馬明哲“可有可無”

許曉平

社會上不知平安保險的人很少，“平安中國，中國平安”幾乎家喻戶曉，但其領(lǐng)導者馬明哲，除業(yè)內(nèi)人士，可以說是鮮為人知。反差如此之大，也算是中國企業(yè)界的神秘現(xiàn)象之一了。在當今重視傳播的社會里，企業(yè)做得不怎么樣，但其領(lǐng)導人名字叫得響的不少。像平安保險這樣，企業(yè)做得光鮮，但領(lǐng)導人卻鮮為人知的實屬稀有。

許多人都注意到了一個現(xiàn)象，我們能隨口說出不少世界著名企業(yè)的名字以及他們的產(chǎn)品和服務，但他們的領(lǐng)導人是誰，往往在記憶庫中頗費搜尋。把平安現(xiàn)象與此對照著看，耐人尋思。也許我們可以解釋為，他們是外國人，離我們太遠，所在國知道，我們不知道。但好像不完全可以這么講，因為不僅我們注意到這一現(xiàn)象，西方學者同樣注意到這一現(xiàn)象。

企業(yè)的成長與領(lǐng)導人的關(guān)系十分微妙。優(yōu)秀的企業(yè)需要卓越的領(lǐng)導人，尤其在企業(yè)的初創(chuàng)期，我們會看到大量英雄式的領(lǐng)導，原因是企業(yè)在這個時期制度化的整合機制還沒有形成，只能靠領(lǐng)導人的個人魅力。此時強有力的領(lǐng)導者，往往給企業(yè)帶來快速起飛。事物總是有其兩面性，初創(chuàng)期英雄式領(lǐng)導帶給企業(yè)快速起飛的同時，也容易帶給企業(yè)英雄依賴癥，企業(yè)容易產(chǎn)生對英雄式領(lǐng)導的迷戀，而不是制度化渴求。所以，十分發(fā)人深省的情況發(fā)生了，不少在英雄的創(chuàng)業(yè)者手中十分成功的企業(yè)隨著創(chuàng)業(yè)者的離去而迅速衰亡；恰恰有些企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)階段領(lǐng)導者并不是那么魅力四射，因其個人魅力之不富，只有在制度化機制上下功夫，經(jīng)幾代人努力打理，突然有一天從人們視野外進入焦點。《基業(yè)長青》一書解剖了不少這方面案例。

因為上述的現(xiàn)象，我們是不是應該在企業(yè)的初創(chuàng)階段專門找不那么有魅力的人來領(lǐng)導，利于制度化整合機制的發(fā)育以求企業(yè)的長治久安。理論上可以做這種假設，現(xiàn)實中我想誰也不會去這么做。個人魅力既然是一種整合力，何不充分發(fā)揮。所以問題應該轉(zhuǎn)變?yōu)椴皇且灰⑿凼筋I(lǐng)導，而是英雄式領(lǐng)導如何處理與企業(yè)的關(guān)系問題。在世界500強的優(yōu)秀企業(yè)中，不乏初創(chuàng)期由極具個人魅力的英雄所領(lǐng)導，IBM的沃爾森就是一例。

我這里所談的英雄式的領(lǐng)導不含任何價值觀和倫理觀方面的判斷，只是就領(lǐng)導者個人在企業(yè)成長和發(fā)展過程起作用的分量來談的。如果從這個意義上談，馬明哲無疑屬于這類領(lǐng)導。

英雄式領(lǐng)導調(diào)處個人與企業(yè)的關(guān)系過程，實質(zhì)是逐步將個人影響力內(nèi)化為一種制度力的過程，從而使企業(yè)內(nèi)生出一種能夠超越創(chuàng)始人生命局限的成長力。這個調(diào)處的過程有兩個不可逾越的階段：首先在消費者以及其他利益相關(guān)者中淡化領(lǐng)導人與企業(yè)的關(guān)系，讓企業(yè)的品牌扎根于消費者及利益相關(guān)者心中；第二是在企業(yè)中淡化領(lǐng)導人與企業(yè)的關(guān)系，讓制度化機制成為主要的整合機制。

很顯然，馬明哲走的第一步是高明的，從一開始就極力回避媒體對個人的追捧。不管馬明哲的主觀意愿如何，客觀上是有利于企業(yè)內(nèi)生自身成長力的，以免因領(lǐng)導人的突然離開而造成消費者及其他利益相關(guān)人的疑慮和彷徨。我們現(xiàn)在有些名企業(yè)，媒體的焦點過于聚集于領(lǐng)導者個人身上，將來總有一天要為此付出沉重的代價。追求聚焦效應是媒體的本性，為了聚集眼球，當然愿意把企業(yè)的一切所為歸于領(lǐng)導者個人身上，這對他們來說是最有利的，但凡有志于建立長壽公司的領(lǐng)導者對此應該警醒。

第二步顯然要比第一步難得多，因為這要求企業(yè)領(lǐng)導者把自己變成一個“可有可無”的人。這里所說的“可有可無”不是指無所作為，而是指改變非你企業(yè)就不能運轉(zhuǎn)的狀況，要使企業(yè)內(nèi)生一種成長力。說其難，有兩大原因，第一要與人性的弱點挑戰(zhàn)。控制欲是人的天性，人在還有能力控制事物時主動放棄，對人的意志力無疑是重大的考驗。不少領(lǐng)導者主觀意識到需要淡化自己與企業(yè)緊密度，但還是戰(zhàn)勝不了內(nèi)心深處的控制欲望，從而使一次次制度化的努力流于破滅。第二是要解決好與企業(yè)內(nèi)重臣的關(guān)系。淡化領(lǐng)導者與企業(yè)關(guān)系目的是要內(nèi)生出企業(yè)成長力，而不是要培育出新的英雄式領(lǐng)導者。否則趕走一個清王朝，又來一個袁世凱，有什么意義呢？這里同樣有一個如何把企業(yè)內(nèi)的重臣也變成一個“可有可無”的角色問題，要依靠制度力否定對重臣的個人信賴，這必然要遇到一個與重臣們內(nèi)心的控制欲作斗爭的問題。

一般而言，創(chuàng)業(yè)期的魅力型領(lǐng)導者為了調(diào)處好個人與企業(yè)的關(guān)系會首先解決重臣們與企業(yè)的關(guān)系，首先把重臣們變成“可有可無”的角色。世界優(yōu)秀企業(yè)好像重臣的跳槽比我們的企業(yè)要多，而帶來的震蕩要小，何故？因為這些企業(yè)內(nèi)生了一種強大的成長力，因而個人的進退不至于對企業(yè)帶來太大的影響。業(yè)界對平安保險及馬明哲詬病比較多的是重臣跳槽。對此我認為可以做兩種解釋，一是平安保險制度力構(gòu)成的企業(yè)內(nèi)生成長力比較強，因為人員的頻繁流動并沒有太多地影響平安保險的發(fā)展；二是馬明哲對平安保險的影響力太大，因而別人的去留與企業(yè)關(guān)系不大，只要去留的不是馬明哲自己。如果是前者，未必不是好事。如果是后者，未必就是壞事。

在談論當今企業(yè)領(lǐng)導時提及古代帝王之事，容易觸動人們敏感的神經(jīng)。其實大可不必，組織自有其共同的規(guī)律。柳傳志用股權(quán)成功地解決了創(chuàng)業(yè)老臣的問題，如同趙匡胤的“杯酒釋兵權(quán)”。當然不是說，“杯酒釋兵權(quán)”就可以解決內(nèi)生成長力的問題，但沒有走出這一步那肯定是解決不了這個問題。這一步，柳傳志是更集權(quán)了，因為小字輩對自己權(quán)威的挑戰(zhàn)將大大降低。但柳傳志并沒有就此打住，顯然往前走了第二步，所以有了后來的楊元慶、郭為的平穩(wěn)交接。

馬明哲在解決創(chuàng)業(yè)老臣的做法與柳傳志手法不一樣，但沒有影響平安保險的發(fā)展這點，與柳傳志的效果有異曲同工之處。重臣們的大量跳槽，似乎也沒有影響平安保險的發(fā)展勢頭。如果我的猜測是對的，我相信馬明哲還要走出下一步棋，就是淡化個人與企業(yè)的關(guān)系，把自己也變成一個“可有可無”的角色，從而造就平安百年、百年平安。當然這一步，要比先前所作所為艱難得多，因為這要挑戰(zhàn)的將是自己，戰(zhàn)勝自己是世界上第一難事。