了你的機(jī)會(huì)，成功者具有天份，同時(shí)最重要的是在后天你如何利用你周圍的資源達(dá)成目標(biāo)。”

就連對(duì)步長(zhǎng)未來發(fā)展的目標(biāo)，趙濤都是這樣描述的，“三五年之內(nèi)希望步長(zhǎng)成為一個(gè)在心腦血管類藥品市場(chǎng)排在前列的企業(yè)，而十年左右希望步長(zhǎng)能成為中醫(yī)藥領(lǐng)域排在前列的企業(yè)。”不爭(zhēng)是第一，排在前列即可，不和別人比，只和自己比，不把目標(biāo)訂得極度做不到，否則對(duì)企業(yè)和人都是傷害……

在中醫(yī)藥面臨資源困境、入世挑戰(zhàn)、洋中藥入侵和自身傳統(tǒng)革新的突圍戰(zhàn)中，不知道步長(zhǎng)的未來如何，但是透析趙濤的理性，似乎可以想見這個(gè)企業(yè)將來的穩(wěn)定和健康。“海納百川，有容乃大”，老板這個(gè)器皿的容量正決定了他所能裝載的這個(gè)企業(yè)的大小。

背景資料

步長(zhǎng)集團(tuán)是一家集醫(yī)藥研究、生產(chǎn)、銷售、診療服務(wù)和高等教育為一體的大型現(xiàn)代化高科技健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。趙步長(zhǎng)是我國著名的心腦血管病專家，腦心通膠囊的發(fā)明者。1993年8月，趙步長(zhǎng)先生成立步長(zhǎng)制藥有限公司，任董事長(zhǎng)，其子趙濤任總裁。步長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)是典型的“上陣父子兵”，一個(gè)搞科研，一個(gè)把科研通過商業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)化。由20萬美元起步，經(jīng)過8年多的運(yùn)作，今天集團(tuán)的年銷售收入達(dá)10個(gè)億，目前已發(fā)展成為一家包括制藥，保健品和網(wǎng)絡(luò)三大集團(tuán)以及醫(yī)院和教育兩大系列的健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

入世與巨頭的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想