一線管理的盲點

鄭月平

盲點一：執行力從何而來

特異公司是一家大型的制造企業，現有員工2000多人。兩個月前，公司人力資源部開始大力推行一套新的績效考核制度。從這兩個月的情況來看，生產部第一車間出現的問題最多，員工抱怨也最強烈。有不少人認為在新的制度中，績效獎金的比例大大提高，而公司這么做是想在員工犯錯誤時就可以多扣員工的工資，說這是公司為了省成本想出的招兒。讓人力資源部奇怪的是，這樣的情況并沒有在公司的其他部門出現。經過深入調查后發現，第一車間的劉經理恰恰是這種觀點的持有人。原來，當初在進行新制度討論和培訓的時候，劉經理因為出差在外沒能參加，所以對推行這套制度的意義不能充分認識。同時他也是新制度的被考核人，在被考核時產生了上述的想法。其結果不僅影響了他自己的工作積極性，也讓基層員工對公司制度產生誤解。

事實上，一線經理在企業中處于一個較特殊的位置。一方面他是公司制度的執行者，必須維護公司的利益；另一方面他又是一線員工的代表，必須代表一線員工的利益，這兩種職能有時會發生沖突。因此，為了使企業的規章制度能夠順利執行，同時又不挫傷基層員工的積極性，強調一線經理的執行力是很重要的。這種執行力體現在兩個方面：首先，公司的政策、制度必須通過一線經理向下執行；其次，一線經理也是一線員工反映心聲的通道。

從特異公司案例中可以看出，一線經理自身對公司政策、制度的理解對制度的順利推行所起的作用尤其重要。讓一線經理參與制度的制定能很好地保證他們理解并執行，從而使他們成為推行新制度的原動力。另外，足夠的培訓是必不可少的，而且采取互動式的培訓方式往往更加有效。因為對新制度的消化、吸收需要時間，所以可以提前將制度文件分發下去，然后在培訓時針對提出的問題一一作答。

盲點二：“人”制還是“法”制

鄭經理是林奇電子廠的生產經理，他一向推崇管理學家喬治?梅奧提出的人本管理的思想，而且他自認為自己正在這么做。他的理由是自己和下屬員工能稱兄道弟，打成一片，時不時地自己還請請客。但是他發現這種關系并沒有很好地促使他們完成工作，相反有時讓自己很難指揮下屬工作。員工經常用嘻嘻哈哈的態度來應付，因為以往的經驗告訴他們：沒關系，經理不會怎么樣的。

那么基層管理，尤其是基層生產管理究竟是應該“人”制還是“法”制呢？我們來回顧一下以人為本管理思想的內容。人本管理是以激勵人的行為，調動人的積極性為根本，使組織的員工能夠主動、積極、創造性的完成自己的任務，實現組織效益。其核心說到底，就是“重視人的需要，以激勵為主”。可見，鄭經理所認為的“以人為本”并不是真正的“以人為本”。其實，在基層管理中，“以人為本”恰恰是從“法”制開始的，這里的“法”制是指有一套完整的獎懲方案。經驗告訴我們，這種部門內部使用的方案除了應該根據部門情況制定外，還應該盡可能細化，這樣在考核時才能保證有理、有據、公正、公平。而績效考核正是激勵基層員工最重要的方法之一。制定方案時應該能夠讓部門的全體員工參與進來，員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。同時這也保證了方案的可行性和操作性。此外，重視溝通也是必要的，尤其是在員工人數較多的部門。

盲點三：一線經理管理什么

王經理是公司研發部的部門經理，如果你讓他用兩個字形容一下自己的工作，他一定會說：很忙。王經理確實很忙，幾乎每天都要加班到晚上10點以后，有時還要把完成不了的工作帶回家。但是研發部的其他人員卻輕松多了，每天的工作也不多，經理讓干什么就干什么，而且干不好也沒關系，反正經理會再干一次。但是似乎不是所有的人都喜歡這樣的工作方式，已經不斷有人要求調到其他部門。他們覺得在研發部得不到成長，什么事都做不了主，“跟個木偶似的”，他們說。

很明顯，王經理的管理是失敗的，失敗的關鍵在于他不知道自己該管什么。事實上，一線經理必須意識到其主要責任是對人和管理，而不是直接針對每天的技術性工作。因為在企業中，多數的一線經理都是從基層提拔起來的。有時是基于對角色轉換的忽略，有時是基于對個人興趣與專長的固守，很多一線經理在擔任管理職的時候往往會有“事必躬親”的傾向，特別是對那些他們曾經工作過的和特別擅長的領域。

要改變這種做法，一線經理們首先必須轉變“如果要把工作做好，必須親自動手”的觀念。在調任管理職前必須接受相應的培訓，培訓的內容包括新崗位的職責和主要工作內容，對部門內其他員工的工作也需要相應的了解，這樣做是為了防止員工匯報時被糊弄。因為對人的管理與對技術的管理有很大的不同，所以有必要接受管理知識和管理技巧的培訓。