終端促銷

1996年，隨著國際零售巨頭沃爾瑪進軍中國大陸的第一個沿海城市——深圳開始，中國的零售商業格局便發生了翻天覆地的變化，商家似乎自此以后永遠有處理不完的終端煩惱：談進場、上架、做促銷、等結算等。而且這一現象隨著其他大型量販式連鎖超市的出現而愈演愈烈，一時間，廠家懵了，賣場笑了。沒進場的廠家拼老命想進場，進了場的廠家被貨款的帳期拖得筋疲力盡。這一期的《中國化妝品——行家視線》中將深度剖析這一現象，同時以一些實用的操作手法及案例來闡述，希望能給行業帶來啟發或改進。

透視終端促銷費用的八大黑洞

吳海明

做終端難，不做終端更難！進終端難，維持終端更難！！這是目前眾多化妝品企業老總流行的“口頭禪”。究竟是什么原因制約終端的實施？又究竟是什么環節在讓老總們感慨？還是讓我們先來看看中國市場終端形態的發展吧。

終端銷售形態的最初形成可追溯至80年代初，在當時主流渠道百貨公司中，化妝品被劃歸日用品行列，但所占的柜臺面積不大，由于社會的變革，人民收入的提高，消費需求的空前旺盛，各種形態的商場一夜間平地而起，加上化妝品銷售份額在傳統百貨公司營業額的比重越來越大，所以化妝品與珠寶等時尚產品作為時尚的代表而被置于商場的顯著位置。這既是化妝品在國有商業系統中發展的軌跡又是目前百貨商業系統中的實際現狀。

再轉過頭去看看非國有經濟在零售商業的發展：隨著社會化大分工的深入，.傳統的百貨業日漸沒落，新型超級終端模式的興起，傳統的營銷體系逐漸被打破，傳統的“強式企業，弱式商業”的現象被逐步演化成“勢均力敵或弱式企業、強式商業”，終端的強勢在廠商關系中掌握著最終的發話權。就化妝品而言，有限的終端卻集中著幾千家化妝品廠家，上萬個品牌，幾十萬個品種，終端成為各大廠家短兵相接的戰場，這樣的終端怎么能不擠呢?

所以，商業系統的洗牌致使賣場迅速崛起，賣場的迅猛發展又培養了一批從賣場中崛起的商品品牌。這，就是終端真正走俏的原因。

一、化妝品企業目前主要的終端形式

1.百貨大樓:指在一個大型建筑物內，根據不同商品的類別，設銷售區，開展進貨、管理、營運、滿足顧客對時尚商品多樣化選擇的零售業態。如賽特、王府井、友誼商店、伊勢丹、華聯等；

2.超級大賣場:指營業面積在6000平方米以上，上柜品種在8000-10000種以上的大型超級賣場。如沃爾瑪、家樂福、好又多、樂購等；

3.超市:經營范圍以日常食品和日用品為主，采用自選的售貨方式，實行薄利多銷，比普通商店價位低，是目前主流的零售業態。如華聯、農工商、百佳等；.

4.專賣店:指專門經營或授權經營制造商品牌，消費者可以對品牌直接進店選購的產品專門店。如雅芳、安利、自然美、佰草堂；

二、終端促銷之現狀

據統計，過半的化妝品消費者沒有指定品牌的消費習慣。這部分消費者主要靠終端的產品介紹、產品包裝、POP等宣傳品和導購綜合作用選擇。而隨著同時進店的產品越來越多，這種單純依靠陳列式的拉動已經明顯不夠，加上終端資源的不足（陳列位置及同類品種的競爭），導致廠家在終端費用上頭痛不已，產品市場價格越來越低，而促銷費用卻越來越高，且大有失控之勢，終端問題已成為中國企業最重要的問題之一。

終端的大量經營費用都轉嫁到了生產廠家。進入終端先要交數額不菲的“進場費\"僅此一項就嚇壞了一大批企業，單品上架還要交“上架費”那些對自己的產品銷售沒有信心的企業也會望而卻步，節日、店慶時通常要展開大型的促銷活動，廠商也要拿錢給予支持，產品集中陳列要交集中陳列費，占據好的貨架要交端架費，做堆頭要交堆頭費.做海報要交DM費，產品損壞要無條件退貨，上述費用加上價格折扣，這將是一筆龐大的開支。

終端是化妝品流通中的最后一個環節。利用終端促銷活動的刺激而實現購買的，顯示了日化終端工作的重要性。自絲寶的舒蕾在終端掀起“紅色風暴”之后，國內眾多的化妝品品牌紛紛效仿，終端的爭奪一度成為日化品牌營銷的主要形式，有的企業更將“終端為王”奉為玉典，認為是成功的不二法則。然而，最終能夠堅持下來的還是那些實力強大的企業，多數的企業無法承受名目繁多的終端促銷費用而淡出終端，走大流通之路，終端被戲稱為“富人的游戲”對中小化妝品企業來講，遙不可及的終端，成為吞噬資金的黑洞。主要有以下幾個方面：

進場費：這是一項必不可少的費用，少則幾千，多則論萬

條碼費：一般收取系統條碼費

端架費：要想獲得好的陳列端架，必須掏錢搶好的端架位置

花車費用：要想獲取更好的視覺效果，必須要掏這筆費用

DM廣告費：每一個超市均在發會員卡，其一對一寄發的宣傳物料費用

店慶費：所屬超市系統的新店開業贊助費用

客情：隱性開支，廠家有苦說不出

促銷人員：每逢節假日，賣場都會讓一部分廠家進場促銷，人員費用則由廠家承擔。

以上幾項費用累計起來最少在5-10萬左右，而且只是一個賣場！如果把目前的八大賣場（沃爾瑪、家樂福、好又多、聯華、麥德隆、樂購、農工商、華聯）全部進場費加起來的話，至少要近300萬元！對于一個營業額沒有一億元的企業來講，簡直是不可能的事，何況，每個月結算資金還得準備上千萬元！

事實上對于化妝品企業來講，進賣場確實不是件容易的事，不僅要給賣場高額的進場費，還要更優惠的價格及返利政策，送禮吃飯更是家常便飯，更有甚者，虛報項目開支，更是讓廠家對終端既愛又恨，可以說終端促銷對于化妝品行業來講是無底之洞，暗無天日。那么面對資源有限的中小化妝品企業如何在終端“與狼共舞”呢？是不是終端真就是部分化妝品企業的“百慕大”呢？處于終端致勝的時代，企業如何面對呢？

三、正視終端？

1. 從消費者角度分析，終端產生的緣由來自消費者的購買習慣發生了巨大的變化，包括對購物的環境、數量等。

2. 從企業層面來分析，終端產生是由于社會化大分工的結果，企業涉及商業領域是自建網絡還是借助社會分銷的資源，不全是戰略的問題，更要從企業的屬性層面由內而外的全面考慮，化妝品行業的特點決定了其銷售系統架構的組成，決定了終端在其中不可忽視的作用。

終端的出現與發展是大勢所趨，對企業來講客觀上機會是平等的，不平等的是主觀因素，這就導致了一部分企業心態上的失衡，以致影響到其營銷戰略的制定而錯失良機，企業唯有客觀地面對終端之現狀，并正確理解方是解決終端愛恨交錯的根本。下面我們具體來看看終端對化妝品企業的威脅與機遇：

A．主要的威脅點：

八大費用黑洞的存在，給一些中小化妝品企業設置了較高的門檻，大多數弱勢企業只能躑躅不前，望“端”興嘆！

多數化妝品企業目前處于銷售形態轉型期，由以前的大流通轉向以終端為主的道路，但面對終端日新月異的發展態勢準備不足，不熟悉終端運作規律，內部機制、人員配備等都不能與之相匹配，缺乏對終端的有效滲透。

在終端致勝的時代，弱勢化妝品企業與終端的談判地位不相適應，總體供求處于僧多粥少的局面。

在銷售模式轉變的過程中，一些在傳統渠道擁有很強的實力的企業在面對新興終端銷售面前，仍牛氣沖天，但結果可想而知。

終端在自身的經營中，會從戰略的角度考慮，對一些大型的企業采取平衡的原則，從而會涉及到企業的自身利益。

一部分實力較強的化妝品企業在終端的經營中，會采取“無縫隙”的鋪貨策略，那么難免會有終端在操作過程中據此在與廠商的關系中占據主動，反面使強勢企業處于弱勢地位。弱勢化妝品企業對終端可能會“有所為而有所不為”，但強勢企業的選擇空間相對較小。

同時由于大型的化妝品企業在銷售政策方面的統一性，商家抓住其擔心市場秩序的紊亂，從而在收費方面“高人一等”。

B．主要的機遇

對一些弱勢化妝品企業來講，知名度低是其致命的缺陷，但同時其價格透明度低，利潤較高，而一些知名度較高的品牌，價格透明度高，利潤相對較低，終端的定價空間小，相對較大的定價空間與利潤的差別使很多的商家用名牌帶動銷售，不知名品牌帶來利潤，這就為符合相應標準的弱勢化妝品企業提供了契機。

終端相對于傳統渠道，良好的商業信用度對弱勢化妝品企業來講，極具吸引力，特別是相對較少的呆帳率，順暢的結款方式等都為弱勢化妝品企業相對減少了經營風險。

相對于傳統渠道，終端有著超大的營業面積，對經營品種有著較大的容納能力，傳統渠道由于自身缺陷，往往會對經營品種精挑細選，以薄利多銷為主要贏利模式，這樣弱勢企業被選擇的機會較小，終端較多的經營品種對弱勢化妝品企業也是一次難得的機會。

終端有著良好的口碑效應，是質量、品質、服務等方面優良的象征，這對一些弱勢化妝品企業品牌及銷量的提升具有重要的意義，消費者會潛移默化地將終端的良好形象嫁接至所售商品，這將有效地提升弱勢品牌的認知度。

在目前被戲稱為“做終端找死、不做終端等死”的年代，逃避或拒絕終端對化妝品企業來講都是不可取的，都會對企業產生不可估量的威脅，只有正確的理解企業與終端的內在聯系，知己知彼，不迷信終端，客觀地高屋建瓴地制定符合自身發展的終端策略，方能合理的利用社會化大分工的資源為己所用，為企業的健康發展打下堅實的基礎。

終端市場中，誰執牛耳？

艾育榮

人人都想分一杯羹的終端市場

前幾天，一位中小型化妝品企業的市場部職員告訴筆者，他們公司的產品幾乎全部都是在終端市場上銷售，有時他們一天要在幾十個零售市場來回奔走，晚上回到家里，整個人都累得趴下去了。然后，他又向筆者訴苦，雖然跑得那么辛苦，但卻因為行業內的激烈競爭而導致銷售量逐步的下降，其收入也跟著銷售量下降。

隨著國內企業（特別是日用化妝品企業）對終端市場重要性的正確認識，把產品銷售促進工作的重心轉向了零售終端后，當今的日用化妝品終端市場營銷中，就如同成了一個看不見硝煙彌漫的戰場，各路日用化妝品豪杰都擠在超級市場、便利店、商場、專賣店、購物中心等零售業態的終端逐鹿，形成了短兵相接的態勢。促使各種名目費用增加的速度越來越快，進場費、裝修費、保底費、管理費、租柜費、陳列費、導購費、促銷活動費......等等，以及一些看不見的費用，導致了許多企業選擇放棄，但也刺激一些企業選擇了投入戰斗。但是在優勝劣汰、日趨無情的行業競爭中，要想取得生存的機會，就必須在營銷戰略上實行重大的轉型。如今“品牌致勝，渠道為王，終端崛起”，成了許多化妝品企業里最流行的一種說法，也讓許多日用化妝品企業看到了在黑暗背后黎明的曙光。

獨辟蹊徑以求側翼進攻致勝

在激烈的終端市場競爭中，難免就會有一些企業成功，一些企業失敗，甚至有一些企業銷聲匿跡。然而，許多企業在失敗之后并沒有好好地總結失敗的原因。其實，在終端市場中，許多日用化妝品企業失誤的癥結歸根結底就在于對終端市場的“三盲”認識上，對終端市場的“三盲”使企業在終端營銷決策上，患上嚴重的“近視癥”，看不清市場的趨勢：

盲目：對市場營銷目標不清晰或者好高騖遠，不從產品的實際出發，超越實際。

盲從：有些企業一聽說什么終端市場有錢賺，便一哄而上，盲目跟風。

盲打：自己心中沒有數，不講什么營銷戰略，就盲目地出擊終端市場，急于求成。

在全國各地一些重要的零售市場及各大型商場的美容化妝品銷售專柜，都已經成了國際大品牌的天下，由寶潔、聯合利華、歐萊雅、雅芳等國際大公司領銜的外來品牌，以明確的功效訴求、優質產品的口碑占據了化妝品終端零售市場的大片江山，在這些國際品牌沒有進入國內市場之前，國內的許多品牌都紛紛在各類媒體上大肆宣傳其產品，但是消費者在媒體上看到或聽到這些產品后，去零售市場卻很難見到這些產品的蹤影。而寶潔、聯合利華等國際品牌卻悄悄地以終端零售的方式吸引了消費者的眼球，并得到了消費者的認同。在終端市場站穩腳跟之后，于是就整合網絡、電視等多種媒體，大張旗鼓地宣傳，并逐漸地占領了國內化妝品行業的山頭位置。因此，終端市場營銷規則告訴我們，占據消費者心智第一位置的品牌是主角，其他的產品都是配角，要想扮演更重要的角色，必須改變自己的營銷策略，從側面攻擊占領山頭的第一品牌。在這方面，國內的幾個日化品牌做得很成功，如：“奇強”的大篷車深度分銷模式采用了產品初入市場期就直達零售終端市場，暫時撇開銷售渠道中間環節的做法，用最短的時間激活零售終端市場；“雕牌”在廣東周邊市場的“空投戰役”抓住一個重點市場后，縮短產品在銷售渠道上流通的時間，在售賣終端市場上獲得了一定的優勢；

“采樂”的側面攻擊法，有效的“藥物”產品定位，避開與大品牌“海飛絲”在去屑市場的正面搏擊，靠顧客的口碑及產品的質量提升銷量。

由上面告訴我們一個原則，千萬別正面攻擊已被大品牌占據的山頭，因為它總是占盡了天時地利人和的優勢，任何對它的攻擊都會無功而返，只有在采取了有效的市場策略之后，才可以避免失敗的結局。

在有限的奶酪中爭取食物

要想在激烈的終端市場中占得一席之地，消費者的心理是現代營銷的立足點，首先必須要對消費者的心態進行研究，而消費者的購物心態主要有三種：

沖動型——這一類消費者購物比較沖動，受同伴和商家促銷活動的影響比較大。

自主隨意型——購物有自主性，不易受外界及促銷活動的影響。

計劃型——購物的計劃性很強，很難受到外界及促銷活動的影響。

針對以上三種消費者購物類型的特點，化妝品企業可以在產品銷售上突出不同的訴求利益點，用終端導購的方式來引發他們的購買欲望。如用既經濟又實惠的產品訴求點來打動計劃型的消費者；用高品位、高質量的產品訴求點來打動自主隨意型的消費者；用加強促銷力度來打動沖動型的消費者。并這個基礎上，鞏固在終端銷售的售前、售中、售后服務的質量，使產品在終端促銷方面具備強大的可操作性。加深產品在消費者心目中的親和力，隨著消費者對品牌的忠誠度日益增強，消費者受企業終端促銷人員的影響可能會越來越小，終端促銷的效果隨著也會越來越差，因此，一旦企業在終端市場中有了一定的實力后，還是要回到品牌路線為好，因為，任何企業都不能在終端市場營銷中長久生存，畢竟樹立產品的品牌形象才是企業長久生命力的關鍵。

終端費用——中小企業所不能承受之重！

打開電視、擰開收音機、走在大街上，隨處都可以見到一些化妝品、洗滌企業的產品在各類媒體大肆地做著宣傳，而面對這些大企業廣告投入的市場運作模式，一些中小型企業只能“望而卻步”，在“勝負決定在終端”這種意識的驅動下，中小企業都紛紛選擇了進軍終端市場的決定。但是隨著越來越多的企業進入終端零售市場，終端費用自然也跟著“水漲船高”。一方面，在全國各大、中、小城市中的各種以零售形式出現的市場，都“牛氣沖天”地向生產廠家“要政策”，首先是產品的價格上，進貨的價格要最低，其次是在進場的費用上，進場費、裝修費、保底費、管理費、租柜費、陳列費、導購費、促銷活動費......等等各種名目的費用都讓廠家頭痛異常；另一方面，伴隨化妝品、洗滌產品在終端市場的增加，消費者的選擇也越來越多，他們往往會貨比三家之后，再決定購買什么產品，于是對消費者的爭奪也成為了廠家們斗智斗勇的大舞臺。終端零售費用增加了，爭奪消費者競爭增強了，日化化妝品中小型企業也就成了一塊“夾心餅”，被終端及消費者夾在中間左右為難。迫不得已，這些企業只好增加終端零售費用或降低產品的價格來應對這一危機，最終導致的是利潤的降低，有的企業被迫將營銷重心轉移到其他更低一級的市場上去，有的企業因為這樣而放棄了終端市場，甚至有一些企業因此關門倒閉。下面是幾個發生在中小企業身上的案例：

案例一

廣州市一家小型化妝品企業，在公司成立后不久，其下的一個護膚類產品以鮮明的定位、良好的質量在市場上引起了一股小風波，并得到了消費者的認同。但是，該公司實力有限，沒有那些大企業一擲千金投放廣告的宣傳攻勢來將這個產品做成品牌。于是，公司決定將產品直接放到終端零售市場去銷售，等公司有了一定的資金后，再考慮回到品牌路線，樹立產品的品牌形象。但是，他們沒有做好先期的調查，就貿然地進入了廣州的一些零售市場。兩個月下來，公司在核算中，發現竟然虧損了10萬元，再經過詳細的調查，原來，在這兩個月中，公司共收到回款100萬元，而進入終端市場的進場費、管理費、租柜費、陳列費、促銷活動費等各種費用卻有80萬，再加上產品的成本及各種費用有110萬。迫不得已，公司只好撤出終端市場。

案例二

某家中型化妝品公司對自己的某洗發水產品先期采取強勢的廣告“空中轟炸”，取得了一定的效果，消費者通過這種方式認同了這家公司的產品，但是該公司并沒有將產品完全地鋪到零售市場上去，消費者到零售市場去找這家公司的產品時，卻很難尋覓到該洗發水的蹤影，一段時期下來，銷售量一直沒有得到提高，于是，該公司將產品銷售渠道變為終端銷售。剛開始效果還不錯，但經過幾個月以后，該公司發現事情并非想象的那樣，因為終端銷售的各種費用實在太高了，使公司不負重荷。該公司想改變營銷策略但是又苦于沒有資金，最后，該公司在洗發水市場銷聲匿跡了。

案例三

某化妝品企業市場部經理對筆者感嘆道“生意難做”，問其原因，原來他們公司去年在廣州美博會參展，該公司生產的洗發水并沒有得到很大的反響，在美博會結束后，他們將產品擺到了終端市場去銷售，然而，對于消費者品牌忠誠度并不高的該產品來說，加大促銷的力度才能提高銷售量，捉襟見肘的資金實力令其望而卻步。沒辦法，只好轉移到一些小城市或農村的二、三級市場中去，去爭取二、三級市場的消費者以維持企業的生存。

可見，終端擁擠帶來的終端惡性化危機使終端費用對于一些中小型企業來說是一種嚴重的“包袱”，要做好終端的代價越來越大，讓這些企業是“談費色變”，在進退兩難之間，或許另辟蹊徑選擇適合自己的策略才是唯一的出路，讓終端營銷費用不是中小企業發展道路上的絆腳石，而是鋪路石。

回顧過去的幾年里，有許多中小型日化企業在終端的大浪中迷失了方向，但也有許多企業找到了自己的可行之路，還有很多中小型企業認為只要找一個好的策劃大師，連哄帶騙地引誘經銷商與消費者，將某某離子說成萬用妙方、某某因子變成了珍貴的秘方、將正在處于研究階段的納米說成已進入實質性應用階段......這樣的企業無疑將被市場無情地淘汰。但中國消費層次多，差異性很強，市場潛力巨大，對各種質量、價格產品的需求量不一，因此，中小日化企業在“入世”后的一定時間內，大品牌對中小企業的影響不是很大，只要提升產品的技術含量，整合市場營銷策略，將市場的重點考慮到與二、三級代理的合作，并在終端市場的環節上展開“圈地運動”，削減不合理的環節，中小企業的發展前景依然是廣闊的。

終端促銷還可以走多遠

艾育榮

一、促銷，狹路總相逢 ——終端促銷實錄

當你走進一個超市 ，在悠揚的背景音樂下，看著琳瑯滿目的商品，拿出太太寫好的購物清單，推著購物車慢慢挑選，放進一個，就在清單上勾掉一個。漸漸地，購物車已裝滿了一半，你感到了一種購物的樂趣。清單上沒有被勾掉的只剩下化妝品、洗滌用品。

你興沖沖地推著購物車來到化妝、洗滌區，這里明顯比其它區域更大，商品更多。清單上的牌子想必都在這里找得到，看來，太太交給的任務可以圓滿完成了。

你看到一個名牌洗發水。正是列在清單上的一個，直奔它而去。突然聽到一聲斷喝“先生，買洗發水呀？”你下意識地點了一下頭。誰知，忽啦啦立即圍上來了三、四個人，手上還拿著什么東西。你嚇得不由倒退一步，“在超市里有人搶劫？”仔細一看，是幾個促銷小姐，手上拿著的是不同牌子的洗發水。

甲：“先生，試一下這個牌子啦。很好的，最新陽離子，讓你的頭發柔順……”

乙：“張柏芝都用這種洗發水，買回去給你太太用吧……”

丙：“現在特價酬賓，還有小瓶贈送……”

丁：…………

幾個人塞住了狹窄的通道，你無法前進一步。并且看到前方還有幾個人手捧洗發水，在那里虎視眈眈。于是，你選了一個有小瓶贈送的，才算擺脫了糾纏。但接下來，你買沐浴露時，受到了更多的促銷小姐的包圍，你選了一個眉目還算清秀的促銷小姐推薦的牌子。買洗面奶的時候，你被激將法激得買了一瓶最貴的……到買潤膚霜時，你下定決心，一定要買太太指定的牌子。沖破層層圍堵攔截，你好不容易找到了那個牌子。拿起來，習慣性地端詳一下。旁邊又冒出來了一個 促銷小姐向你推銷這個牌子。但看到她皮膚粗糙，嚇得你不敢買。只得重新投入了促銷小姐的包圍圈中，隨便一個小姐買了一盒。

在收銀臺交錢的時候，你發現所買的化妝、洗滌用品，沒有一個牌子是按照購物清單上的。回去可怎么交差？

二、促銷，便宜無好貨

忐忑不安地回到家中，你將東西一樣一樣地交給太太過目。太太對買的其它日用品很滿意，但一看到洗發水就變了臉色。質問怎么買了這個牌子。你討好地拿出小瓶，說特價還有贈送。太太大搖其頭，說：“便宜無好貨。”再拿出其它沐浴露、洗面奶、潤膚霜，太太的臉色一次黑過一次，特別是潤膚霜，太太簡直發怒了：“為什么不買我指定的那個牌子，你都知道那是我一直用慣的。”你只得說明不是你不買，而是那個促銷小姐的皮膚太差了，嚇得你不敢買，怕用了以后老婆大人的皮膚也變成那樣。太太的怒氣才消了一點點。

洗發水打開蓋就不敢用，沐浴露只用了兩次，其它的用起來總有點不放心。看著那一堆，你不由嘆了一口氣：促銷無好貨！

三、促銷，帶來的是什么

促銷，卻讓人覺得無好貨，它到底帶來了什么？

促銷顧名思義就是促進銷售，銷售的促進當然就會帶來更多的利潤。但是，以上的這種促銷能帶來多少利潤呢？

促銷另一個重要的作用是提升品牌形象。但是，以上的這種促銷能提升什么呢？

促銷還有一個重要的作用是加強客情關系。但是，以上的這種促銷能加強多少呢？

銷量上升，利潤下降！

維持一個促銷隊伍，費用驚人。招聘費用、培訓費用、服裝費用、管理費用、場租費用、工資、提成……就算銷量上升，扣除這些費用，增加的利潤還有多少呢？如果銷量沒有上升，這些費用可都是要白白地花出去。

1.強拉銷量，拉低品牌

十年前，街頭剛出現推銷員時，消費者對他們很寬容，直銷生意很好。但沒過一兩年，街頭推銷員越來越多，消費者漸漸覺得他們賣的東西檔次低下很不可信，直銷生意越來越難做。目前的終端促銷與十年前的推銷很相似，只是把地點從街頭換到店頭，街道攔人變成了通道攔人。過分的終端促銷往往給消費者留下不上檔次甚至品質有疑問的印象。特別是一些促銷員的形象和行為對產品和品牌非但不能起到提升，反而拉低，如以上例子中，對買回來的促銷化妝品心存懷疑——促銷無好貨。

2.硬性推銷，引起反感

現在是個性的時代，絕大多數消費者都有自己的想法，他們進店購物不希望受到太多干擾。但終端促銷員為了提高自己的業績和收入，往往表現得急躁，急于推銷，對顧客圍追堵截，給顧客購物造成很多不便。甚至采用激將、奚落、蒙騙等手段對待顧客，引起強烈的反感。不但不能拉近客情關系，反而設置障礙，對品牌造成很不好的影響。

3.管理復雜，不易控制

促銷人員眾多，素質參差不齊。許多促銷管理人員都會深感管理的艱難。首先是招聘，有經驗的沒有形象，有形象的沒有經驗。才會出現這樣的情況：促銷洗發水的，頭發枯黃；促銷沐浴露的，皮膚泛黃；促銷洗面奶的，長著痘痘；促銷防曬膏的，長有曬斑……接下來是培訓、分派進場、控制、考核一個環節一個環節，疏忽不得。否則就會造成這樣的情況：拿著底薪混日子不做事，拿著A公司的工資賣B的貨，使用各種手段短期沖高拿完提成就換第二家……廠家費盡心力，得到回報卻微小。

4.競爭混亂，幾敗俱傷

終端的場地就只有那么大，每次走近的顧客也就只有那么多，而促銷員卻是一大堆。競爭在所難免。由于促銷員素質高低不齊，所屬公司的管理控制各有不同，競爭就非常混亂。互相撬客，彼此詆毀，甚至使用非法的手段。給顧客造成很大不便，引起強烈不滿。造成兩敗俱傷，沒誰得到好處。

四、品牌，才是最好的促銷

終端促銷作為一種營銷手段經過短暫的興盛，很快步入了進退兩難的維谷。終端促銷現在還有沒有出路？該怎么走？將走向何方？許多有識之士開始反思，并不約而同地得出結論：品牌，才是最好的促銷。

近來業界有種傳言：“寶潔輸在終端上了”。寶潔光顧樹品牌，建渠道，卻沒有在終端上派一個促銷員，別的牌子對寶潔大肆“撬貨”導致寶潔的銷量大步下滑。

但實際上并非如此。如果你碰到兩個業務經理，一個是寶潔的，一個是其它牌子的。你就會發現前者神采奕奕，后者精神萎靡。為什么？很容易理解，寶潔生意好做，其它牌子生意艱難。

品牌響亮，進場容易。超市可能拒絕讓其它牌子的貨進場，但不敢不讓寶潔的產品進，否則消費者會對超市產生疑問，沒人愿來，生意沒法做。并且陳列位置佳，堆頭位置好。

品牌影響，銷售順暢。有很大比例的人就是帶著購買寶潔產品的計劃走進超市，就算一時被別的促銷員撬走，但下次還是會購買，這就是品牌的忠誠度。

品牌保證，有信任感。消費者對寶潔產品質量放心，不會產生疑慮，顧客會放心購買。

賣場逐漸意識到終端促銷對賣場其它貨品的銷售和聲譽都造成了很不好的影響，開始籌劃將終端促銷請出賣場或限制促銷員的行為言語。在強拉硬扯的促銷被限制后，品牌的促銷力量就凸顯出來了。在那些沒有促銷員的大賣場內，寶潔的貨往往比其它牌子出得快，這就是一個最好的證明。

把品牌作為一種促銷，把促銷當作品牌建設的一部分，這就是終端促銷的出路。

診斷“促而不銷”、“銷則無利”的病灶

吳海明

促銷，是目前終端競爭白熱化的表現；促銷，同時又是終端淘汰競爭對手的一個手段。正是因為這樣，促銷活動才會表現得風起云涌。然而，隨著促銷活動的頻繁發生，致使眾多消費者對促銷活動變得麻木或警惕，因此，促而不銷也就成為眾多商家頭痛的話題。如何才能避免這一現象呢？以下幾種方法可以有效減免這一現象：

1、淡季促銷要效應，旺季促銷要規模。

淡季促銷的重要性目前被許多廠家所忽視，認為淡季不值得組織促銷；其實，淡季的促銷真正目的是養市場，因為旺季到來的時候，眾商家都在處心積慮地組織促銷；所以，旺季的促銷成本會因為場地或媒體的費用成本增加而增加。而淡季的市場更需要維持及調整，而且促銷的活動容易受到賣場或其他終端的重視，往往組織實施成本會相對低而商家的支持也相對比較大，所以淡季的促銷反而能取得促銷的效應。

在旺季的時候，由于促銷活動在賣場的多樣性會致使消費者眼花繚亂，如果沒有規模促銷的話，很難進入消費者追捧的視野，所以旺季的促銷就必須要有規模性。規模性是指媒體廣告的發布要有一定的頻次（在當地媒體要有提前三四次的廣告信息）、促銷活動實施的終端要有一定的數量（一個城市至少要有三個賣場或終端進行）、促銷饋贈的價值要有一定吸引力（最好用買一送一或抽獎形式）；只有這樣才能在琳瑯滿目的促銷潮中引起消費者的注意，才能取得促銷的效果。

2、促銷產品的選擇要正確。

眾多廠家認為滯銷產品是促銷的對象，其實是錯誤的！既然是滯銷產品，它固然存在某些不合理性，你再拿出成本去促銷是一種得不償失的做法，正確的做法是拿最暢銷的單品來帶動滯銷產品，這樣將暢銷產品的優點來掩蓋滯銷產品的弱點，這是一種甄選促銷單品的方式。另外一種是用新品帶動原有產品的銷售，新品上市必然會給消費者一個新鮮感（對進入市場有一段時間的產品來講），如果新品是未來舊產品的換代產品的話，那么就應該用新品來帶動舊品的銷售，這也是一種甄選促銷單品的方法。

促銷產品的選擇正確與否將直接影響促銷的效果，有很多促而不銷的案例就是因為選擇產品不對。

3、促銷要有產品的聯動性。

促銷要想獲得真正的促一銷十的理想結果，必然要考慮促銷產品與其他產品的聯動性。比如洗發水促銷就應該與沐浴露或發用品結合，不能用買大送小的方式進行（除非是派發試用品）；膏霜類的產品就應該與劑量小的精華素進行聯動，不能用買日霜送晚霜的方式進行；美容院產品的促銷就應該用院裝產品帶動院裝產品，而不應該用院裝產品去送客裝產品，因為美容院是靠長期的專業服務賺錢的。

如果促銷產品沒有聯動性，會造成促銷資源的浪費。

如何避免賣場的費用拖累？

吳海明

隨著零售市場的發展，大規模的超級終端如雨后春筍般出現在城市中，由于這些賣場有低價、商品全等一站式購物等特點，給予了小規模的零售系統致命打擊，因此，這種類型的終端被眾多廠家所看好。然而，這種類型的終端對廠家的要求卻越來越多：進店費高、結算期長、促銷費、店慶費、DM費、花車費、條碼費等苛捐雜稅壓得廠家喘不過氣來。究竟如何才能有效避免賣場的費用負擔呢？

1、市場啟動時，選擇性進場。

有的廠家以為，新品進入市場的第一步就是先進入超級大賣場，其實這是一個誤區。由于市場啟動初期，產品知名度低（老品牌除外），產品本身最需要的是A類終端外的所有渠道，要把產品生存的量做下來，只有產品在這些渠道上站穩腳跟后，才有資金及人力去進攻A類終端——超級大賣場。當然，選擇性進入賣場是為了給產品形象及代理商一個信心；所以，適當地選擇性進場是一種有效節約賣場費用的方式。2、終端陳列是最好的一種廣告。

有人認為終端的廣度及深度是企業爭奪的焦點甚至是成敗的關鍵。其實，這又是一個經營誤區。無論是大賣場、專柜、專門店、士多等何種方式銷售，其終端的陳列始終是產品成敗的關鍵，“舒蕾”、“可采”等一個個品牌的成功已經足以讓我們看到終端陳列的威力。其實，假如有100家終端在銷售產品，如果沒有做好陳列，銷量肯定比不上10家終端陳列非常好的銷售量。終端的廣度（能見度）一定是靠費用買來的，而終端的深度（出樣及整體形象）是靠業務經理勤奮得來的，與其花錢去做終端的廣度遠不如請人去做好每一個終端的陳列及維護。因為，賣場的進入機會只有一次，如果沒有做起來，以后的“夾生飯”就更加難吃了。

3、熟悉賣場采購流程，找準關鍵人員談判。

對于賣場的談判，由于賣場采購是個相對封閉的商業系統，所以有很多廠家在進場談判上處處碰壁，或者是花巨資撞破頭皮才擠進去。其實，任何一個商業系統都有它的規律性及系統性，只要了解賣場的采購流程及找準關鍵人員，那么賣場的費用就有可能被降到最低。

一般而言，面積在7000平方以上的終端，它的商品條碼總數應該在7萬個左右，按照品類會劃分為熟食部、生鮮部、干貨部、家紡部、電器部等大的品類部門，而每個部門的主管手中會掌管近8000個條碼，剩下的條碼由長期的、國際化的供應商占據。大賣場采購的流程一般是部門主管按照經營指標自己調控決定，專門店的采購流程一般由經理建議、老板最后決定，美容院的采購一般也是經理建議、最后老板決定。所以，要學會觀察及了解賣場或終端的經營情況，并做到有針對性低邀約及談判，就一定可以讓賣場的一些費用減免下來。

掀起紅色風暴 挑戰巨人的啟示錄

——絲寶VS寶潔

吳海明 羅漢

總部位于武漢的絲寶集團，是一家在國內化妝品行業中極不起眼、業績平平的中小型地方性企業。于1996年洗發水市場上掀起了“紅色風暴”，以單品牌舒蕾挑戰寶潔三大黃金組合的“三劍客”——飄柔、潘婷、海飛絲，令國內同行不得不為絲寶捏一把汗，甚至認為絲寶注定要失敗的。絲寶vs寶潔，一個弱勢品牌，一個實在太強大，強大得可以忽略你。在這場角逐中，到底誰勝誰負，我們一起來看看絲寶是如何做的，他是如何撼動這棵大樹，這位令眾多企業膜拜而又占絕對市場強勢的西方巨人的。如果說這是弱小本土品牌對擂西方歷經百年市場洗禮的強大知名企業，還不如說這是東、西方文化的一次碰撞和較量。

掀起紅色風暴——尋找市場機會，變被動為主動，啟示之一

孫子曰：“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”。歷來被兵家及本土企業奉為立于不敗之地的至理名言，意思是說能打勝仗的部隊總是先取得必勝的條件，然后才尋找時機與對手交戰；而打敗的部隊恰恰相反，總是先急于與對手交戰，然后在較量中企圖僥幸取勝。

絲寶正是先勝而后戰。1996年，絲寶通過對市場的詳細調查，發現1996年的寶潔正忙于與聯合利華、重慶奧妮等知名重量級企業展開廣告上的較量，而疏于終端網絡的深度分銷，同年3月份，即推出舒蕾洗發露并制定差異化市場策略，就是要尋找打擊對手弱處的機會，等待進入市場的時機，乘虛而入，這是首先做到不被對手打敗的根本保證。絲寶從以下三個方面切入市場：

首先掀起迷人的紅色風暴——區分對手，抓住消費者的眼球。舒蕾以玫瑰紅的外包裝出現在終端大賣場，在主要的一、二類的商場，擺放近5平米主通道的堆頭，醒目的POP、看板、立牌和易拉寶，加之場外的主墻體大型噴繪，讓消費者就象進入舒蕾的紅色海洋中，和寶潔的深綠色形成鮮明而非常搶眼的對比。據有關心理學家測試，發現人在接觸新生事物時，頭腦首先是呈現發散性思維，無定向。而視覺的刺激，將起到很大的認知暗示，使人定向并產生好奇和求知欲望。絲寶深知其中之妙用，以鮮明的玫瑰紅對深綠色，從外形上由被動變主動。舒蕾品牌形象的傳播策略，從形象代言人王馨平的“別問我是誰”到胡兵的“終于找到你”，感性，時尚，激情而熱烈。和外包裝玫瑰紅形成強大的外在攻勢，掀起陣陣紅色風暴！凡善戰者，攻城為下，攻心為上，不戰而屈入之兵。就是要首先創造不被對手戰勝的條件，從而掌握市場的主動權。

產品“焗油”概念的營銷——化有形競爭于無形中，是為啟示之二

1996年舒蕾第一個提出“焗油”護發的產品概念營銷，打動了眾多的消費者，大大提高了銷售量的同時，也讓終端消費者愿意為“焗油”高附加值的部分付費。在當時的市場上，舒蕾的這種市場策略是針對飄柔的“柔順營養”和奧妮的植物黑發的差異化概念，是營銷的又一成功之處。產品“焗油”的概念暗示消費者既能烏黑頭發又能營養護發。集黑發、營養于一身，打擊對手的同時，又容易取得消費者“超值”的認同，化有形競爭于無形中，更有一箭三雕、一石三鳥之效果。

舒蕾啟示之三，是“以兩頭帶中間”的渠道拓展原則

絲寶通過重點抓大型賣場和零售小店的鋪貨宣傳，輻射驅動中型店的市場開發。提出“上專柜，分割洗發水市場”的戰略方針，在各大商場設立1000個舒蕾專柜，組建“戰斗隊”，不惜一切，讓舒蕾的貨架、端頭、堆碼、立牌、看板及燈箱、POP招貼分踞各大終端最顯要、醒目的位置，柜臺位置要向寶潔靠近。同時派出“輕騎兵”滲透到更能貼近老百姓日常生活的雜貨店、發廊、小超市、小經營部，甚至浴室、旅社，以彌補大流通輻射能力達不到的地方。讓消費者能隨時隨地，無處不在地享受和體驗舒蕾品牌營銷。

而更重要的策略是絲寶自建舒蕾終端推廣的促銷大軍，打破總代理批發制，發揮代理商的配送和網絡資源優勢，市場促銷、宣傳由絲寶公司自行操作。和寶潔等眾多其他品牌相比，是反其道而行之。使終端促銷、執行力度得到極大的提高。同時也是對競爭對手終端點的有力打擊，更是終端制勝的關鍵所在。先占點，點成線，線拓面，從而全面鮮活起來。

紅色風暴下的促銷大戰——凡戰者，以正合，以奇勝。

1、遼沈之戰

1997年4月為搶占東北市場，絲寶集團實施“舒蕾進萬家”“千盞燈箱亮起來”行動，針對北方冬季長，浴池多的特點，將攻擊目標定位在浴池上。通過派送活動和對浴池市場的滲透，使北方更多的老百姓感受到舒蕾洗發水的優點。從而一舉攻破力士長期盤踞的長春、沈陽市場。

2、齊魯風情

“舒蕾彩車齊魯行”大型促銷活動，10瓶巨大的舒蕾護理洗發露歷經魯、蘇、豫三省共20個城市和地區。“舒蕾風情”時裝演出40余場，有近百萬人親眼目睹了彩車盛況，彩車所到之處，舒蕾購買熱潮涌動。

1998年，寶潔為了全力擊退奧妮“植物一派”的進攻，推出潤妍倍黑中草藥潤發露。這給舒蕾又一機遇，趁其無暇分兵之際，加大終端網絡精耕細作的力度，攻其所不守，攻而必勝者。舒蕾的市場占有率迅速飆升至第四位，首次成為超過聯合利華的力士，如愿以償成為寶潔三大黃金組合的飄柔、潘婷、海飛絲的有力挑戰者。

3、“舒蕾世紀星”VS“飄柔之星”

同年，絲寶聘名模胡兵作為舒蕾的廣告形象代言人，巨資推出舒蕾形象篇，同時以“健康、時尚、潮流”為主題，開始舉辦每年一屆“舒蕾世紀星”全國電視評詵大賽，風頭直逼寶潔的“飄柔之星”的評選活動。憑著舒蕾終端促銷法寶，銷量一路高歌猛進，市場占有率迅速接近10%，從而取代潘婷6.5%的地位，擠進前三甲。在日化線國內市場，形成寶潔、聯合利華、絲寶的三足鼎力之勢。

4、寶潔反“風暴行動”

2000年，寶潔對后起之秀的舒蕾，發動了強大的終端攻勢，欲憑借高密度的終端投入和大面積的終端宣傳，實施反擊舒蕾紅色風暴的“風暴行動”，以達到攻陷舒蕾原有終端陣地。絲寶即做出還擊，實施“反風暴行動”。除固守各地重要賣場，還搶占其他終端未占的顯著位置，如收銀臺、存包處，買斷促銷權，與大賣場簽訂長期獨家促銷協議，不給對手有可乘之機。同時加強禮儀導購的力量，所謂善守者，藏于九地之下。善攻者，守其所不攻，為善之善者也。

5、“打假統一戰線”和“風影”的閃亮登場

2000年7月，在寶潔反絲寶“不正當競爭”所簽署的高層“諒解備忘錄”之后，調整營銷戰略，將每年5億廣告費的10%拿出來作為終端費用，以飄柔、潘婷、海飛絲，加上1997年推出的潤妍和沙宣共五大品牌，在市場中縱橫交錯，車輪戰術，高密度的攻擊單一品牌的舒蕾。絲寶面對寶潔咄咄逼人的攻勢，抓住寶潔公司在全國15～40%的假冒產品，即使由寶潔總裁親自掛帥“打假統一戰線”的小組，也難以挽回由“打假風波”引發的消費者對其產品消費信心的影響。絲寶借此全力推出“風影”，猛擊寶潔“頭屑去無蹤，秀發更出眾”的海飛絲。寶潔并沒有善罷甘休？力邀冷面歌后王菲為品牌形象代言人，以進一步強化其去屑洗發水市場的領導者地位，廣告口號：“新海飛絲，就是說沒頭屑”。

6、“四兩搏千斤”——化對手之實為虛，化我之虛為實

唐太宗李世民說：古代兵法千章萬句，最重要的無過于“致人而不致人”。絲寶公司將此法運用得極其神奇，他將風影定位在“去屑不傷發”的獨特產品概念上，矛頭暗指海飛絲單純去屑只是醫療的作用，暗示消費者，僅僅去屑也有可能會傷及頭發。而我去了頭屑還保護了頭發。僅僅三個字“不傷發”即化對手之實為虛，化我之虛為實，真是變被動為主動，四兩搏千斤之功力。2000年的6、7、8三個月，寶潔將近3000萬元之巨額廣告投入全國30多個城市幾十個電視頻道，以期切斷“風影”的立足之地。絲寶面對寶潔激烈的挑戰，采用以守為攻，人形而我無形，因形而制勝的戰術，不動聲色，在對手叫囂的幾個月，按兵不動，仍然以每月一、二百萬元的市場推廣費，誘敵深入。

寶潔誤以為絲寶無力全面還擊，便將廣告費削減至600萬元，“風影”卻借奧運盛世之勢，突然發起閃電戰，以極小的1000萬元的廣告推廣費迅費覆蓋52個電視頻道，主要對海飛絲的薄弱區域，如石家莊、濟南、貴陽、昆明和南昌等實施重點打擊，攻城略地，給寶潔以措手不及的還擊。同時全面啟動，紅花綠葉計劃。采用人海戰術，“風影”配合“舒蕾”的大規模夏季攻勢，以及舒蕾的玫瑰色和風影的深綠色交相輝映，揚長避短，迅速占領和穩固了大部分終端要地。

7、保駕護送“舒蕾”——勝于易勝者，定三分之天下

絲寶的“風影”對“海飛絲”、“舒蕾”對“飄柔”，各展風采，順利地保駕護送“舒蕾”穩登第二的寶座。2000年舒蕾市場占有率上升至15%。

歷經風風雨雨四年的絲寶集團，據統計，從1996年3月舒蕾上市以來， 1997年在洗發水市場占有率排名第七位，到1998年～1999年排名第三位，2000年8、9月份排名迅速上升第二，以市場占有率15%，銷售回款超過15億元，全國市場占有率穩居第二。作為單一品牌舒蕾在市場上僅次于飄柔，超過了寶潔的海飛絲、潘婷等品牌。絲寶集團也由一個中小型化妝品企業成為國內僅次于寶潔、聯合利華的化妝品行業巨人。它不但改變了行業內寶潔與聯合利華兩強相爭的格局，也為中國不計其數的本土品牌提供了以小搏大、以弱勝強的求生存求發展的成功典范。

吳海明：中國內著名廣告、營銷實戰專家，香港生產力促進局客座講師、化妝品行業權威營銷專家，廣州中合品牌管理公司董事長；著有《出賣廣告人》、《品牌特攻》、《品牌出征》等公開出版的專業著作。

艾育榮：廣州中合品牌公司資深策劃文案，從事市場營銷多年，歷任市場調查員、研究主任、銷售經理、市場部主任等職位，兼具深厚的理論基礎和豐富的實戰經驗。

李安華：廣州中合品牌公司資深策劃文案，從事過市場部主任、文案、策劃，具有豐富的文案、策劃、營銷方面的實戰經驗。

編輯/胡迎春