足球里的經營哲學

世界杯這一個月可真是舒坦，天天有球看，跟過年似的。當然足球比賽可比春節聯歡晚會好看多了，更何況還有一幫中國爺們兒表演，雖說演技糙了點，可畢竟讓咱感覺到了重在摻和的樂趣。

不過有高興的就肯定有不高興的，據說世界杯期間世界經濟增長減速了0。5個百分點，主要是由請病假造成的勞動力嚴重不足引起的。這讓老總們很不高興，大家同時生病也太不給面子了。不過當小兵的也有當小兵的難處，雖說不用半夜三更爬起來看球了，可世界杯不分周五周六，不管你上不上班人家該踢就踢，咱也沒法子不是？

話又說回來了。老總也有的是球迷啊，而且這老總有精的也有笨的，笨的就光顧著生氣了。精的呢，不僅能用世界杯賺一筆，更能悟出點道道來。更厲害的可以究天人之際，活學活用圣人名言。

一、耶和華說：一個球隊有四個羅納爾多將是一場災難……

足球最有魅力的地方就是因為它是圓的，什么都可能發生，所以以弱勝強的事兒也就特別多。南美洲預選賽的時候洪都拉斯不就把巴西給干掉了一回嗎，幾乎被巴西視之為國恥。決賽的冷門就更多了，而且都是世界級的。美國勝葡萄牙，塞內加爾勝法國......這例子要是舉下去可就沒個完了，其實同樣多的案例還發生在財經界。

開公司當老總和搞足球本質上也差不多。任你是百人團隊，千萬資本，還是MBA，留洋海龜，就算你有3個齊達內，4個羅納爾多，都無法保證百戰百勝。螞蟻吃大象的事多著呢。所以說，公司是成長還是倒退，要看你是不是一個真正的團隊，是不是所有的隊員都在堅決貫徹教練意圖。從這個意義上講，踢足球和管理公司沒有什么不同。

尼日利亞號稱“非洲雄鷹”。它的隊員中大部分都是世界級的球星，一個個要身體有身體，要技術有技術，可是他們總是很難取得好成績，為什么呢？因為他們隊中的隊員信奉不同的派別，互相拆臺，不團結。而愛爾蘭隊呢，幾乎沒有什么大腕兒，可成績卻非常不錯，這就是團結的力量。中國隊能奔到這份上也就是靠這個，楊晨，范志毅的個人能力說白了也就是在中國還數得上，到亞洲都算不上什么絕頂高手，哪個能跟中田英壽比啊，不過中國隊的戰術紀律是出了名的嚴格的，個人能力不行就拼整體。所以才能打進世界杯，所以才沒輸個零比八。

公司的發展遵循著同樣的規律。后勤，生產，銷售環環相扣。生產的好壞直接影響著銷售的業績，技術人員偷一點懶，業務人員就要多費幾百句嘴皮子。銷售也要及時向生產部門反映客戶信息從而使產品不斷進步。后勤一定要讓生產和銷售放下心，斷了后顧之憂才能使整個團隊發揮最大的整體效益，哪個環節銜接不上都會拖了企業的后腿，都進不了球。

踢過球的老總應該都懂這個，沒踢過的我就不敢保證了。所以說我建議以后的MBA課程應該加上這一課。在當老總前先要學會踢球，起碼也要先學會看球。

二、道曰：要有核心，要有骨干，最好都補鈣……

一個團隊怎么形成呢？必須要有一個核心。雨滴露珠皆有核心，何況是一個團隊？老總就是整個公司的核心，各部門也要有各自的骨干。就好像意大利隊后場有馬爾蒂尼，中場有托蒂，前場有維埃里一樣。這樣的整體才更容易相互銜接和溝通，形成整體作戰的能力。尤其是足球中的平行戰位這個戰術，就一定要有一個出色的中后衛做領袖指揮大家共進退，否則大門不被人踢成篩子才怪，守門員都得給悶骨折嘍。而老總更像是一個教練，是球隊更高的層次上的精神領袖。就像米盧之于中國，特魯西埃之于日本。他必須了解自己，了解對手，知道在什么時候派什么人踢什么位置。

足球指揮和公司經營管理都是一門藝術，也都是一場戰爭。指揮者永遠是運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。他們必須跳出具體的一傳一射，縱觀全局，仔細觀察戰事的變化，局勢的發展。更重要的是，他們都必須知道什么是己方所擅長的，什么是己方所欠缺的。當知道本方弱點后，就該補鈣了。

三、佛云：不買貴的，只選對的……

無論是532還是352，無論是全攻全守還是攻守平衡，最關鍵的是要適合本隊的實際，而不是這個戰術打法是不是公認的先進。后防不穩固的球隊就不要打352，實力不強就別和人家打對攻，要打防守反擊，技術細膩當然就不用長傳沖調了，要用短傳滲透，邊路突破能力強就使兩翼齊飛。連IT是什么都不知道的人也別老想著開什么高科技公司，一個搞飼料出身的就不要總想著往資本市場上跑，產值幾百萬也別幻想搞什么ERP，不適合自己的戰術打法會大大降低本方的實力。能夠把自己的戰術領悟透就夠所有對手喝一壺的了。就像梁伯強，一個小小的指甲鉗，誰都沒在意，科技含量也不高，他卻把這個小東西做到了上億的產值，做到了世界級別，實實在在地賺到了錢，這就叫成功。

四、編輯人語：其實上邊都是我說的，下邊也是……

中國足球終于踢出了亞洲，走向了世界。可到了世界賽場上就沒有任何主場優勢了，這和中國經濟的處境何其之像！中國加入世貿組織后，咱們的公司再不能靠優惠政策生存了。從某種意義上講，有些政府機關就像是一個黑哨，可以后沒法這么吹了，WTO會把你送上經濟法庭制裁你。中國的老總們也面臨著更大的挑戰，以前自己的對手是金志揚，戚務生，現在可不一樣了，對手變成了特拉帕托尼，變成了里皮，雷哈格爾。怎么辦呢？首先得承認差距，承認大連實德和尤文圖斯的差距。然后利用我們傳統的速度優勢，利用對方對我們的輕視，抽冷子給他一下說不定就定下乾坤了，起碼給了我們喘息的機會。商戰如球賽，咱們公司的優勢其實也是成長速度，只要速度比他快，早晚有一天能超過老外。

行了，說了這么半天其實都是瞎嘞嘞，我又不是老總，操的哪門子心啊！當老總的哪個都比我精，不過有一點我敢肯定我說對了：看世界杯真爽！

國外老板的裁員秘笈在你揮舞“裁員”這把利斧之前，一定要確認裁員是你僅有的選擇。就是說，不裁掉他們的話，你執掌的公司的競爭力將越來越弱。

有些公司過于急切地尋求“裁員”這把斧頭，而事與愿違的是，公司認識到裁員所付出的代價時，為時已晚。不要匆忙作出裁員的決定，精明的公司老板越來越警覺到，裁員也意味著整個公司工作經驗的損失。因此，應設法延緩富余人員的壓力。例如，美國保險經紀人Charles Schwab勸說工人每月獻出一天“無薪日”，作為延緩失業的救濟方法。在不列顛，有人建議減薪20％以換取為期一年的“機動留用期”。

從決定裁員時起，董事會安撫外界也好，一個中層管理者試圖討好他的老板也好，都不重要，重要的是控制那些涉及內部事務太深的雇員。

一位再就業專家說，要做到才盡其用非常重要，但在實際中難以實現。你確實要保證大部分人對公司的秘密知之甚少。但是你會感到在工作過程中會遇到具體困難，因為雇員普遍認為這些秘密都應該告訴他們。

這樣，有時高級管理者變成了最兇殘的人。只要董事會召開后，過三個小時，消息就象野火一樣傳播開來。

對于上市公司來說，還有另外一項義務：將有關情況通報股票市場。公共上市公司要在營業日開始交易前通知股民，這就意味著人們在他們上班的路上就可能從收音機中聽到這些消息。

如何解釋裁員這一消息？

有什么神機妙法能助你平穩過渡嗎？專家們在這方面已達成共識，那就是：預先精心準備好說辭。不要東扯西拉，開門見山，要使他明白他確實失去了工作。不要說抱歉，也不要承認解雇他是一個錯誤，避免發生爭吵。確信你已對他的薪金收入、年齡和在本公司的就職年限有詳細的了解。然后談到如何解決富余人員的問題，并且解釋清楚不裁員是萬萬不行的。給出所獲得的詳細的再就業信息。最后，無論你感到多么尷尬和負疚，也不要輕易給出無關痛癢的承諾，如承諾輔導他找到新的工作，或者在公司業務發展的時候再將其召回，除非是你確實有這種計劃。

宣布解雇的理想時機。

一些老板認為星期三上午是公布裁員消息的理想日子。這樣，留在公司的職員就有機會討論這一消息，消化這一消息，并且在下星期一以一種全新的姿態投入工作。

而不少經理們在星期五公布這一決定，因為這是一個星期的結束，這就避免了多兩天的接觸。無論你何時宣布這一決定，留下足夠的時間給這些富余雇員以思考和安排。

解雇“軟著陸”十原則

1、不要沖擊當地勞動力市場。裁員計劃要做得像其它項目一樣嚴謹。

2、請就業律師和職場專家早些介入。這少不了要花錢，但仲裁會花更多的錢。

3、你不得不裁員的話，就盡快著手。不要猶豫不決，否則，職員將會只考慮他們的退路，而不會為公司的建設效力。

4、不說廢話：切記“級別”和“教誨”幫不了任何人。

5、負責處理裁員事務的經理們需要調整好他們自己的壓力、脾氣和負疚感，這要求來自高層的支持。

6、企業的品牌同消費者同樣重要。你不愿意趕跑你的消費者，那么為什么要這樣對待雇員呢？應妥善處理裁員對消費者的影響。

7、注意社會核心人物。如果他們批評你的所作所為，就告訴他們事情的原委。

8、避免“突然襲擊”，裁員的花名冊應事先通報主管機構。你將結束少數低效雇員給公司帶來的負擔。

9、警惕“空桌綜合癥”。某個職位有空缺時，會使人覺得這個位置上的人已被開除了，就會有人議論誰誰將派到這個位置。

10、管理好幸運沒被裁掉的人。需要重建他們對公司的信任。