嘉陵越險

提起嘉陵摩托車，人們并不陌生，在剛剛開始改革開放的中國，能夠擁有一輛紅色“嘉陵牌”摩托車非常引人羨慕。嘉陵摩托一度曾是中國“摩托車”的代名詞。1979年，中國嘉陵集團軍轉民開發生產出中國第一輛民用摩托車之后，產銷量一直雄居全國摩托車行業榜首，穩坐同行業第一把交椅長達15年之久。1995年，該集團獲得國家頒發的“中國摩托車之王”，其“嘉陵牌”摩托車暢銷海內外，成為中國摩托車的第一品牌。

但遺憾的是，1996年，由于國內摩托車行業競爭加劇，市場低迷萎縮，嘉陵“城池”失守，丟掉了全國行業第一的桂冠。為奪回“王位”，五年來，經過堅韌不拔的努力，嘉陵集團對公司作了較大調整，增強企業適應市場變化的能力，2001年重奪“王位”。

一夜成名

嘉陵原是一家軍工企業，70年代末80年代初，嘉陵在“軍”轉“民”中，敏銳地把目光投向當時在國內還是空白的摩托車行業。在一無技術資料圖紙；二無專用設備；三無原材料的情況下，本著“一不等，二不看，三不靠，創造條件自己干”的原則，奇跡般地制造出了中國第一輛民用摩托車。嘉陵牌摩托車的成功開發，大長了國人志氣，受到中央領導的高度評價，1980年，嘉陵摩托車投放市場后，立即引起強烈反響，出現了全國性的“嘉陵熱”。

1981年，嘉陵與日本本田合作。當時嘉陵的摩托車生產剛剛起步，剛剛走上發展中國民用摩托車工業的道路。為盡快縮短與國際先進水平的差距，實現摩托車生產的高起點、多品種、大批量，嘉陵選擇了堪稱“世界摩托車王國”的日本本田公司作為合作伙伴，而本田也需要在與嘉陵的合作中盡快開發中國這一潛在的遼闊市場和擴大對中國的貿易出口，為此雙方于1981年12月開始了今后的技術合作，嘉陵由此奠定了自己在國內摩托車行業技術領先的地位。

嘉陵集團總裁何世斌在回憶當年與本田的合作時，他認為：“嘉陵通過與本田的合作，不僅引進了本田的先進產品、技術設備和資本，更為重要的是學習、消化、吸引了本田先進的摩托車技術，學習了本田先進的管理思想和管理經驗，同時培養了大批技術及管理人才。不斷提高技術裝備水平、產品技術含量及品質、摩托車生產技術水平和研發能力，使嘉陵實現了超常規發展和由小到大的轉變，成為中國摩托車行業的領軍企業。”

接著嘉陵又以前瞻的眼光在國內首創摩托車經濟聯合體，壯大經濟實力，上層次，上規模，迅速占領全國摩托車市場的半壁河山。1987年，組建中國嘉陵集團，之后，嘉陵迅速發展，1995年，以綜合經濟實力居全國工業企業第二的驕人業績，獲“中國摩托車之王”稱號。1996年被評為摩托車行業第一品牌，品牌價值為27.3億元，2001年，經評估，嘉陵品牌增值為28.6億元。被國家工商局評為“全國馳名商標”。

禍從天降

有人說，嘉陵的選擇帶動了整個摩托車行業的發展。這話或許有點夸張，但有一點不能忽視的是，正是嘉陵的迅速崛起，吸引了大量企業進入摩托車行業。重慶能夠成為中國的摩托車生產基地，嘉陵功不可沒。

“六五”期間，中國摩托車的生產廠家由20多家增至100多家；產品由10多個型號3個排量，增至90多種型號10個排量；產量由1980年的4.5萬輛增至1985年的103萬輛，年均增長率84%；零部件廠500余家。“七五”期間，一方面由于經濟發展帶動消費需求擴大，另一方面眾多軍工企業轉產民品，兩方面因素，促使摩托車業迅速發展，至1988年全國摩托車產量達到117萬輛，且產品排量、品種迅速增加。

在中國摩托車市場剛剛起步時，市場很好回應了企業產量的迅速提高，消化了這些產品，市場一直處于供不應求的局面。此間嘉陵集團多次擴大生產。然而1996年，僅一年時間，與1995年相比，嘉陵集團感到市場仿佛一個天一個地，賣方市場一下子變成了買方市場。1997年，市場持續低迷，企業陷入困境。究其原因，既有外部市場環境變化因素，也有企業自身局限。

從外而言，首先是宏觀經濟環境的影響。十五大后，國家加大國有企業改革的力度，造成企業下崗人員增多，下崗職工生活困難，購買力低，即使沒有下崗的職工，也因國有企業效益差而購買力降低。同時，國家實行適度從緊的貨幣政策，控制經濟發展速度及物價上漲率。雖然銀行多次大幅下調利率，以期刺激消費，但收效不大。摩托車畢竟是較高檔的消費品，又不如房子、家電、衣物、食物來得實惠，因此摩托車市場需求下降。

其次是國外廠商對我國摩托車行業的重復投資。嘉陵集團是最早與日本本田公司合作，由此獲得技術上的先機。但其后，本田又與多家中國公司合作，分散其投資風險，嘉陵在技術上的優勢就不是那么突出了。如此做法的不只本田一家，日本、臺灣、歐美等眾多公司都到中國投資，而且不只一家合資公司。由于地方保護主義，各地盲目上馬合資項目，加劇了市場的競爭，這些國外廠商在合資分散風險的同時，遏制了合資廠家的壯大，目的也是為了防止出現能夠與其競爭的大企業。事實如此，國內企業在這樣環境中很難壯大起來。

第三，由于摩托車企業不斷增加、產量規模不斷擴大、產品開始積壓、由于廠家之間的產品檔次相似、質量相差不大，價格競爭就成了焦點。各家企業為了爭取最大的市場份額，紛紛降價，形成了一場從南到北、從沿海到內陸的摩托車價格大戰。嘉陵、建設、五羊等廠家紛紛調整摩托車價格，各商場大幅度降價，進行促銷，使得一些摩托車零售價已接近出廠價，有的摩托車僅賺十多元錢，有的甚至無利或虧本銷售。

第四，不公平競爭的影響。由于嘉陵摩托在市場上的良好銷路，豐厚的經濟回報使許多雜牌廠家生產冒牌的嘉陵摩托，特別是一些為嘉陵生產零配件的配套廠商，把嘉陵摩托的零配件組裝后，貼上嘉陵的仿冒牌子低價進入市場，不但使嘉陵的市場被擠占，而且影響了品牌形象，由于這些產品質量和售后服務得不到保證，大量的問題消費者都記在嘉陵的賬上，很多消費者甚至不敢買嘉陵摩托，這給嘉陵帶來的損失難以估計。

嘉陵有一千個、一萬個理由為自己辯解，但市場不相信眼淚，在強者生存、適者生存的市場，企業如果不能自強，就只能被市場淘汰。

任何一個市場的先行者都免不了會被后來者追隨和克隆，關鍵是在進入行業市場之后，如何制定規則，抬高準入門檻，減低競爭的風險。如何建立行業規則，降低成本、價格有之，產品不斷創新有之，提升售后服務有之，林林總總，手段不一，但都奔著一個目的去，企業要努力成為制度的制定者，才能保持自己的龍頭地位。如此做法的，典型的如格蘭仕，通過降低價格提高行業準入門檻，企業如果沒有一定規模，根本沒有利潤可言。這樣就把那些小企業關在了門外。

應該說，嘉陵最初的形勢非常好。技術領先，占有絕對的市場份額，但嘉陵卻沒有在大好形勢之下保持清醒的頭腦，導致身陷惡性競爭的泥潭，不能自撥。

很多嘉陵的競爭對手并不高明多少，他們主要以克隆嘉陵為競爭手段。不光產品克隆，包括外型、技術，還有營銷政策、宣傳促銷等等。企業對付克隆的最好方式就是領先于對手，不斷創新，嘉陵卻顯得反應遲鈍。

技術的依賴。嘉陵最初主要是依靠技術引進、合資合作發展自身技術。這在發展初期無疑是一種提高發展速度的有效途徑，然而如果企業缺乏自身技術創新能力，只能受制于人。這也是為什么后來嘉陵會在競爭中處于被動的原因。另外嘉陵只求產量，而沒有尋求產品品種的豐富，排量的增加，只能和眾多的后來者擠在一條路上爭食吃。

管理的混亂。在嘉陵鼎盛期發展了大批的配套零配件廠家，帶動了重慶摩托車生產發展。嘉陵在把活交給這些廠家生產時，卻沒有對其進行有效的控制，使它們很多都成為嘉陵以后強大的競爭對手。

機構的龐大。作為國有企業，嘉陵有著許多國有企業無法突破的局限，人員過剩，機構龐大，人浮于事。造成管理成本居高不下，一方面，企業大打價格戰，市場要求降低產品成本；一方面，生產成本、管理成本降不下來，企業經營困難重重。

多元化的失敗。1995年10月13日嘉陵集團上市，同時繼續擴大其多元化步伐，汽車、房地產等領域，嘉陵都是大手筆，但這些項目多是無功而返。

嘉陵集團總裁何世斌總結時說：“嘉陵帶動了中國摩托車產業的形成和發展，依據成熟的配套體系很快發展起來。但隨后不公平競爭給嘉陵帶來的損失很大。一些不法企業通過拼裝、假冒、套牌等形式，不用任何投入，僅僅組裝零部件就可以拿到市場上出售。很多為嘉陵配套的零部件企業后來成了嘉陵的競爭對手。加之法律環境不健全，行業沒有規范管理，只要給錢就可以賣牌子，地方保護主義盛行，重復投資，重復建設。不同地方實行不同稅制，前后不開票等等。很多企業為了豐厚的利潤不惜采用各種極端手段。在這樣一個市場中，嘉陵沒有及時調整自己的戰略規劃和策略方法，因此付出了慘重的代價”1998年，嘉陵進入全面調整階段。

重拾河山

最近一兩年，人們發現嘉陵又活躍起來了。2001年“嘉陵”牌摩托車被國家統計部門認定為銷量第一，2001年，嘉陵集團再次成為摩托車行業排頭兵。

2002年，嘉陵作為中國摩托車越野賽總冠名商出現在媒體面前。在人民大會堂舉行的2002年中國摩托車越野賽總冠名的新聞發布會上，《當代經理人》采訪了嘉陵集團的總裁何世斌先生（以下簡稱何），請他談一談嘉陵這幾年的成長經歷。

《當代經理人》：在新聞發布會上我們注意到，國家體委非常重視這次總冠名活動，你們怎么看企業與體育的關系？

何：是的，國家體委很重視摩托車運動，去年是李富榮副局長親自參加，今年是中華體育總會張彩珍副主席出席。對中國的摩托車運動，嘉陵一直是積極的參與者和倡導者，有人提出來，發展體育運動好象不是市場行為，不是一家公司應該承擔的責任，我不這么看這個問題。產業與體育產業結合，這在國外、國內都有成功的例子。摩托車運動需要企業參與，需要經費來源，特別是在運動的啟蒙階段，這項運動還沒有產業化，需要企業參與。企業這方面呢，品牌塑造、產品推廣、營銷等方面，都需要載體來進行。嘉陵也曾搞過足球俱樂部，后來發現與摩托車產品結合更合適。摩托車運動有很多人關注，這就是一個龐大的需要，廣大摩托車愛好者關注這個事情。在摩托車運動進行中，嘉陵摩托車的品質在大賽中得到充分檢驗和展示，樹立了嘉陵摩托的良好口碑。嘉陵在這方面的投入，主要是從戰略角度出發，從企業長期的利益回報出發。目前投入和回報比較合理，當然暫時來看，投入是眼前，回報是長遠的。

《當代經理人》：嘉陵在贊助方面的投入是不是比較多，這會不會增加產品的成本？

何：的確有很多贊助方案找到嘉陵，但我們有基本的判斷，原則是政府滿意、企業滿意、市場滿意、消費者滿意、股東滿意，兼顧多方利益的宣傳，我們才會去做。任何企業都有廣告投入，你們也能看到嘉陵很少做硬廣告，在電視臺投入幾千萬的廣告我們不會去做，我們的推廣費用控制在合理范圍內。

《當代經理人》：嘉陵曾經是中國摩托車的代名詞，但發展中也出現了曲折，能談談這方面的情況嗎？

何：嘉陵以本田技術為支撐，每年銷量80、90萬輛，最高110萬輛。后來很多企業進入這個行業，嘉陵雖然在15年里保持領先地位，但進入90年代，市場從計劃經濟到市場經濟，整個行業完全放開。1995年前還是短缺經濟，摩托車行業整體利潤比較高，吸引了大量國有、私有摩托車企業進入，1996年即進入買方市場。

嘉陵集團在市場觀念與適應市場的能力都顯得滯后，不能適應新的競爭。1998年，嘉陵集團在認真分析情況下，反省戰略的失誤，進入3年的調整期，從資產結構、產業結構、產品結構、人才結構、組織結構、分配結構、市場結構、企業文化結構等八個方面著手改革，建立適應市場的機制，在市場教訓面前，市場經濟觀念觸及每一個人。2001年出現轉機，在國有摩托車企業陷入困境中，嘉陵，產品更豐富，產品、價格更能適應市場，經營狀況明顯好轉。

《當代經理人》：能否具體談談這八個方面的調整？

何：首先在組織結構方面，按照扁平化、信息化、大服務小機構高效率的原則，通過在理順內部體制、規范管理、激活機制、激發創造性等方面進行深化改革，以實現管理上的制度化、程序化和科學化，基本形成了主業突出、輔業分離的經營格局及縱向指揮快速，橫向協調靈活、權責明確、管理到位的組織結構框架體系；通過對企業組織結構、運行機制等方面的改革、改造、改制，再造企業的組織結構，逐步構建起較規范的集團母子公司體制，并向扁平體制、啞鈴結構的方向發展。目前，嘉陵已有四個分廠通過改革，采取員工入股的形式，已實現了股權多元化改制，初步形成了嘉陵企業群體的競爭優勢。

——在經營管理體制方面，堅持“優化主業，求強求精，優化結構，集約經營，科技興企，精益管理”的方針，發展摩托車主業，收縮投資規模、優化投資組合，實現規模經營向集約經營方向發展；同時建立各部門“和諧共振”管理體制和經營機制，即從市場預測、市場反饋到研制開發、生產組織，一改過去“串聯式”管理為“并聯式”管理，推進“同步工程”，使市場反饋、工藝設計、生產組織、計劃財務、質量檢查等職能部門，在生產經營中及時協調解決生產中的問題，實現了由單一直線職能制向多種經營管理模式的轉變，初步構建了責權利相結合的經營管理機制框架。

——在產品結構方面，采取“強強合作”的策略，積極推進與日本本田公司的全面技術經濟合作，構造戰略聯盟，壯大了優勢產品；進一步完善產品開發軟、硬件體系，形成開發技術含量高、高附加值產品的綜合能力，培育產品的持久核心競爭力和國際核心競爭力，并以此支撐企業產品不斷升級換代，增強產品的抗風險能力，進一步提升嘉陵的比較優勢。通過結構調整，以90型、125型、150型系列摩托車脫穎而出，由于其開發設計博采眾長、推陳出新、獨辟蹊徑，深受廣大消費者青睞；同時改變了以前50、70型為主導產品的格局，轉而為90、125、150型系列摩托車所占比重大幅飆升，真正做到了以技術創新促進產業升級，提高了技術“含金量”，不使“克隆者”有機可乘，主動地貼近了市場和消費者，拉動了產品銷量扶搖直上。

——營銷體系調整方面，堅持圍繞市場實施營銷戰略和跨國經營戰略，努力構建廠家商家用戶“共贏”格局，并率先在中國摩托車行業提出了區域劃分的營銷方式，形成了以集團銷售公司為核心，以各省（直轄市）為中心，在全國建立了30多個區域中心、500多家嘉陵車專賣店，3000多個受控的銷售網點，覆蓋了中國的絕大部分市縣；同時把市場營銷作為龍頭，以銷售拉動管理和生產，限產、壓庫、促銷、增效四箭齊發，大大提高了經濟運行質量。在跨國經營方面，積極搶占國際市場，在50多個國家和地區形成了以設立2000多個專賣店和維修站的營銷網絡為基礎的產品出口格局，逐步筑起了嘉陵摩托車外銷國際市場的“快車道”。

——資產結構調整方面，大力進行資產結構的調整和重組，收縮投資戰線，確保資產的安全營運和保值增值，實現集團本部與對外投資子公司的優勢互補；同時重點支持相關產業的開發和第三產業的發展，吸引社會增量資產，盤活存量資產，優化資產結構，建立集團新的利潤增長點，積極努力構造一個較為合理的產業結構和產品結構。目前，調整工作效果顯現。

——零部件和配套體系調整，其調整的目的在于通過搞好產品結構調整和配套體系調整，提高零部件自制率，建立良好的配套體系，盤活內部存量資產，提高企業的經濟效益，增加員工收入。自1998年以來，公司已收回了近200個外協品種自制，提高了嘉陵的自制率；在內部生產組織上，全面推行了精益生產方式，提高了工作、生產效率：堅持“擇優扶強、優勝劣汰”的配套原則，調整、優化配套體系，目前配套企業已由過去的300多家，收縮調整到近200家。

——員工隊伍及分配結構方面，嘉陵集團本著“先挖渠后放水”的原則，率先在行業中打破傳統的用工和分配辦法，建立企業勞務市場，形成上崗靠競爭，收入憑貢獻，能上能下、能進能出的靈活機制；在分配上打破了單一的分配模式，實行了六種分配模式，并對有經營職能或有相對獨立的二級單位，實行分灶吃飯，自掙工資，增強了員工的市場意識、競爭意識，有效地調動了員工的工作積極性和創造性，工作質量較以前也有了明顯的提高。

——企業文化建設方面，針對嘉陵的實際，通過對嘉陵企業文化的總結、提煉和升華，初步構建起以嘉陵基本理念、員工行為規范為核心內容的企業文化體系，形成了《嘉陵集團公司員工手冊》，并通過對企業文化的宣貫，嘉陵的核心價值觀、基本理念和行為規范等已基本得到了員工的認同和遵循。

嘉陵的調整有成功的，也有還在繼續奮斗的，在市場競爭相當激烈的情況下，嘉陵必須作出選擇，一切工作圍繞市場來做，只有這樣，企業才能生存和發展。

“艱難困苦，玉汝于成”。通過這八個方面戰略性結構調整的整體推進和深化，1998年底，企業止住了連續下滑的勢頭，1999、2000年，企業實現了恢復性增長，2001年，企業步入良性發展的“快車道”，國內摩托車的產銷量再次雄居行業第一，企業再次煥發出蓬勃生機。