先打槍后瞄準

如果我們問，什么時候最需要領導力？毫無疑問，那就是變革時代。企業外部環境急劇動蕩的時期，是對企業領導力要求最高的時期?，F在無疑屬于這樣的時代，技術的、市場的、社會的，構成企業經營環境的主要要素無不都在劇烈的變化當中。如何應對這樣劇烈的變化，有句話說得好，不能駕馭風，還不能駕馭帆嗎？企業領導力正像帆，我們不能要求風按照我們的意愿吹，但我們可以寄希望于企業領導力之帆，帶領企業走向勝利的彼岸。

面對變革的時代，企業最需要什么樣的領導力？

對環境變化的敏感和對未來的預見是這一時期企業領導者必須具有的重要特點。那么多的經濟學家在描繪新經濟的特點，仁者見仁，智者見智，但是有一點是大家的共識，新經濟是速度經濟。當家技術當家的時間越來越短，還沒等充分享受它帶來的好處時，新的技術可能已經取而代之；企業的產品壽命越來越短了，靠一個主導產品吃多少年的日子已經一去不復返了，企業必須像柳傳志所說的那樣吃著碗里的，看著鍋里的，還想著地里的。消費者口味和情趣說變就變，而且變得越來越挑剔，對遲緩、延誤、怠慢已失去耐心。

眾多的原因驅使企業就像在高速公路上行駛跑車。在高速公路上行車與普通公路行車最大的不一樣，就是保持對路況的高度敏感和對前程的預見，因為在普通公路上可以忽略不計的細小事件，就足以讓你車損人亡。一個路徑選擇上的失誤，就足以讓你永遠甩在后邊。所以敏感和預見是高速公路行車的第一要訣。

企業領導何嘗不是這樣。傳統的經營環境不是不變化，只是變化速度相對緩慢，只要搞清變化的大體方向后就可以專注于內部事務，即使發現有什么不對頭，臨時調整還來得及?，F在不行了，如果說過去睜只眼閉只眼可以應付得過來的話，現在可以說兩只眼睛已經不夠用了，怪不得海爾的張瑞敏會有三只眼睛的說法（一只眼盯著市場，一只眼盯著政府，一只眼盯著內部）。其實何嘗是三只眼，八只眼也不多。中國近20年來多少企業成了過眼煙云，當年紅火時如日中天，但轉瞬間煙飛云滅。介紹成功經驗時都會說捕捉到了市場機遇，總結失敗教訓時也可以加上一條，視一時機遇為永恒，沒有保持對環境始終如一的敏感和對變化趨勢的預見。

對環境的敏感和對未來的預見為的是把握方向，能否朝著正確的方向行駛是對企業家領導力的第二個考驗。詩人式（或許稱為幻想式更恰當些）的企業家常常以為方向的正確就是一切，其實這恰恰是他們與成功企業家的區別所在。一個對駕駛技術一無所知的人同樣可以判斷走的方向是否正確，但是他永遠也不可能把車開到目的地的。有的學者在比較了成功企業和失敗企業后，發現從戰略計劃上看，并看不出太大的差別，差就差在執行力上，所以有的企業家打出執行決定論旗號。

其實我不太同意這種孰重孰輕的說法。這其實談的是決策重要，還是執行重要的問題。做對的事情與把事情做到同樣重要，在邏輯上有先后之分，在實踐中決無輕重之分。當然為了針對一種特定的傾向，強化一個方面也未嘗沒有其合理的一面。現在不少企業的高層領導認為自己的角色只是個決策者，執行與己無關；有的企業不是想法不夠，而是想法太多。這時強調執行就是一切是對的。當年郭士納接手IBM的時候就是這種情況，他發現這個企業不是沒有市場需要的產品，而是這些產品和商業計劃書總是在官僚體制的迷宮中胎死腹中，所以他大聲疾呼，IBM需要的不是創意，而是快速的行動。杰克·韋爾奇對繁瑣的商業計劃書十分痛恨，他同樣是在通用電氣倡導雷厲風行的執行文化，才使這個大象在轉動的舞臺上重新跳起了新經濟之舞。

一個100分的計劃，如果只有30分的執行，這個企業的得分只是30分。但是一個60分的計劃，如果得到100分的執行，這個企業的得分卻是60分。西方把企業主要領導稱為首席執行官，是不是就是在強調其執行功能？

一位嘗試了由書生向企業家轉型的朋友與我說起下海十幾年的最大感觸，他說只有那種能把事做透，甚至把事做過的人才適合做企業。書生們滿足于能想到，而企業家是那種不滿足于能想到，還能夠做到、做好、做久的人。詩人式企業家只是萬里長征走完了第一步，成功企業家能把剩下的路都走完。

變革時代對執行力的需求是時代的內在邏輯。一個獵手面對飛禽，不可能等它停下來再瞄準再射擊，你的等待會讓它一去不復返。優秀的獵手，幾乎是瞄準射擊同步，邊瞄準邊射擊。怪不得被稱為管理奇才的湯姆·彼得斯，會有先打槍后瞄準一說，看似荒謬，實是變革時代企業領導的真實描寫。

要在變革時代駕馭企業從容應對，企業領導必須有整合團隊的能力。當今復雜的商業，即不是天馬行空式個人主義的天下，也不是聚合一批散兵游勇能夠稱王稱霸的日子。抱團打天下，是成功企業的真實寫照?？v觀當今企業沒有一個稱得上優秀的企業是不強調團隊精神的。

領導是一群由優秀成員組織的集體，用列寧的話來闡述成功企業的領導現實同樣真實。柳傳志講管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，把建班子放在第一位，我相信不會是一個筆誤?！稄膬炐愕阶吭健芬粫淖髡咧v過這么一個觀點，先把車上的人選好，然后再討論把車開到哪里去。一群優秀的成員，總是能夠商量出一個不錯的去向。最怕的就是，上來一幫目標各異的人，車開起來后還爭執不休，可能哪里都去不了。

我們不是無所不能的神，人總是有缺陷的。有缺陷的人非要成就完美的事業，那就只有靠團隊來彌補個體的缺陷。所以團隊建設的人類學根源則是來源于人性本身的不完善。在一個變化速度相當緩慢的商業環境下，我們更像一個神，因為我們的智慧足以應對外部的挑戰。但是當商業環境以十倍速變化的時候，我們就越來越失去成為神的可能性。在這個環境下，我們還是老老實實把自己當人吧，人只有借助團隊的力量才能更加智慧。

談到變革時代的企業領導力，如果不談創新能力不能不說是一種失誤。創新有諸多定義，但我還是比較欣賞把創新稱為創造性地毀滅。失敗是成功之母，但是成功同樣也是失敗之母。當今世界，我們在眾多成為歷史的企業中，總結出一條大多數失敗企業的共性，是成功害了它們。它們當年成功過，有成功的產品，成功的商業模式，成功的管理路數。如果商業世界是依照連續的、線型的路徑發展著，不能不說它們也許會永遠成功。但是它們不幸地遇上了變革的時代，變革時代呈現的是非連續的、非線型的發展路徑，過去的成功自然成為今天的累贅和桎梏。所以創新在變革時代更多地意味著向過去挑戰。

人都有懷舊的習性。當我們呆在比較熟悉的環境下，做著熟悉的事情，總是更加舒適和愜意。變化總是帶來不安甚至恐慌。張瑞敏最近兩年正在發起開展一場海爾革命。盡管是擁有堪稱中國第一流員工隊伍的海爾人，也有許多人不理解，甚至不耐煩，有追隨張瑞敏多年的骨干流失了。這不是好好的嗎，海爾能走到今天，不就是這么干的嗎？還改什么呀！不是瞎折騰嗎？但張瑞敏折騰必有其道理。如果市場是連續的、線型的、無限擴張的，張瑞敏不是傻子，折騰它干嗎？但正因為不是這樣，而且這種非連續性已經呈現出來了，還不要革命嗎？自己革自己的命，比別人革自己的命還是要好些吧。別人來革你的命，那是要你的命；自己革自己的命，那是一種新生。張瑞敏說得好，蛇只有一次次蛻皮才能長大。蛻皮當然是痛苦的，但它是長大必然的代價。蛻皮難道不是創新嗎，新陳與代謝是對立統一的不同側面。

變革時代是一個崇尚行動的時代，崇尚速度的時代。成功企業日新月異的實踐是這一問題的最好回答。