斯文爭奪

孟　昭　杜　婕

編者按：

從今年5月起，按照加入WTO的承諾，外商可以在中國內地設立圖書報刊零售企業了，有人開始緊張，想想那些每年幾百億美元銷量的巨無霸挺著肚子闖將進來的恐怖情景，有一種要失禁的感覺。

不過，對已經在中國圖書市場摸爬滾打幾十年的本地老江湖們來說，這種反應被他們嗤之以鼻，新華書店盡管讓出了很大的地盤，但依然壟斷著圖書市場，民營的書店經過幾起幾伏，也演繹了創業故事，更有網上書店曖昧地注視著裂開的市場縫隙，時刻準備填補。所以，中國的圖書市場是中國圖書的市場，中國市場是中國人的市場，不屑一顧的人們信心滿滿。

洋書店終于來了。不管它究竟能不能做成占領軍，就象麥當勞或者星巴克，還是潰敗而去，就象發生在黑色電器和白色電器上的故事，它肯定對中國的書店們放電，刺激它們的新芽的發育。

《干校六記》記載，回京的時候，楊絳指著窩棚問錢鍾書說：“給咱們這樣一個棚，咱們就住下，行嗎？”錢先生認真想了一下說：“沒有書。”

書對很多人重要，所以寧可無肉無居，也不可無書；

書對很多人重要，所以是一個偌大的市場。

這偌大的市場從前只有新華書店把持，后來有了“二渠道”，民營書店，再后來又有網上書店。現在，洋書店又要來了。

第一種勢力：半壁江山不可動搖

根據統計，中國圖書市場2002年的總碼洋為460億元，其中由新華書店壟斷發行的教材又占了50%的份額，余下真正由市場機制流通的圖書，也就200多億元(即便加上未進入正式統計的盜版書，總碼洋也就在300億元左右)。

另一種說法是，目前國內圖書交易總量的60%到70%被新華書店系統所壟斷，主要是教材、教輔這一塊，而余下的30%中，新華書店系統又能分掉10%左右。

據廣東省的統計，廣東現有書報刊發行網點1.7萬個，其中民營書店、書報亭等占了絕大部分，國有書店網點只有440個，只占到全部網點的3%左右。但就是這3%的網點，去年的銷售碼洋卻達到40億元，占了整個書報刊市場的半壁江山還多。

留給民間資本和國際資本的發展空間微乎其微，它們的工作幾乎只剩下一個，從新華書店虎口奪食。

然而它們發現，這種爭奪越來越難，因為老虎不再懶惰，它們開始積極地護衛自己的地盤，自己種群的生存空間。

今年以來，新華書店主動適應變化，積極應對市場，沿用50余年的單店經營模式正被打破。象在徐州市，新華書店圖書集中配送比例已達60%，年內，將與省新華書店全面實行連鎖經營、集中配送。

記者聽業內人士介紹，以往，新華書店不需要太多的營銷。隨著書刊市場的進一步開放，民營書店和“洋書店”全新的服務理念、靈活的營銷方式都給新華書店帶來了沖擊。新華書店正步步被推向市場。全面實行連鎖經營、集中配送后，新華書店將有力改變以往單店采購、單店核算、進貨量小、進貨價格偏高的零散采購經營狀況，通過配送中心的電子系統，隨時了解所缺書籍，及時補貨和掌握市場，取得規模效應。統一配送后，不僅可以大大壓低進貨價格，也有利于通過減少業務重復降低許多不必要的內耗。

從目前的形勢分析，新華書店的壟斷地位尚不可動搖，雖說以前因為改革和開放散落了不少的機會，如今要想發斯文財，卻只能多從如何把剩下的小半壁江山做大想一想。

第二種勢力：咖啡館還是“馬蘭拉面”

記者曾去過“風入松”，北大南門的一個著名去處，一家有名的書店。“風入松的詩意是從下樓梯開始的。櫥窗里漂亮的圖書藝術地擺放著，過道兩旁陳列的世界名畫使你有一種仿佛進入藝術殿堂的感覺。只有迎面汪曾祺先生題的‘風入松書店幾個大字才提醒了你，哦，原來這是一家書店。繞過兩個彎和一個長長的地下走廊，眼前空曠，仿佛進入了一個書的海洋。門口的茶座散發著濃濃的茶香，溫馨而熱情，過道兩旁的凳子整齊擺放著，你可以坐著看一天的書也沒人會讓你走，要杯綠茶怡然自得地看書品茶更是別有情趣。人，詩意地棲居……”

這段詩意的描寫聽起來象是對某家倫敦街頭的咖啡館的描寫片段的漢字翻版。出名的作家、落魄的青年和拄著手杖的紳士定點地出現，并在一個固定的位置坐下。也許他們的父親、祖父也是一樣，在同一個時間，在同一個位置，要同一種咖啡，用同一種腔調向現任老板的父親或者祖父致意，他們象一家人，彼此知道所有的隱私，就象著名的魯迅先生與內山完造之間的關系。

但它不是商業，因為它的核心競爭力只是一種“私人的力量”，一種感性的人文關懷，它很難被復制。

很容易被復制的是星巴克咖啡和“馬蘭拉面”。所以，民間資本在書業的勝利表現在了席殊書屋的成功上。

到2002年12月31日為止，席殊書屋的連鎖經營網絡已經達到556家。面對未來潛力將有可能達到600億至1200億的中國圖書零售市場，這個立足于中小城市的圖書連鎖經營網絡正成為席殊最重要的一張牌。

“我們的特許經營模式從本質上和別的特許經營模式沒有什么不同，當然具體來說，我們是做文化產業的，對于加盟店我們的最低要求是8萬元的投入。”按照席殊的解釋，這8萬元中，有2萬元屬于一次性收取的加盟金，6萬元則屬于加盟店所售賣的書品及其他一些費用。然而，按照席殊所言的數字來計算，單單加盟金一項，556家特許加盟店就意味著為席殊公司貢獻了千萬以上的收入，更何況作為上游批發商，席殊還將從每家下游加盟店中拿到百分之十的批發毛利。

席殊說，他將集中全部精力做零售渠道，做大規模。此時的席殊非常清楚，隨著WTO的深入，未來必將遭到來自各個方面的狙擊，目前外資進入的情況依然難以判斷，外資在人才、管理和資金上面都有著雄厚的優勢，但是按照席殊的判斷，外資如果進入的話，肯定會先從大城市開始，這樣就給他留下了兩到三年鞏固中小城市格局的機會。

而龐大的新華書店在席殊眼中是如此虛弱，“因為新華書店本身并不是一個系統，它不過是一個通過各省行政手段整合起來的一個區域分割、而且還不太規范的連鎖書店，在市場化的過程中，新華書店首先整合就很難，而分化則是其生存的必要，可能會因為利益分成各個個體。”

“我們目前走中小城市的路線。這么多年來沒有直接的對手。我們希望2006年成為一般圖書屬一屬二的零售商。”野心勃勃的席殊并不滿足于此，他說，“我們現在是全心全意做渠道，做規模，做到一定程度以后，我們肯定是希望向上游擴張，獲得發行利潤和出版利潤。另外一方面，我們也要進一步拓寬我們的產品線，在未來我們會建立不同的連鎖體系，諸如建立專業書店的體系。”

看中新華書店的虛弱是席殊的精明，但是繼續看中，是否成為席殊的虛弱呢？既然能快速地復制自己，也就意味著能被人快速地復制，就象“馬蘭拉面”被“馬華拉面”快速地復制一樣。

除非能在被消滅之前快速地復制到國美、蘇寧抑或沃爾瑪那樣的規模，讓生產商和供應商低頭，讓其他零售商垮掉。

北京還有一家比“風入松”還要“古老”的民營書店，離著新華社和西單都不遠的“三味書屋”。在喧囂的長安街旁，它閉合的紅門守著一份寧靜。

還有什么比守望更值得尊敬？

第三種勢力：摸著石頭過河

2002年6月，原北京西單圖書大廈總經理、北京新華外文集團總經理王宏經正式加盟當當并擔任副總裁，主要負責協理商品管理、物流、采購業務和運作，以彌補當當在傳統書業管理經驗上的不足。當當網站聯合總裁李國慶在中國書刊業協會福州年會上，成為該協會常務理事，表明網上書店已被傳統書業接受，它強大到了成為被“認證”的勢力，而在短短一兩年前，第三種勢力卻像“第三者”般曖昧。

根據CNNIC(中國互聯網絡信息中心)2003年1月發布的《中國互聯網發展狀況統計》，目前內地上網計算機總數為2083萬臺，上網用戶已達5910萬人。在這5910萬用戶中，只有6.5%的用戶從來不訪問購物網站，66.2%的用戶在最近一年內通過購物網站購買過商品或服務，45.5%的用戶認為網上購物能夠“節省時間”，41.3%的用戶認為網上購物能夠“節約費用”。排在第一位的購買對象是書刊，占67.7%，超過排在第二位電腦及相關產品37.8個百分點。同時，39.4%的用戶認為網上書刊還不能滿足需求。

內地網上書店的模式可以歸結為四類：第一類是亞馬遜模式，這種業務模式的書店不以傳統的書店作為依托，但圖書類別多、品種全，同時經營品種豐富的音像制品，由于它們基本上靠供貨商直接供貨，所以基本沒有庫存的壓力，像當當、iGo5、6688和以前的8848采用的都是這種模式；第二類是Barnes＆Noble／Borders模式，這種書店是在傳統書店的業務基礎上衍生出來的，以傳統書店為依托，網上網下相互配合，供貨種類比較齊全，與傳統書店基本等同，像旌旗、華儲都是這種模式的網上書店；第三類是Fat Brain模式，這種模式的網上書店通常專注于特定領域的圖書經營，其供貨品種在特定的市場領域內非常齊全，一般在特定的目標對象讀者中有過硬的口碑，像今年剛剛崛起的China-Pub就是采用的這種模式；第四種模式是卓越的模式，這種模式的網上書店供貨品種較少，但每一種都非常有價格競爭力，同時種類復雜，涉及到各個領域的圖書、音像制品經營，這種模式的書店由于供貨品種比較少，所以可以以相當的庫存保證交貨的時間，供貨周期居四種模式之首。

當當網上書店B2C的戰略和定位非常明確，從賣書開始再增加賣其他商品。目前，當當網上書店經營20多萬種中文圖書，上萬種音像制品及眾多的游戲、軟件、上網卡等商品，顧客覆蓋中國及歐美、東南亞的中文讀者。

從過去3年的銷售統計看，網上書店的價格比平均水平低20%到30%，并因此使顧客重復購買率高達70%。不過，值得注意的是，隨著網上消費日益成熟，低價吸引眼球已不是絕對因素，品種、服務的優勢也影響著網民的選擇。各網上書店的目標紛紛向傳統廠商看齊，卓越副總陳年總結說，卓越三年來解決了三個問題：找到了自己的立足點，著重解決了流程的問題，解決了自身的管理問題。“目前卓越需要下大力氣做的事情就是要做大利潤率”。

短信、游戲、書，是最適合網站的三種商品，所以，第三種勢力的未來只能以想象來勾勒。

第四種勢力：大象踏進澡盆

《外商投資圖書、報紙、期刊分銷企業管理辦法》早在今年3月7日就由新聞出版署和原對外貿易經濟合作部通過，并于5月1日起施行。根據《辦法》，外資企業可經批準進入我國出版物分銷領域。零售領域先行開放，而批發權則自2004年12月1日起向外資開放。

有人說，不是狼來了，是大象來了。

德國的貝塔斯曼集團去年的銷售額是183億歐元，簡單地換算，有1500多億人民幣，是內地整個市場的3-4倍。這不是大象是什么？

據新聞出版署副署長柳斌杰透露，目前，德國的貝塔斯曼和圖書中心、英國的朗文培生集團和劍橋大學出版社、美國的麥格勞希爾、新加坡泛太平洋有限公司等7家外資分銷商都在積極申請書報刊分銷經營權。北京市新聞出版局發行處處長王惠友也透露，目前已有外方向北京市提交申請書和可行性報告。

這些企業大都是每年收入數十億美元的跨國公司。它們是一群大象。

不過，對已經在中國圖書市場摸爬滾打幾十年的本地老江湖們來說，這群腆胸疊肚的大象們的到來，他們的反應是緊張卻不失鎮定。

他們的理由很簡單，中國圖書市場目前充其量是個澡盆子，盛不下多少水，大象洗不了澡；而且不懂中國的國情，它們就是想濕濕腳，也不可能。

貝塔斯曼的名字時常被提及，因為它是世界500強，也是最早闖入中國的大象。貝塔斯曼進入中國的決心最大，早在1995年就已進入中國，并在中國建立了近10家獨資或合資企業，業務涉及書友會、網上書店、專業咨詢、物流服務和信息技術等。1997年，貝塔斯曼在上海成立書友會，介入圖書零售領域。2002年，貝斯塔曼書友會與北京兩家公司簽約，由它們分別代理經營位于北京海淀賽博廣場和東方廣場的兩家貝塔斯曼書友會會員中心。據貝塔斯曼中國公司公關經理吉涵斌介紹，2002年該公司在中國的圖書零售業務達到1.3億元。

但業界并不看好貝塔斯曼在圖書零售領域取得的業績。據業內人士透露，貝塔斯曼書友會自1997年在上海正式成立后的5年時間里，累計虧損達數千萬元。而且，它的網上銷售平臺貝塔斯曼在線，經營規模也比不上國內的當當網。“貝塔斯曼有點讓人看不透。”席殊認為。1997年開始的頭兩年，書友會發展很快，這種先進的運營模式“使同行業都懵了”，但后幾年則增長乏力，業績并不理想。

專家認為，在中國市場上，這些圖書零售巨頭難以形成規模優勢。對于沃爾瑪、家樂福這樣的日用百貨類商品零售商而言，由于其所出售產品并不具有很強的本土性，所以它們可以利用全球完善的供應鏈和配送系統，大規模集中采購和配送，利用規模優勢壓縮成本，獲取利潤。但圖書這種商品卻具有很強的地域文化特征，對于中國這樣一個中文圖書市場，以經營英文等外文圖書為主的外資零售商，很難做到全球采購，成本也就壓縮不下來，因此，這些公司如果進入中國，即便實施大規模的連鎖經營，也只能與本土企業一道，建設本土的采購與物流通道。與本土企業比，“它們這樣做并不具有成本優勢”，北京開卷圖書市場研究所總經理蔣亮說。事實上，實現真正嚴格意義上的全球連鎖經營的圖書零售企業，全球也只有美國鮑德斯公司一家，“而且，其主要針對的是英文圖書市場”。

現在，“出版行業的市場化水平，差不多相當于日用消費品行業上個世紀80年代末90年代初的水平”，席殊說。他認為，目前位于圖書行業上游的出版社比較分散，資源缺乏有效整合。書業的物流體系也不成熟，“發達國家的書業物流完全實現自動化倉儲，德國甚至可以根據書的質量來區分圖書品種”，這在國內是難以想象的，低水平的物流難以實現低成本的大規模連鎖。而且，圖書行業的市場秩序并不完善，“應收賬款問題非常嚴重”。“與國外比，在信息流、物流和市場秩序等方面，我認為存在20年的差距。”席殊說，“這也是貝塔斯曼等外資巨頭在中國擴張受阻的原因。”

目前港臺資本更積極些，但也還是處于試水過程中。香港聯合出版集團副董事長陳萬雄就坦言“香港同業不會很快進入”，原因在于香港的出版業市場完全市場化，而內地的低書價、高運作成本導致香港的同業不會很快地進入這個市場。同時由于內地圖書分銷發行領域市場的地區分割、市場行為的不規范和地域廣闊等因素的存在提高了外資的準入門檻，“只有在熟悉了內地圖書市場的運作方式，儲備了一定的人才和資金后才會慢慢地進入”。

而去年9月就與三聯書店成立合資公司的香港tom.com，目前也只是涉及到廣告、翻譯外國書籍等內容層面的業務，并沒有真正進入發行的核心領域，而且，其CEO王先近期也明確表示：“目前尚無意進入出版分銷領域。”

四種勢力在爭奪。大象們在澡盆的外面搔首弄姿，躍躍欲試，內地的對手們在內爭的同時，努力地將澡盆的外沿加高，增加大象跨越的難度。

但是，誰都清楚，這種日子不會長久，因為澡盆在內力的膨脹下，會很快變成泳池、水塘、湖泊和大海， 大象也會將自己縮小，踏將進來。

但愿不要濺了一臉的水。

小資料：貝塔斯曼

貝塔斯曼是制作媒體內容、提供媒體服務并銷售媒體產品的德國跨國公司，位列世界500強。在制作媒體內容方面，它擁有歐洲最大的電視廣播集團-RTL集團、全球最大的圖書出版集團-藍登書屋、歐洲最大的雜志出版公司-古納亞爾、世界音樂和行業信息市場領袖貝塔斯曼音樂集團（BMG）和貝塔斯曼斯普林格；在提供媒體

貝塔斯曼的經營機構遍布全球51國家，擁有員工80632人（至2002年12月31日截止）。2002年的收入為 183 億歐元。貝塔斯曼給自己定的市場地位是：最國際化的傳媒集團。

1993年，德國總理科爾首次訪華，貝塔斯曼作為訪華團成員來到中國，開始了同上海有關方面探討媒體合作可能性的進程。經過一系列的談判和籌備，上海新聞出版局直屬的中國科技圖書公司和德國貝塔斯曼股份有限公司于1994年7月簽定合資經營合同，并于1995年2月合資建立上海貝塔斯曼文化實業有限公司。

貝塔斯曼在中國設立的公司有：

1995年，上海--貝塔斯曼文化實業有限公司成立；

1996年，北京--貝塔斯曼音樂集團（BMG）在京設立辦事處；

1997年，上海--貝塔斯曼書友會正式成立；

1998年，北京--貝塔斯曼中國控股有限公司注冊成立北京代表處；

1999年，上海--貝塔斯曼信息技術有限公司成立；

2000年，上海--古納亞爾管理咨詢有限公司成立；

2000年，上海--桑諾柏斯多媒體技術有限公司成立；

2000年，上海--貝塔斯曼在線中國（www.bolchina.com）成立；

2000年，上海--貝塔斯曼商業服務有限公司成立；

2001年，上海--貝塔斯曼咨詢有限公司。