跨國公司全球戰略的研究與開發

謝桂珍

隨著世界經濟的一體化，大型跨國公司逐步實施全球戰略。與之相適應，企業呈現出新的微觀運作機制，即從傳統集中式向全球戰略演變。

一、跨國公司從傳統集中式研究與開發向全球戰略下研究與開發演變

傳統的集中式研究與開發活動在跨國公司的技術發展歷程中曾起到重要作用，它有利于研究與開發預算的資金控制、通訊和管理的成本降低、防止信息的泄露、克服由各國間文化差別所引起的在研究與開發協調中產生的問題。但如今其表現出越來越無法適應世界經濟與跨國公司新發展的趨勢。究其原因主要在于：l在世界經濟一體化的今天，有越來越多具有潛在價值的科學研究成果、信息分布于全球各地。2．跨國公司需要以越來越快的步伐來適應全球各地對產品需求的變化與增長。

全球戰略是指跨國公司從全球角度出發，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰略目標。決策者刁；受民族、國家的限制，考慮在全球范圍內實行資源的最優化配置，取得最佳的長期總體效益。換言之，它是跨國公司在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而作出的總體的長遠的謀略，而不是孤立地考慮一個國家的市場和資源。全球戰略要求在多國基礎上取得最大經濟收益，而不是斤斤計較于國際業務活動中一時一地的損失。從歷史角度看，全球戰略是跨國公司大發展階段的產物。

二、跨國公司全球戰略下研究與開發活動的基本程序

對目前主要跨國公司進行考察，可以發現其全球戰略下研究與開發活動有著共同點。一般而言，有以下基本程序：

(一)在跨國公司內部建立技術指導委員會。為了創建一種全球化研究與開發網絡，跨國公司往往首先建立一支具有創新精神的團隊。公司總裁以及高層經理人員建立一個由5—8人組成的技術指導委員會，其成員構成呈現“交叉”態勢。他們往往具有深厚的專業技術知識以及豐富的管理經驗，還具有不同的教育背景。

(二)選擇新的研究與開發機構。就目前主要跨國公司的實際運作情況看，新的研究與開發機構主要有兩大類型：1母國基地擴張型。即研究與開發活動主要是為了從公司的競爭者以及國外大學獲取信息。通過這種方式，研究開發信息從國外的有關機構傳向母國研究與開發總部。2，母國基地開拓型。即研究與開發活動主要是為了支持海外制造基地生產出能與當地需求相適應的標準化產品。通過這種方式，研究開發信息由母國研究與開發機構總部傳向國外有關機構。一壩調查表明，大約45％的跨國公司研究與開發機構采用母國基地擴張型，其余55％則采用母國基地開拓型。兩種類型的研究開發機構其平均人數大約都在100人左右。

(三)為研究開發機構選擇區位。1．母國基地擴張型研究開發機構的區位選擇。母國基地擴張型研究開發機構一般在科技比較發達的地區設立，以最快速度獲得新的研究開發信息。2．母國基地開拓型研究開發機構的區位選擇。母國基地開拓型研究開發機構則在較大的市場以及制造工廠附近設立。這樣可以將其產品較快投入國外市場。建立新的研究與開發機構

不論采取母國基地擴張型還是母國基地開拓型，跨國公司建立新的研究與開發機構一般都需要經過三個過程：

(一)選擇最佳研究開發機構經理人員。選擇最佳研究開發機構經理人員對于跨國公司建立成功的全球研究開發網絡是非常重要的。一個成功的研究開發機構經理人員對于研究開發機構的組織文化以及長期的研究開發計劃都有著重要的影響。兩種類型的研究開發機構要求不同類型的經理人員。但是，他們也面對一系列基本要求：1．全球研究與開發機構的經理人員基本要求。就目前情況來看，跨國公司全球研究開發機構最佳候選人一般具有以下四個特征：(1)他們首先是在工程技術方面有一定成績的科研人員或工程師，同時又具有相當的管理經驗。(2)他們能將新的全球研究開發機構有效地融人跨國公司已有的研究開發網絡當中。(3)他們劉于技術的發展趨勢具有一種綜合研究、判斷和理解能力。(4)在他們與當地的大學或科研機構接觸時能有效地克服各種矛盾與障礙。2．不同類型的研究與開發機構對經理人員有著不同的要求。(1)母國基地擴張型研究開發機構的經理人員選擇。母國基地擴張型研究開發機構的經理人員一般是杰出的當地科研人員，可以將跨國公司研究開發機構與當地科研機構緊密地聯系起來。因為如果跨國公司研究開發機構不能與當地科研機構較快的融合在一起，他們就不能夠獲得對公司有用的新信息。這一點上，跨國公司采用了不同的方式建立與當地科研機構的聯系。(2)母國基地開拓型研究開發機構的經理人員選擇。母國基地開拓型研究開發機構的經理人員往往從跨國公司內部選拔產生。他們比較熟悉跨國公司內部的文化及制度。

(二)確立新的研究開發機構的最佳規模。一項研究表明，跨國公司建立新的海外研究開發機構通常在30至40名員工。經過一個階段，發展到200多名員工。建立新的研究開發機構，其規模主要取決于跨國公司的國際經營慣例。如果跨國公司在全球已建立了幾個研究開發基地，那么他們就更容易在新的更大的研究開發基地上取得成功。當然，研究開發機構過大或過小均有利有弊。

(三)在研究開發機構運作過程中進行有效的管理、調整及信息交流。1．在研究開發機構運作過程中進行有效的管理。(1)在新的研究開發機構初始的運轉過程中(一般1到3年)，其文化融合以及基本工作正在形成。(2)研究開發機構正常運作期的管理。當一個新的研究開發機構已真正融入整個跨國公司內，其高層管理人員往往建立起一種新的機制將研究開發機構的研究開發活動與整個公司的戰略目標融合在—一起。由于新研究開發機構的開發活動往往具有不確定性，經常適時地進行調整是非常必要的。管理人員關注研究開發機構的研究進程。掌握最優調整速度以利于新研究開發機構及其研究開發項目的轉換，進而更好地適應市場的需要。2．在研究開發機構運作過程中進行有效的調整。3，在研究開發機構運作過程中進行有效的信息交流?？焖俚倪M行信息交換對于研究開發機構融人整個公司是非常重要的?？鐕就ㄟ^一系列的機制將不同地方的研究開發機構融合在一起。

四、整合全球研究開發網絡

隨著在母國以及海外研究開發機構的不斷發展，跨國公司便逐步將兩大類研究開發機構組成的公司研究開發網絡整合起來。從目前情況來看，這是一項艱巨的工作，往往是母國研究開發機構對管理人員進行有效地調配。在跨國公司全球戰略下，管理研究開發網絡的趨勢是全球性協調，而不是地區性管理。它不但要求原來意義上的人本管理以及過程管理，更重要的是對“知識”的全球性協調管理。例如在松下公司，一批技術上非常出色的經理人員在公司內部實行了全球研究開發網絡后而落伍，便是一反例。

跨國公司研究開發機構總部的研究人員繼續在研究與開發核心過程中起到了重要的作用。同時，其全球性研究開發機構的經理人員則在研究開發日程、研究開發成果等方面建立起不同研究機構間的直接聯系、信息交流。高層公司管理人員與高級研究開發經理對本公司現在以及將來研究開發能力都有詳盡的了解。在整個研究開發計劃以及研究開發任務的分配中，他們緊密合作。這樣總體引導下面，無論是母國基地擴張型研究開發機構還是母國基地開拓型研究開發機構，其研究開發經理便可以較為準確地決定他們研究開發時間表以及所需要的各種資源，以便科學研究成果更快地轉化為產品。當然，跨國公司研究開發總部的經理人員對公司分布在全球的研究開發機構作出統一的監督與考核，并決定是否需要建立更多的研究開發機構。

(作者單位：北京工商大學)