百貨業的環境、對策與未來

長期以來，中國的百貨零售企業在我國零售市場中一直占有主導地位。隨著國家經濟的發展和市場的逐步擴大，百貨零售企業的優勢地位越來越受到來自超級市場、專業商店、倉儲商店等新型業態的影響，而中國加入WTO，則使中國的百貨零售企業面臨更大的挑戰。

面對這一現狀，如何順應形勢、調整策略、持續發展百貨業的地位和作用，探討演變規律和發展思路；如何促進國內百貨業與世界著名百貨企業的交流，已成為中國百貨業面臨的緊迫課題。為此，中國百貨商業協會于2003年2月28日在北京港澳中心瑞士酒店舉辦了中國百貨業高峰論壇2003’，旨在探討和尋求中國百貨業的未來之路。

此次高峰論壇由中國百貨商業協會主辦，國家經貿委貿易市場局指導，賽特集團、林麥集團協辦，北京銳迪流通經濟研究所承辦。中國百貨商業協會理事長范文明先生作為主辦單位領導向與會者致辭，國家經貿委市場局局長黃海先生介紹了我國入世后零售業面臨的形勢。中國人民大學教授李金軒先生、大連大商集團總裁呂偉順先生、賽特集團總裁王辛民先生、上海一百集團董事長張新生先生等從多角度探討了中國百貨業的發展策略與思路。Sears（美）、Hudson's Bay（加）、Lafayette（法）、Estēe Lauder（美）、Selfridges（英）等世界著名百貨商店和公司的CEO也作了關于西方百貨業的發展歷史及未來趨勢的精彩報告。

2003年3月1日下午，中國百貨業高峰論壇2003’在中國百貨商業協會秘書長楚修齊先生的答謝辭聲中閉幕。

在中國百貨業高峰論壇2003'上的致辭

中國百貨商業協會理事長 范文明

各位來賓、各位領導、各位朋友、女士們、先生們：

早上好！

中國百貨業高峰論壇2003'，經過各有關方面的共同努力，今天，順利開幕了！

首先，我代表中國百貨商業協會，代表中國百貨業高峰論壇2003'組委會，向來自國家經貿委等政府部門的官員、來自國內外商貿流通領域的知名專家學者、來自海內外著名百貨零售商店的總裁等業內同仁以及對這次論壇給予關心支持幫助的各界朋友們，表示最熱烈的歡迎和誠摯的感謝！

中國百貨業高峰論壇2003'是在國家經貿委指導下，由中國百貨商業協會主辦，北京賽特集團、香港林麥集團等幾家企業協辦，北京銳迪流通經濟研究所承辦的高層次峰會。中國商報社、經濟日報新聞中心等媒體給予了大力支持。這次峰會是進入21世紀以來，中國百貨行業舉行的首次、最高層次的行業研討會；旨在探討中國百貨業的環境、對策與未來，尋求中國百貨業的未來發展之路。

迄今，中國的百貨行業已走過了一個多世紀的發展歷程。中國的改革開放政策和社會主義市場經濟體制把這個行業帶上了發展的快車道。

眾所周知，改革開放以來，中國社會經濟快速、健康、持續發展，成就舉世矚目。這為百貨零售業的發展提供了巨大的發展空間和極其難得的發展機遇。百貨零售業在伴隨著經濟同步發展的同時，也極大地拉動國民經濟的發展，對國民經濟發展的貢獻率日益提高。尤其是1990年至1995年間，中國百貨業得到了前所未有的快速發展。有關統計顯示，這期間大型百貨零售額，年平均以21%的速度遞增，中國百貨業銷售額的增長幅度高出同期社會商品零售總額增長幅度5～6個百分點；行業平均利潤增幅達30%。百貨業當之無愧地居于中國零售市場的主導地位。

即使在近幾年世界經濟不景氣的大背景下，中國經濟仍保持7%以上較高的發展速度。政府實施的擴大內需政策，促進了中國百貨零售業的成長。在2001年，中國消費品零售總額比上一年增長10.1%，2002年增長8.7%，均高于同期GDP的增長速度；由百貨業為主的零售業實現的銷售額占其中的50%以上。這一增長速度與上個世紀90年代中期百貨業發展的黃金時期相似。特別是中國入世以后，市場進一步放開，環境進一步改善。中國共產黨第十六次代表大會又提出全面建設小康社會的奮斗目標，在這種背景下，我們完全可以預期，中國百貨零售業發展的另一黃金時期正向我們走來。

當前，中國百貨業的總體發展水平還不能完全適應我國國民經濟發展的需要，與消費者的要求仍有很大的差距，同發達國家和地區百貨零售業相比仍存在較大的差距。結構、業態、地區發展的不平衡，企業的“小、散、差”問題，相對滯后的經營管理理念、現代化管理技術和手段，現代經營管理人才的缺乏，連鎖經營、物流配送、電子商務領域的薄弱，已經制約著中國百貨業的發展和整個行業競爭力的提升。

中國百貨業要發展，需要我們的集體智慧和共同努力，需要我們的積極溝通和真誠合作。今天，中國百貨商業協會在此發起組織首次中國百貨業高峰論壇2003'，同國家政府官員、海內外有關專家學者、業內仁人志士，共同探討、尋求中國百貨業的未來之路，共同繁榮中國的市場，促進中國和世界經濟的發展。

各位來賓、各位領導、各位朋友，讓我們共同攜手為中國百貨業的發展作出我們新的貢獻，我們期待著中國百貨業又一個美好春天的到來！預祝中國百貨業高峰論壇2003'圓滿成功！

謝謝各位！

我國入世后零售業的發展

國家經貿委貿易市場局局長黃海

商業工作這幾年取得了一定的成績，具體表現在消費品零售總額增長很快，市場繁榮，價格穩定，老百姓購物越來越方便，商業部門的服務態度越來越好。國務院領導和老百姓兩個方面認為商業的工作搞得還是不錯的。

一、 2002年以來我國商品市場的情況

2002年我們國家的整個宏觀經濟形勢還是好的。1到10月份國內生產總值、投資、工業增加值、外貿出口這幾項主要經濟指標都比去年有明顯增長。相比之下商品零售總額增長幅度并不理想，1到10月比上年同期增長8.7%。上年1到10月比前年同期增長10.1%，2002年的增長幅度比上年低了1.4個百分點。主要原因：（一）2002年以來價格一直是負增長。1到10月份商品零售價格指數是98.6%，和上年相比下降0.4個百分點，價格負增長持續了20個月，零售價格下降對我們的銷售額毫無疑問有影響。扣除價格因素，2002年1到10月商品零售總額的增長幅度應當超過10%，因而老百姓的實際生活水平并沒受到影響，消費水平并沒下降，只是由于價格的下降影響了零售總額的增長幅度。（二）消費支出的分流比較嚴重。根據有關統計，在消費指數當中住房指數的比重越來越大，因為大家都要買房子。2002年汽車銷售也是一個亮點。另外還有通訊（如手機、電話等）、旅游發展得都很快。在這些支出里，能夠進入消費品零售總額的只是一部分。比如住房就不能進入消費品零售總額；商店賣出的汽車就可以算在消費品零售總額里，但工廠賣出去的汽車就不計入消費品零售總額；手機的銷售算在消費品零售總額里，但話費就不算；機票、火車票等的銷售就不算在消費品零售總額里。從2002年的實際情況來看老百姓的支出還是不少的，但能計入零售總額統計范圍內的支出只是一部分。由于消費的分流也影響了零售總額的增長。（三）2002年的儲蓄增長較快，老百姓的消費愿望不是很高。1到10月份我國城鄉人民的居民儲蓄達到了8.5萬億元，居民的外匯儲蓄達800多億美元，合6000多億人民幣，居民的人民幣加上外幣儲蓄共有9萬多億元。存款總額2003年1到10月比去年同期多增加了3500多億。收入增加后相當一部分進入了銀行，而沒到市場消費，這也是影響消費品零售總額增長的一個原因。以上是影響零售總額增長的三個客觀因素。如果沒有這三個因素，2002年零售總額的增長幅度應該是上升的。但不管怎么說2002年消費品零售總額增長幅度下降這是個事實。2001年消費品零售總額增長了10.1%，2002年預計消費品零售總額比上年同期增長8.9%，增長幅度低于上年已成定局。2002年投資、工業、進出口都增長很快，唯獨消費品零售總額增長不快，這也反映出我們工作中存在著一些問題，我們應針對性地采取一些措施把工作做好。相對其它行業來說，消費品這塊對經濟增長率的貢獻比去年低，盡管國務院認為我們的工作做得還不錯，但我們認為該好好研究一下這個問題。目前老百姓手里不是沒有錢，但為什么消費增長得慢，除了客觀原因，還有主觀上的原因，如開拓市場、促銷方式等做得不夠，我們需要進一步研究。

二、 加入世貿組織一年來的基本情況

我國加入世貿組織已有一周年，與我們直接相關的是分銷按世貿組織的規定。分銷包括四個方面的內容：代理、批發、零售、特許經營。所謂代理與我們所說的總代理是一樣的，商品的所有權并沒有轉移，只是充當中間人，拿傭金；批發是指買斷，商品的所有權發生轉移。因此批發和代理在我們看來差不多，只是商品所有權是否發生轉移。

按入世的承諾，零售業有一種商品即煙的經營是不開放的，保持專賣，另六種商品：書報雜志、藥品、農藥、化肥、農膜、成品油分五年逐步開放，除此之外其它商品外國人都可以經營。從合資企業的方式、地點來看，中國規定對外資零售企業的地區限制、數量限制、股權限制三年之內將取消。目前我們對外商投資企業有地區限制，外資零售企業只能在省會城市和計劃單列市開設；另外也有數量限制，但現在實際上已放寬了；股權限制，目前來講只能搞合資，不能搞獨資，單店允許外商投資，最高不能超過65%，三個以上的連鎖店，原則上不能控股。這里有個例外，如果外商是跨國公司，能夠從中國大量采購商品出口，這種情況經過國務院批準是例外的。因此，就目前來說外資企業有地區、數量、股權的限制，三年之內全部取消。

從入世一年來的情況看，在中國的零售企業領域，并沒有出現大量外資企業進入的情況。2001年上半年經貿委共批準了7家外商投資企業建立合資零售企業，2002年上半年批了8家，從數量看并不多。從店鋪來看去年共批了385個店鋪，其中350個是廣東的便利店，這350個是一次批準的分若干年逐步建成，到目前為止才建成100多個，一個店鋪才100平方米，100個店才1萬平米，相當于一個大賣場，若扣去這350個店，2001年上半年才批準了30個店。2002年上半年批準了28個店、8家公司，略少于上年，因此，從批準的合資公司和店鋪來看，與上年相差不多。從市場的份額來看，我們也做了統計，比如北京2001年底外商投資的零售企業的零售總額占全北京市零售總額的8.1%，2002年上半年提高到8.6%；上海2001年底外商投資的零售企業的零售總額占全上海市的6.2%，2002年上半年提高到8.9%，提高得比較快，但8.9%的份額也不算多。從北京、上海的外商投資企業來看，其所占的市場份額并不多，北京、上海應該是外資企業最多的地方，因此，其它地方的情況更是一般。和金融、電訊、保險這些領域相比，入世之后零售業并沒有大量外資進入。金融、保險的情況就不一樣了，外資銀行開得很快，保險公司也在不斷地審批，外資電訊不斷涌入。

分銷這部分變化不大，其主要原因：一是目前畢竟外資零售市場份額很低，其市場零售總額只占全國的3%左右，基數很低，盡管它發展速度很快，但對我們的影響也不大。二是2002年1到10月我國商品零售總額增長8.7%，我們的市場份額也在不斷增大，盡管外商投資企業不斷在國內開店，但由于零售總額也在增大，因此抵消了一部分影響。三是價格因素，也是最重要的因素。由于商品零售價格持續下降，不但中國企業經營很困難，外資企業也感到艱難。前幾年中國企業向經貿委反映，外資企業搞傾銷，他們的價格太低，但現在倒過來了，外資企業向我們反映，中國企業在搞傾銷。價格戰打到現在這個程度大家都感到困難。外資企業是以利益為最終的，若利潤太低，有的企業就經營不下去了。實際上有外資企業已經撤資，只是我們沒有宣傳，比如荷蘭的馬赫德，它是世界500強企業之一，它就是認為利潤太低而停止經營。再如英國的瑪莎幾年前在上海經過了三四年的準備之后將在上海開店，就在此時，英國總部召開的股東大會認為亞洲金融危機之后利潤率太低，不同意開店，此事擱淺。價格競爭給外資企業也造成了很大的壓力，沒有一定實力的外資企業輕易也不敢進入中國市場。政策方面，入世前后不會有太大的沖突，零售業1992年就開放了，該進來的都進來了。

由于以上幾個原因，入世第一年外資進入中國市場的情況比較正常，但我們并不能就此高枕無憂。從2002年的情況來看，雖然外資企業、外資店輔進入中國市場的數量不多，但有幾個現象值得我們重視。一是2002年上半年批準的8家外商投資公司，實際上只有6家外商，其中有一家開了3個公司。六家外商中有4家是外國的公司，分別是法國的家樂福、毆尚，日本的吉之島、英國的百安居。這四家公司或其母公司都進入了世界500強，都是很有實力的公司。另外兩家分別是臺灣的統一集團和香港的華潤集團，這兩家公司雖然沒有進入世界500強，但實力都很強。特別是華潤集團，它提出的口號是：“投資內地分銷業，再造一個華潤”。它準備投資50 億，預計銷售額達到500億，利潤5億。這些都是上半年批的，實際2002年下半年我們又批了沃爾瑪、麥德龍，家樂福還在繼續批。2002年進入中國零售市場的外資企業數量不是很多，但都是大公司；不像以往進來的外資企業很多，但大小都有。2001年來了300 多個外資店，都是便利店且很小。2002 年來的有一個算一個都是質量很高、競爭力很強的企業，這是一個值得重視的現象。第二個現象是前兩三年外資企業進入中國后主要是在摸索、分析市場，他們基本是在北京、上海、廣東沿海地區開一個店，培養隊伍，或者說是臥薪嘗膽，基本沒有發展，只是在做準備。但2002年情況發生了明顯的變化，比如上半年批準家樂福分別在長沙、成都、昆明每個城市開設三個店，明顯的是向中西部跳躍式的發展戰略，2002 年下半年還在申報包括在江蘇開設的分店。還有沃爾瑪，前幾年它一直在廣東發展，最早在深圳，之后在東莞。后來從廣東一下跳到東北，經過批準已在大連、沈陽開設分店。2001年在西安已達成協議準備開設一家分店，現在經過批準又在長春、哈爾濱籌備開店。由此從廣東到東北再到西安形成了一個三角形，沃爾瑪已覆蓋了中國很大的一片區域。2002 年10月份沃爾瑪總裁來中國訪問，目的是在上海要建立一家合資公司，負責華東一帶的發展。沃爾瑪的這些公司已開始戰略擴張，與前兩年不一樣，前兩年發展得比較慢，而現在發展較快。這是值得我們認真對待的一點。還有一個值得我們關注的現象，2002年上半年我們批準的28個店中有3個是在北京的，叫社區型超市，有3000 多平米左右；還有1個是加斯特搞的百貨店；其它24個都是大型超市。這說明外資顯然將大型超市作為重點來發展，而且在這個領域里它也確實占有優勢。客觀上我們和沃爾瑪、麥德龍等比起來，要和它們競爭確實比較激烈，它們的管理確實很好。我們對全國27個城市進行了統計，在27個城市里，外資的百貨店的個數只占6%，但外方投資的大賣場占了23%，在大賣場中外資明顯占的比重要高。從2002 上半年批的28個店來看，24個是大賣場，這一點值得我們重視。大賣場這個領域我們華聯超市發展得也很快，大賣場是我們國家發展最快的業態，外資企業也看到了這點。通過以上分析，盡管2002年好象很平靜，沒什么風波，但預示著今明兩年外資企業在我們國內可能快速發展，希望大家要重視這個問題。

三、 2003年國家經貿委關于流通工作的一些打算

（一） 繼續推進流通工作現代化。從商業的一般發展規律來看，最早的競爭是商品的競爭，而現在我國商品是處于供大于求的狀況，這時，競爭轉化為價格競爭。具體講就是降價，但降價也是有限度的，降到現在毛利率已非常低。價格競爭也不是可以無限制地打下去的，在這種情況下，方式的競爭就顯得尤其重要。為什么同一種商品有的商家賣得好，有的就賣不好，這和連鎖經營、信息化管理都有很大關系，因此國務院提出的把推進流通工作現代化作為重點是很正確的。當前的競爭主要集中在流通工作現代化上。流通工作現代化范疇很大，我們主要突出三個方面：連鎖經營、物流配送、電子商務。其中最重要的是連鎖經營，連鎖經營的原理適用范圍比較廣，它不但適用于連鎖店，還可用于百貨的經營。2003 的工作要繼續把連鎖工作擺到一個重要的位置上。

（二） 要盡快扶植一批大企業，培養中國的沃爾瑪。我國的零售企業與國外相比差距很大，當年內貿部陳邦柱部長概括我國零售企業是“小、散、差”。所謂“小”，即我們的店再大同國外相比還是小，例如我國最大的店面積是幾萬平米，象華聯開了一個最大的店9萬平米，但國外幾十萬平米的店有很多。銷售額也不行，2002年華聯集團銷售額是80億元，上海聯華銷售額是140億元，居全國第一。而2002年世界銷售第一的沃爾瑪銷售額是2198億美元，合人民幣16000多億，相當于我們全國零售總額的45%左右。“散”，我國的連鎖店規模小且太分散。我們過去所說的商業網點，實際上只有點，沒有網，這些網點之間彼此沒有聯系，是孤立的，組織化程度很低。據國家統計局2001年統計，全國有1100 多個連鎖店，這1100個店中凡是兩個以上的就算作連鎖店。按國際慣例，只有兩三個分店的不能算作連鎖店，多數國家規定有10個分店以上的才能算作連鎖店，而我國有10個以上分店的連鎖店只有500多家，組織化程度都很低。去年我國這1100多個連鎖店的零售總額加在一起只占全國零售總額的6%，市場份額很低。其中上海市連鎖店的零售總額占全上海市零售總額的28%，北京不到20%。而美國前15名連鎖店企業零售總額占美國全社會零售總額的比重已超過20%，其中沃爾瑪一家就占了8%。由此可見我國連鎖企業太分散。再有一個就是效益差，從上市公司的報表來看利潤率非常低，我們的百貨店的利潤率都低于國外超市的利潤率，這是不應該的。按道理講，百貨店的利潤是比較高的，而超市的利潤是比較低的。因此我國零售業效益普遍比較低。

中國企業存在“小、散、差”，如何解決這個問題，我認為應該把企業做大。當然中國的商業主要是以中小企業為主，但是一個國家，特別是應對加入WTO的挑戰，面對的都是世界上最強的零售業企業，中國必須擁有自己的大零售企業，否則無法競爭。國務院2002年發布了一個“關于培育大企業、大集團”的文件，也就是說中國要培育自己的企業進入世界500強。按國務院的標準，中國的零售企業沒有一個能進入500強。因此國家經貿委準備扶植一批流通企業，使它們盡快成長，首先在中國市場占有相當的地位。

（三） 深化流通企業的改革。按我國現行政策，流通業屬于競爭性的行業，因此商業企業改制改組步伐應邁大一些。現在國內有一些商業企業在改革方面創造了很多經驗，比如華聯剛起步時就是有限責任公司，比較規范，這方面已經做在前面了。從全國來講應加大零售企業改制、改組的力度，因為機制不改企業很難搞好。在這方面商業的中小企業做得較快，但大企業做得不夠快，2003年應加強大的商業企業的改革步伐。

（四） 進一步開拓城鄉市場。2002 年商品零售總額增長不是很快，2003年在外界大環境比較好的情況下，把零售總額增長率恢復到9%至10%，這個可能是有的，但是也要充分意識到難度，目前最大的問題是價格問題。最近我們召開了很多企業的座談會，很多企業都面臨一個問題，就是明知道不能再降價，但又沒有別的辦法。降價的后果，企業利潤率很低，沒有發展后勁。降價的成本有一半是工業企業(供應商)承擔，供應商意見也很大，到處告狀。更不好的后果是消費者養成了一個習慣，不打折不買東西，這對開拓市場也不利。這個問題有待我們進一步研究。

從開拓市場的角度來講，還是應搞一些特色經營。比如前幾年上海徐家匯的東方商廈、太平洋、九百商廈搞的錯位經營就很成功。最初這三家企業互相降階，到最后經營不下去了，后來三家老板坐在一起協商錯開經營檔次，東方商廈定位高檔，太平洋搞時尚流行，九百面對工薪階層。再比如北京百盛提出突出經營特色。經過調查分析發現中午一個小時及晚上五至七點是全天賣得最多的時候，這說明顧客主要是附近金融街的員工，這些群體收入高年紀輕，因此百盛主動調整商品結構，針對這部分顧客。再有北京中友百貨就定位于17至19歲青少年群體，主要是這個階段的群體有買東西不計后果的特點。由此看來，我們應該把市場分得再細些，突出經營特色。2003年的工作重點應該在開拓市場、擺脫價格競爭、突出經營特點上下功夫。

（五）做好應對入世的各項工作。從2003年開始外資的發展速度與2002年相比可能會明顯快一些，在這種情況下政府一方面要安排大中城市商業網點的規劃，外商投資商業企業必須符合當地的商業發展規劃；另一方面要嚴格履行審批程序，按現行政策只有國家經貿委可以審批外商投資企業，地方政府是不能審批的，要嚴格遵循國家有關規定。要整頓規范市場秩序，繼續推進流通現代化，培育大企業、大集團，深化企業改革，開拓市場，擴大銷售，做好應對中國加入世貿組織的各項工作。

歐洲百貨商店——經驗與未來（摘要）

英國倫敦時裝學院、倫敦學院 零售管理高級講師Bill Webb

Bill Webb先生是劍橋大學經濟學學士和碩士，現長期受聘于倫敦時裝學院，為主修時裝管理的學士和碩士講授零售與品牌管理課程。

倫敦學院下設歐洲最大的藝術、時裝設計大學，25000多名學生，學生來自130多個國家； 5所學院；零售與時裝管理學校；咨詢與行業培訓中心。

一、零售業的變化

（一）公司 公司預見與領導力、組織結構、技能、財務資源、物質資源、合伙人與戰略聯盟、品牌形象。

（二）顧客人數、年齡、收入、生活方式、消費態度、購買行為。

（三）競爭者 零售業競爭者、非零售業競爭者、競爭誘因、競爭力度、定位。

（四）市場環境 法律與法規；基礎條件，如運輸通訊等；有效性與勞動力成本；宏觀經濟狀況；政治的穩定性；氣候變化。

二、零售業理論的變化

（一） 零售業的發展脈絡

第一階段：低價；第二階段：交易上升；第三階段：以新價值觀定位的競爭者出現。

（二）零售業態的生命周期。

三、百貨商店的產生

人口向城市遷移、中產階級收入增長、產品實用性增加、交通設施得到改善、更好的建筑材料和技術。

四、百貨商店面臨的威脅

對競爭優勢的侵蝕：高昂的租金成本、高勞動力成本、國際化和實現經濟規模的失敗、新型業態更能滿足21世紀的消費者、國外品牌專業店的進入、高檔品牌開始擴展獨有的分銷渠道、保守的管理與策略。

五、百貨商店的回應

策略的變化：20世紀的模式、品牌商店、服務天堂、價格殺手、生活方式的中心。

(一) 品牌的演變

最初的Bon Marche概念、大規模、給人印象深刻的建筑、寬泛的商品類、眾多品牌、獨特的購物體驗、“年輕”的顧客。

(二) 生活方式中心

“軟性產品線”百貨商店或大商場，關注于個人和家庭的時尚品，非零售因素。

(三) 價格殺手

注重于低價位的品牌，積壓品、尾貨、退貨等，自我服務方式。

(四) 服務天堂

附加價值；個性化服務；顧客服務，如禮品包裝，休息椅；營運效率；多渠道銷售。

六、今后的策略

牢記“4Cs”：理解顧客、差異化競爭、運用企業資源、評估市場環境；注重品牌；中心管理爭論；戰略聯盟與伙伴關系；財務與創新能力；速度與適應性。

中國百貨商店的現狀與發展面臨的問題（摘要）

中國人民大學商學院教授李金軒

一、 中國百貨商店的現狀

對中國百貨商店的現狀如何評價？用什么指標進行評價？應該說，還沒有一個統一的權威性的標準。在這種情況下，根據個人理解我想從如下三方面予以說明：1.綜合評價指數法；2. 六大常用指標法；3.總體變化概括法（具體分析過程略）。

概括起來我國百貨商店的現狀大體呈現十大特點：

1. 總體店數規模大，單店業績規模小；

2. 占業內從業人員比重大，占社會總人口比重小；

3. 實現營業收入總量大，從業人員人均比重小；

4. 東部發達地區所占比重大，中西部，尤其是西部地區比重小；

5. 東部沿海城市、省會所在地，尤其是中央直轄市所占比重大，一般城市或縣級城鎮所占比重小；

6. 對外開放地區百貨店發展速度快，總體質量高；尚未開放地區或偏遠地區發展速度慢，整體質量低；

7. 1992年零售商業對外開放以來，百貨店發展速度快，整體素質提高快；在未開放年代發展速度慢，整體素質比較低；

8. 內商百貨店占百貨業總體比重大，但檔次較低，外商百貨店占百貨業總體比重小，但檔次較高；

9. 從百貨店總量上看，傳統百貨店比重大，現代百貨店比重小；

10. 從內在質量發展看，外在形式的變化大，內在質的變化小。

二、 中國百貨業的市場態勢

1.百貨同業競爭依然激烈。商業企業的競爭目標毫無疑問是為更好的發展，其結局將是品牌淘汰、品牌聚集和“寡頭”分割市場。據內貿部1997年對全國100多個大城市的統計，營業面積在5000平方米以上的大商場已有700多家，近5年開業的大商場數量相當于過去40年的總和。數據顯示的是一個蓬勃發展的百貨業市場景象，但繁榮的背后隱藏著競爭激化和經營危機。

2.業態并存格局日趨明朗。中國零售業目前呈現出“三足鼎立、八態互動”的格局，即綜合性百貨商店、超級市場和專業店三大體系并存，百貨店、超級市場、大型綜合超市、便利店、倉儲式商場、專業店、專賣店和購物中心八種業態相互滲透，優勢互補。購買力的業態分流，使各“極”各“點”都不得不在夾縫中爭取生存空間。

3.邊緣競爭對手迅速崛起。城市化的演進推動了地域型邊緣商業的崛起；物質生產的高效率促進了生產型邊緣商業的發展；計算機和Internet技術的普及強化了虛擬型邊緣商業的普及力度，進而購買力的分流更是使百貨業的競爭對手擴大到了整個第三產業。邊緣競爭對手的崛起，使商業增長點多極化、區域化和邊緣化成為必然。

4.外資商業集團來勢洶洶。加入WTO，意味著我國必須逐步取消對外資商業企業在地域、數量、股權比例和經營方式等方面的限制。從單店到連鎖、從中方控股到外方控股、從零售到批發、從沿海地區到內地、外資商業滲透式的“搶灘登陸”正全面威脅著包括百貨業在內的中國零售業。

5.生命周期趨勢挑戰嚴峻。目前全球零售業態市場份額的排序依次是：超市、專賣店、百貨商店、大賣場、廉價店、藥店、郵購、便利店、DIY(do it yourself)、倉儲式購物中心。而按銷售利潤率高低的排序則依次是：大賣場、便利店、超市、百貨，其中百貨的利潤率是最低的，只能達到2％到5％。在世界零售業50強中，超市和大型連鎖超市已經占據絕對主導地位，其銷售額占到50強銷售總額的35％，而百貨店的銷售額只14％。可以說，在生命周期趨勢作用下，世界各國百貨業面臨的挑戰都很嚴峻，中國百貨業也不例外。

三、中國百貨業的發展方略

（一） 樹立知識營銷理念，形成百貨核心競爭優勢

進入知識經濟時代，現代企業競爭即是知識競爭，因此，知識營銷是一個可以建立長期競爭優勢的競爭手段。知識營銷競爭是一種整合了營銷觀念、營銷人才、營銷信息技術和營銷溝通的綜合競爭，其特點是競爭各方都用自己的無形資產所創造的價值進行較量。知識營銷可以使百貨企業在營銷過程中，吸引顧客并保持顧客的忠誠度，使營銷具有鮮明的特色，而且不可模仿。因此用知識營銷競爭手段進行競爭，各個企業都有可能取得自己的競爭優勢，并可長期保持這種優勢。

（二） 形成聯合制勝意識，探索百貨經營適度規模

聯合是實力的疊加，是優勢的凝聚。近年來，兼并重組浪潮的興起，正是“聯合制勝”意識為各行各業普遍認同的外部表現。中國百貨業目前面臨的最大困境就是小而散的問題，所以當前最迫切的任務也便是通過各層面的適度聯合，獲得規模經濟和范圍經濟。

1.同業聯合。由于單店規模的局限性，中國百貨業應通過適度的同業聯合，構建百貨連鎖，在規模和管理上取得擴張與重生。

2.業態聯合。按照正反合理論闡明的觀點，當一種現存的組織形態面臨新的擁有不同競爭優勢的組織形態的挑戰時，他們中間的某一部分會彼此相互適應，相互融合，實際情況就意味著一種更新的、更具競爭力的組織形式的誕生。可見，業態聯合并適度融合應該是百貨企業經營轉型的重大戰略取向。

3.工商聯合。品牌經營順應了人們消費水平提高和品牌意識增強的現實，迎合了消費個性化的潮流。百貨企業可依據其市場定位，利用硬件設施和企業形象，采取品牌代理、專柜銷售、“引廠進店”等方式構建縱向聯合的新型工商關系，更好的發揮品牌集聚效應，提升商譽。

4.商流物流聯合。彼德·德魯克早已預言，物流將成為商業經營的第三利潤源泉。我國百貨企業作為零售業態的主體，長期占據商流創造的制高點，但綜合物流能力的對外依存度卻很高。所以通過與專業物流公司聯合或投資新建綜合物流體系，實現商物流的統一，將戰略性地節約備貨資金，降低經營成本，加速信息反饋，擴大企業利潤空間。同時，物流系統的導入，還能提升企業的備貨機能，有助于形成特色鮮明、時效性強的商品結構，這對于強化百貨商場核心競爭優勢同樣具有推動作用。

（三）構筑百貨體系框架，促進百貨業態共榮發展

從整體上提升百貨業態體系的競爭力是國家和行業的共同目標。面對內外部競爭，百貨業要整體突圍，就必須加快構筑中國現代百貨體系框架，形成可持續發展的戰略系統。

1.連鎖百貨業是現代百貨業的組織形態。連鎖經營是一種創造高效率和低成本的最具活力的現代百貨組織形態，也是百貨企業做大做強、跨區域爭奪市場領域、適應城市發展的最有效途徑。

2.主題百貨業是現代百貨業的發展方向。百貨企業應在做好百貨主業態的基礎上，向關聯的主題經營方向發展，如開辟專賣店體系、房產市場、旅游超市、運動城、電腦城、汽車大賣場等。

3.社區百貨業是現代百貨業的基本依托。在百貨零售企業中約有80%的銷售網點是貼近社區、貼近居民的社區百貨商店，可以說社區百貨業是現代百貨業穩定銷售收入的基礎。另外，在百貨經營的同時，拓展社區居民所需要的服務內容，如茶座、美容、洗衣、修配、銀行等內容，也是百貨業發展的有效思路。

4.專業百貨業是現代百貨的銷售主力。隨著消費水平的提高和消費個性化的形成，消費者對專業、專賣店將日益青睞，這將使得那些前瞻性地組建專業、專賣店群的百貨企業獲得更大的發展空間。

5.電子商務是現代百貨業的重要組成。新經濟時代帶給百貨業另一個巨大的發展空間就是電子商務，雖然近年來電子商務的發展遇到了一系列問題，但百貨銷售電子化、建立電子商務體系是不可阻擋的趨勢。

6.購物中心是現代百貨業的集中展示。購物中心以其高集成度、強功能性和鮮明的經營特色，具有超出其他一切業態的形象創造、消費引導和商品銷售效率。

（四）調整空間布局結構，擴大中小百貨資本經營

在大中城市，隨著城市空心化的出現、居民購買力的分流，百貨商場必將面臨交通、停車、經營成本、客流量等方面的壓力，但從相當長的時間看，傳統商業街區在中國城市的主導性還難以改變，因此，目前現實的選擇是，在原有的商業街區，通過兼并和重組，將百貨商場擴展、改造為現代購物中心。對于新建的百貨商場，其選址必須與城市規劃銜接，與已有的城市配套和商業網點共同構建新的區域商業中心。傳統的商場人氣自發聚集的意識必須摒棄，這與現代商業的發展規律是相悖的。

對于中小城市的國有中小百貨企業，由于早期業態選擇的戰略性失誤，目前已演化為一系列社會問題的節點：（1）國有資產大量流失，企業不斷貶值；（2）大批從業人員下崗或隱性失業，城市就業壓力沉重；（3）多年失修的百貨商店已成為城市破敗的建筑之一等等。所以，必須對這部分效率低下的中小百貨企業全面進行資本經營，戰略性地實現業態轉換。實行中小城市傳統百貨“資本經營”有其現實操作性：一是國有傳統百貨雖然衰落，但其商業網點大多地理位置好、經營場地大，國有設施稍加改造即可以利用；二是多年經營在市民中積累的商譽也是一大筆無形資產；三是原有的銷售人員都是熟練的勞動力；四是部分傳統百貨還有可以繼承的商業關系。

（五）更新百貨經營理念，開創百貨主題經營模式

目前，大凡沿襲品種齊全經營理念的傳統百貨業都已舉步艱難，跨國經營的大型百貨公司也在遭受破產的威脅（如八佰伴等）。其實，百貨業革新的最大心理障礙在于“害怕自己不再是百貨”，說到底一個核心問題就是死守傳統經營模式和業態理念。城鄉華懋開辦城鄉倉儲大超市的成功經驗值得借鑒，具體而言，當前百貨業可從如下方面選擇有效的經營主題。

1.創造名店效應。現代百貨業競爭的核心是形象競爭，從名街形象到名店形象，再到名品形象都是競爭優勢的源泉。名店效應實質上是綜合商譽推動下的商圈放大。近年來，假日消費浪潮為名店效應的充分發揮提供了契機。

2.創造換位的賣方市場。所謂換位的賣方市場，是指以顧客為核心，強化企業策劃手段，在消費主題上倡導四種感受環境。其一是“輕松”，其二是“個性”，其三是“準確”，其四是“變化”。

3.營造聚客的環境。聚客即匯聚購買力，這是百貨業主題經營的核心戰略取向。在這方面，不少企業進行了有益的探索，形成了很多值得總結和借鑒的創新模式。比如“小留大”，即用小顧客留住大顧客——在“小”的主題上做大文章；“放長線釣小魚”——麥當勞的成功很值得我國百貨業反思。

4.營造時尚氛圍，創造消費熱點。百貨業是城市生活的櫥窗，本身具有展示功能。這種展示有別于超市，如果說超市展示的僅僅是商品本身的話，那么百貨所展示的則是現代“生活方式”。讓人們享用、欣賞和品味流行與時尚，這才是百貨與其他零售業態的差異所在。

5.創造組合模式。一家百貨商場，在中國當前的市場環境下，要吸引顧客必須在如下兩個方面形成自己的獨到之處，并形成兩方面的組合競爭模式。其一是相對高的品味，其二是相對低的成本。

編織東北“店網”，發展百貨連鎖（摘要）

大連大商集團總裁呂偉順

百貨業總是能這樣不斷地引人關注：無論是在鼎盛期，還是在衰退時；也無論是業內專家，還是業外的普通顧客。當距離入世承諾的外資準入時間越來越近的時候，中國百貨業的生存發展也越發引人關注。中百協在這樣的時機組織這樣的會議，我相信它必將對中國百貨業的發展產生積極且重要的影響。

若干年前，當超市業態剛剛興起的時候，其大眾化的市場定位、人性化的銷售形式，很快便博得了消費者的青睞。加之它投資少、收益快，一時間，超市開遍城市的大街小巷。此后，便利店、折扣店等業態的相繼出現給傳統百貨業帶來了強烈的沖擊，百貨業面臨著前所未有的生存危機。

若干年過去的今天，在各種新興業態的夾擊下，百貨店仍能作為一種重要的零售業態存在，一些百貨店甚至在與新興業態的競爭中勝出，并且愈來愈煥發出生機，原由何在？

百貨業再現曙光。我國的百貨業尤其是大型百貨店在經過振蕩、調整、變革后，開始復蘇。統計數據表明，2001年國內主要大型百貨的銷售增長幅度高于社會商品零售額增長幅度，經過低谷徘徊、振蕩，百貨業以新一輪變革遏制著下滑，并努力以新的生存發展方式，維護市場地位。

百貨業態特有的不可替代性決定了其存在價值。百貨業態在引領生活方式和消費時尚、提供舒適休閑消費環境、提供高品質多樣化服務方面具有其他業態不具備且不可替代的特殊內涵，有自身的特長、優勢和特殊品質。一些發達國家消費者正在形成只有到百貨店才能體驗體面消費、高貴享受和高品質服務的消費心理和趨向。

百貨業的變革在揚長避短中強健了生存發展的活力。發達國家百貨業的變革，首先源于對百貨業營銷理念的創新和突破。近年來，發達國家百貨業的發展趨勢、變革軌跡也在潛移默化地影響著中國百貨業。在借鑒和追趕中，中國百貨業也在不斷否定、不斷探索、不斷地尋找適合自身發展的有效方法，它修正著百貨業變革的軌跡，提升著百貨業自身的品質，強健著百貨業的競爭實力。

城市化發展充分創造了百貨店的生存空間。目前我國的城市化程度不足40%，與美、日等發達國家90%以上的水平有相當距離，這也從另一個側面印證著中國的百貨業仍有廣闊的發展空間。

百貨業興盛必然走向連鎖發展，連鎖經營適合百貨業態。連鎖經營是現代零售業的重要組織形式，其本質在于把現代大生產的原理應用于商業流通，對商品、服務、廣告、店堂實施標準化，對采購、配送、營銷、信息管理實現專業化，并呈多店鋪、網絡化趨勢。單體店向多店鋪的發展，有助于將百貨業多年形成的品牌、營銷和服務優勢，在更大的區域內擴散，迅速形成規模效益。因此，連鎖經營是廣泛適用于包括百貨店在內的多種零售業態的營銷形式。

連鎖經營對百貨業發展具有特別意義。連鎖經營的核心是實現規模化經營：一方面，經營組織規模化，總部的集中采購制和門店的專門銷售制，無論店鋪多少，采購和銷售都是集中和專業化的；另一方面，銷售和服務的規模化，連鎖企業實行多店鋪、廣域化和網絡化經營，能更廣泛、更專業化地滿足消費者的個性化消費需求。

百貨連鎖具有廣泛的發展空間。連鎖經營已成為發達國家零售業主體，并且隨著流通業的發展而不斷創新、完善趨于成熟，成為現代零售業的主要代表形式。有數據表明，美國零售業銷售額的78%是連鎖商業創造的，目前，全球著名的大型零售企業幾乎全部采取連鎖經營的方式，并且都在連鎖化進程中得到快速發展。

大商集團編織東北“店網”，發展百貨連鎖

基于對連鎖經營的認識和理解，基于企業自身發展的要求，從1988年起， 大商集團開始通過收購和兼并，發展百貨連鎖。

在東北興家立業。大商集團的前身大連商場1936年始建于大連，歷經幾十年變遷，1998年起開始跨地區發展。大商集團把發展百貨連鎖起步階段的目標鎖定在東北，并以東北作為自己發展的根據地和大本營。大商集團的“東北情結”是由經濟、社會、地理、人文等多種因素共同作用渾然天成的。經濟方面，東北的經濟建設、社會環境、百貨零售、連鎖經營發展水平大體相當；社會方面，民族分布、生活習慣基本相同；地理方面，氣候、交通、自然條件等有許多共同之處；人文環境方面，歷史、風俗相知相通。大商集團總部所在地大連市，是東北地區開放的窗口和龍頭，作為北方最開放的城市之一，城市的吸納、輻射功能能夠較順暢地得以發揮，對新事物接受也較腹地更為快捷和容易。這些地位屬性天然鑄就了大商集團在東北發展的天時、地利及人和因素。

編織東北店網。多店鋪、網絡化是連鎖經營的基本特征和發展的客觀需要。大商集團東北店網的構建是以總部所在地為核心，沿沈大、哈大交通干線逐級北上，點線成面、連片成網的。截至2002年末，大商集團在東北有零售店鋪51個，東北店網雛形初具，進程過半。

大商集團的百貨連鎖發展已走過五年的路程，我們在自己熟悉的行業、熟悉的領域，探索一條正在熟悉的強盛百貨業發展的經營之路。我們已經形成了發展百貨連鎖的家規、原則、制度和方法，在商品采購、配送、店鋪運營和信息系統方面形成了自己的核心技術，店鋪開發正按著既定目標、計劃有序進行。外資商業的進入，將使百貨零售業的發展面臨更為劇烈的挑戰，同時，也蘊含著更多的發展機會。面對挑戰與機遇，我們不僅對大商集團的百貨連鎖發展充滿信心，也對中國百貨業重現生機充滿希望。

英國百貨商店的創新策略

英國Selfridges公司副總裁David Riddiford

Selfridges的經營理念

* 我們提供場地，而不是百貨商店

* 旗艦店在旗艦（最顯著、最吸引人）位置

* 不斷推出新的概念

* 我們不僅只提供商品

* 我們提供品牌，而不是產品

* 我們銷售的是真正的品牌，而不是標簽（意指有了標簽，不意味著具有了品牌）

* 通過品牌表達產品，而不是通過店鋪設計

* 比較寬泛的定位：13歲-55歲，而不是30歲-55歲

* 舍棄奢華的品牌

Selfridges的目標

* 創造一個令人激動的場所，那里充滿品牌、商品和理念

* 與顧客緊密聯系

* 在英國其他地方開拓新的市場

* 開發、執行高效的管理流程和商業解決方案

* 在海外尋找新的市場機會

Selfridges的業績（2002.2/2001.2）單位：百萬英鎊

2002.2 2001.2

* 營業額 402.2 392.1

* 毛利額142.6 141.4

* 營業利潤 39.7 40.2

中國百貨業的未來發展路向（摘要）

麥肯錫咨詢（香港）公司董事 Jacques Penhirin

一、 中國零售業正在高速增長

1.中國市場規模大過德國、英國或所有拉丁美洲國家的總和；

2.零售市場成長速度快于任何其他新興市場；

3.整個市場規模預計到2010年將達到人民幣5.7萬億元；

4.幾乎一半的零售消費集中在一、二類城市（中國三大零售市場：北京、上海、廣州）；

5.富裕消費者迅速涌現，家庭平均收入以5%的速度逐年遞增；

6.現代業態的增長比傳統業態快，到2010年預計占市場總銷售額的65%，平均增長率為8%；

7.本地連鎖店蓬勃興起，主要集中在一、二類城市；

8.大賣場已在一類城市遍地開花，并在61%的二類城市落戶，且已開始進入一部分的三類城市。

二、 國內百貨業面臨的威脅

1.百貨商店與市場同步增長，從而保持業態的市場占有率不變；

2.總銷售額將隨著百貨店數量溫和上升；

3.在過去10～15年中，所有現代業態都在中國出現并興起，使得業態之間競爭激烈；

4.來自大賣場與專賣店的威脅逐日增加，尤其是在日用品與家用設備銷售領域；

5.專賣店在部分產品銷售領域表現突出，例如國美電器；

6.消費者的零售消費觀念傾向于追求專業化，其中包括產品與品牌的專業化和消費人群年齡偏低；

7.年輕一代越來越青睞專賣店和精品店；

8.喜歡逛百貨商店的人群年齡偏大，一般在40～45歲；

三、美國百貨業面對類似的威脅

1.美國百貨商店的經營形式也喪失了部分市場份額；

2.百貨商店的回報也持續下滑；

3.來自折扣商店的威脅日益嚴重；

4.折扣店在基本的產品上的增長尤其出色；

5.專門店對百貨店的競爭壓力日增；

6.專門店成功吸引年青及高收入一族；

7.百貨店大量流失年輕顧客；

8.幸好百貨店仍然是顧客的主要購物地點；

9.成功的轉型經過；A.店面設計 B.貨品組合 C.服務；

10.美國百貨業需作進一步的變革，以適應顧客口味的改變。

四、中國百貨業的潛在發展機遇

1.國內百貨業四個發展路向

A.低值定位延續：把目標顧客群范圍縮小并制造符合他們心意的購物環境及貨品種類

B.橫向整合：發展連鎖百貨店，以增取規模經濟效應

C.前向整合：從百貨店的管理人改變為百貨店的經營者

D.品牌發展在顧客心目中建立獨特的品牌

2.為重新獲得競爭力，百貨商店應該在產品分類的廣度和深度之間作出選擇；

3.在目標客戶群的延伸上有兩大戰略選擇：進一步服務現有人流客戶群和開拓新客戶群；

4.由于前50名企業僅占市場份額的不到5%，這個高度分散的零售市場蘊藏著在行業整合的機會；

5.連鎖店與獨立經營的商店相比具有顯著優勢；

6.百貨店可考慮前向整合經營零售，建立直接顧客關系；

7.作為經營者所需要發展的新零售技能；

8.追求年輕的品牌不外乎是產品、價格和服務或是體驗。

傳統百貨業的創新戰略（摘要）

上海一百集團董事長張新生

創新是企業活的靈魂，企業創新戰略的實施，就是要在高目標的前提下，有計劃和有系統地對過去進行改造。創新戰略的主導思路有：（1）競爭、發展中創新，靠創新獲得新的競爭機會；（2）只有那些敢于否定過去、否定自我的人，才能真正有所創新；（3）創新的源動力來自于戰略性的積累和知識性的膨脹；（4）沒有創新就沒有未來。

中國傳統百貨的創新是一種揚棄，是對百貨業態發展規律的探索，是對傳統百貨發展方向的正確引導，也是對傳統百貨走向現代百貨的提前介入。只有系統地對傳統百貨進行創新，才能釋放蘊藏在傳統百貨中各種有效資源的巨大能量，并且充分集聚和最大限度地發揮綜合優勢。

一、 經營理念的創新

傳統百貨業講究的是“百貨中百客”，服務對象是“百姓”，因此，百貨商店歷來以品種門類齊全而自豪。在我們的記憶中，世界上曾經有百貨商店以經營40～50萬種商品而稱雄百貨業。然而，消費市場的變化，商業業態的發展，迫使百貨業對客戶群進行了重新的篩選。以前是面對所有消費者，現在是面對特定顧客；以前是出售所有商品，現在是以銷售時尚、特色商品為主；以前是單一的經營日用消費品，現在是以經營商品、文化、藝術、餐飲、健身、娛樂、旅游等融購物與休閑為一體的享受與體面。所以，百貨店可能會向店鋪群發展，形成購物中心；也可能會向專業店發展，滿足消費者的特定需要。

因此，中國的傳統百貨業應該根據商業多業態發展的現狀，從自身發展的要求出發，通過創新建立起以市場為導向，以研究顧客需求為中心，以提高經營檔次和品位、滿足特定消費群體為核心的現代百貨經營理念。

1. 市場戰略的創新

2. 服務理念的創新

3. 品牌形象的創新

二、 管理理念的創新

傳統百貨商店的管理一般認為就是商品進、銷、調、存的管理。企業化了很大的功夫去研究管理有無漏洞，而忽略了對管理組織形態的研究，忽略了對員工激勵、成長的研究，忽略了對管理手段先進性的研究，忽略了制度對管理過程的制約。一方面制度成了擺設，企業運轉嚴重不適應市場經濟的需要；另一方面落后的管理思路和手段又造成了企業人浮于事，競爭乏力。現代百貨業的發展順應現代企業的發展要求，追求管理效率、追求員工潛能的開發、追求最大限度地為消費者提供滿意的服務、追求企業的長效發展，因而，全球百貨業巨頭們的發展，與高科技、高技術的發展一樣迅速，一樣進入世界500強，令人不可忽視。

因此，中國傳統百貨業要以企業參與市場競爭為前提，按照管理流程程序化、管理過程標準化、管理手段現代化、管理機制市場化、管理體制科學化的要求，對傳統百貨業進行管理理念的創新。經營理念的創新包括：管理理念的創新包括：

1. 管理流程的創新

2. 管理手段的創新

3. 管理機制的創新

三、 發展理念的創新

從1852年誕生于巴黎的全球第一家百貨店“本·馬修”開始，百貨業有了長足發展。從單店到連鎖店，從百貨店到專業店，從單一功能的店到綜合功能的購物中心，這一百多年來，百貨業的發展始終沒有停止。這個發展，說明了經濟的進步對商業的推動，說明了滿足消費的要求始終是商業發展的內動力。因此，研究傳統百貨業的創新戰略，必須研究中國傳統百貨業發展理念的創新。發展理念的創新包括：

1. 經營業態的創新

2. 投資方式的創新

3. 整合戰略的創新

結論：

1. 傳統百貨店經營理念的創新重點是其市場戰略、服務理念和品牌形象；

2. 管理理念、管理手段、管理機制的創新，是傳統百貨業走向現代百貨業的必由之路；

3. 百貨業的發展，有其客觀內在的規律，因此，在創新過程中，要順應這個發展和變化;

4. 我國流通領域的國有資本正在逐步退出，在這種情況下創新百貨業，合縱連橫是國內百貨業迅速發展的有效手段。

美國百貨業面臨的問題與解決方案（摘要）

美國西爾斯（Sears）公司高級副總裁Nancy Marino

我們進入了一個新的時代，所處的環境有很多變化的地方。沃爾瑪這樣的業態取得了很大的進展；顧客不僅需要得到娛樂，而且喜歡他們需要的產品；消費者的忠誠也在變化，他們喜歡Sears也喜歡沃爾瑪，還去聯邦購物。

在2003年初，我們發現業界面臨很多困難：經濟環境不好、顧客非常謹慎、市場飽和、通貨膨脹等。我們必須注意消費者的這些態度，而大多數零售商又不能僅以價格來競爭，否則將會面臨兩難的境地。在一個不確定的形勢下，有太多的零售商來爭奪消費者，他們必須做到差異化，以達到利潤最大化目的。差異化的唯一辦法就是創新。2002年新聞的焦點是沃爾瑪，它成為世界上最大的公司，現正在策劃一個坐車購物的超市，這將會給其它的公司提出挑戰。其它零售商也在創造一些新的概念。2003年我們面臨著很多的問題，如通貨緊縮、失業率增加、全球緊張、整合、過多的庫存等。我們必須抓緊時間迎接挑戰，而且要能夠預測有什么樣的趨勢。所以要不斷地創新，這并不是一時一事的做法，而是一個長期的工作。

在整合方面世界各地是千篇一律的，所以我們需要有自有的品牌進行差異化。任何一個偉大的公司的核心工作都是創造并使之實現市場中的差異化，今天有創造力的設計師還需了解其作品的財政和經濟意義。零售商們也在從海外采購和擴大研發隊伍兩方面努力，因為他們知道有70%的產品是相同的。為了吸引顧客，成為真正意義上的品牌商店，零售商要做自己的品牌戰略，增加自己品牌的價值，最終形成無以復制、不能轉移的無形資產。新的形勢要求聯合、合作，使產品能更快地進入市場。

業界的主人也發生了變化，制造商開零售店、供貨商設立WEB網頁而百貨商場成了多渠道的零售商，除此而外由于供應方和全球性的貿易協定使價格的下降也越來越快，所以長期的應對戰略是保持與顧客的交流和互動，出售更多的品牌，而戰略的中心是在消費者購物體驗上。能夠理解消費者是到店里來花錢并從中獲益的業主并不多，而僅僅理解這一點是不夠的，還需照顧到逐漸細分的消費者。

高端產品的壓力越來越大，他們面臨由于通貨緊縮而導致一系列的問題，而且還有越來越高的勞工成本。所以我們要推出一些私營的品牌，不斷地開發出一些方法滿足需求，關注消費者的消費能力、消費方式等等，以保持長期可持續性的發展。

零售商應引導產品和產品品牌，應該有團隊價值，要用最好的方式、雇用最好的員工，還需要強有力的領導人，以顧客為中心，使他們不斷得到回報。為了取得成功，還要結成經營和技術上的聯盟，來營造一個忠誠的客戶群。公司文化也應該融入一點多元化和多樣性，它們能幫我們獲得可持續性發展，步入未來。

法國百貨業面臨的問題與解決方案（摘要）

法國老佛爺（Lafayette）公司高級副總裁Patrick PERGAMENT

一、 法國和歐洲百貨業的前景不容樂觀

歐洲百貨業的營業額為500億歐元，占零售額的2.8%。德國和法國所占的比例分別是3.5%和2.8%。從南部到北部，整個歐洲每個國家雖然程度不同，但營業額的下降和所面臨的來自大賣場、購物中心等業態的競爭卻是完全相同的。為什么歐洲的百貨業會失去市場份額呢？原因有兩個，第一，歐洲的百貨店品種齊全，產品覆蓋面廣。當你什么都賣時也就要面臨不同層面的競爭者，商場就變得很沒有效率，不如賣一種產品少而精；第二，賣場營業面積的增長受到很大的限制。在市中心很難找到一個5萬平米的大賣場。購物中心的發展也不順利，過去的時間里很多大賣場發展成了購物中心，如果允許百貨業進入購物中心那么他們的市場份額就不是這樣了。此外相關的法規也起了一定的作用。

當然也有百貨業自身的因素，如老福爺因為有齊全的產品品種吸引了很多顧客，因為這種優越感使我們的努力放慢了腳步。其它國家的努力程度也不盡相同，西班牙和荷蘭的情況類似，而法國、意大利和德國就非常復雜。原因之一是每個國家都只有兩家商場，如果一家購并了另一家那就意味著很多商店關門、破產。英國也不一樣，他們的商場十分細分化，有很多不同的商店，消費者有很多不同的選擇，這樣就給了商家機會。

有人說百貨店可以到外國去擴展，對這一點我并不樂觀。在柏林采訪一位德國女士時，她告訴我們上百種她渴望的日本、美國、法國和德國的品牌，但到她會購買的品牌時，她說到的90%是德國本土的品牌。老福爺在紐約和柏林的店都遇到過此類問題。

二、 法國百貨業及老佛爺集團介紹

1906年兩個家族創建了老福爺店，以賣女裝為主，1912年擁有96個部門，1929年大蕭條時期，增開了便利店。1932年加入超市競爭，1985年開始陸續并購了其它幾家公司，包括英國的瑪莎業務。有人說老福爺是一個時尚的百貨店，但實際上我們有很多分支，超市和金融也是我們的利潤來源。現在整個集團有363家店，營業面積近100萬平方米，每年銷售額有57億歐元，員工20000多人，顧客主要是時尚女性和游客。

現在的法國百貨業排名前三位的是老福爺、BHV的家裝店、巴黎春天。巴黎市百貨業總營業額有3億歐元。

三、 百貨店的定位

在百貨店的名稱下有很多的定位問題。有旗艦店和專業店、多元化的專業店之分，二者的客戶源有所不同。前者多出售大品牌，后者不是每個人都可以光顧的，出售私人、個人品牌，多集中在小城市，實行多元化的管理。

旗艦店是整個銷售的推動力所在，它意味著獨特的供應體系、人力資源和自己的文化。而且緊跟全球的潮流是不可或缺的。新產品新創意最重要，始終要對時尚保持高度的注意力；積極準備各種活動，讓活動成為創造時尚的最好視線，如巴黎的老福爺曾興辦過的中國展覽成為巴黎人熱談的話題；建筑成為店鋪與眾不同的最好銷售工具；符合當地的文化生活，巴黎、倫敦和北京地域不同，百貨店所承載的文化也就不同，作為繁榮城市生活重要來源，百貨店更要有自己的解釋；產品是維系好顧客的紐帶，以產品為本在一個長時間里吸引更多的顧客。

百貨商店與供應商關系的建立與發展（摘要）

美國雅詩蘭黛公司總裁兼CEOFred H Langhammer

我不是短跑健將而是長跑運動員

雅詩蘭黛現在是一個市值50億美元、擁有17個品牌、業務遍布世界各地100多個國家和地區的公司，化妝品供應商是百貨業最大的供應商之一，而我們的銷售額在百貨店的化妝品部名列前茅。在日本雅詩蘭黛的銷售額占所處部門的30%多，在英國、美國和加拿大這個數字分別是30%、60%和40～50%。而我們公司商務中的70%來自百貨業，我們與全世界的百貨店利益相聯，所以我們要做一個長跑運動員而不是短跑健將。做長跑運動員是創立品牌的唯一方法，因為品牌的質量與它的短期贏利額相比前者更為重要，任何短期利潤都不能以犧牲長遠目標為代價。創立品牌需要我們聯系客戶的情感，不等同于賣產品，它是給客戶一個購買理由，同時也給他們一個更深層次的意義來對品牌產生感情。那么如何建立品牌呢？首先要建立一種聯系，其次要持續不斷地提供高質量的產品。如果情感有了，但沒有產品就不可能有可持續的發展。此外任何與客戶接觸的環節都必須保證高質量，無論是生產、營銷或者是品牌推廣人。如果公司員工都沒有理解這種品牌的感情，又如何將這種感情嫁接到客戶呢？在這方面百貨業可以助一臂之力，而沃爾瑪這樣的業態就勉為其難了。我們認為限量發售是一個建立品牌的基石，它能創造一個卓越的品牌，也是區別于其它化妝品的重要因素。日本女性只能在百貨店中才能購買到化妝品，即使經濟不景氣，化妝品部還是百貨業中唯一成長的部門。它所具有的獨此一家與眾不同的品牌，使其成為帶動增長和吸引參觀者的驅動力。

品牌如何吸引客戶的感覺和注意力

創新和高質量無疑是不可或缺的因素。過去我們常常將美國或歐洲的理念在全世界復制，現在我們需要集中世界各地最好的理念，然后再創新。

我經常說年復一年的銷售和利潤不過是一個記分牌，而開發新理念和公司里員工的能力才會告訴我們未來的走向。以我們公司為例，為了了解人的皮膚及其在新環境中的變化，我們聚集了400多名科學家為我們做生物方面的研究，這些科學家將化妝品與光學技術相結合，在全球范圍內推出新觀念。創新的意義就在于不斷繼承傳統的基礎上，順時而動。要不斷地學習理解顧客的需求變化，并對此作出相應的反應。限量發售最大的優勢在于它能與客戶形成互動，能夠與客戶進行直接的交流，得到客戶反饋的第一手信息，這是一個強有力的差異化工具，很容易形成一個很好的營銷方式。我們在美國的目標是在我們的數據庫中建立2000到2500萬客戶的資料（因為經歷過失業），當我們使用它時，對我們現在的分銷產生了很大的顧客流。另外一個至關重要的因素是人，他們是與客戶之間的一個界面，他們不僅僅是賣產品，他們的使命是要創造一種信任和信賴及與顧客之間的關系。這是一個非常強有力的、常被忽視的方面，尤其是在美國的百貨店。當然我們要依靠與百貨店的合作關系去實現。我們在全世界已經建立了非常強大的顧客忠誠度及伙伴關系，因為我們知道現金流的意義所在。

強大的伙伴關系至關重要

在未來我們要與我們的伙伴交流更多的信息。在美國的百貨店，我們必須了解前一天的銷售情況，并及時作出反應，以保證快速跟蹤消費者的需求。在洛杉磯，最有效的做廣告方式是用廣播而不是報紙，因為大多數當地人是開車聽廣播上班的，如果不與我們的伙伴分享信息是很難做好的。

促銷是供應商與百貨業主經常遇到的，而促銷與品牌的鞏固方面有一個非常微妙的平衡關系。品牌如同一個漏斗，如果你總是通過促銷從底下往外取，使品牌商業化，而不從上面加入價值，就會所余無幾了。可想而知如果沒有創造力，其結果就是價格競爭了。

百貨業的成功

存在即合理，每個地區不論有何種機構，都有其存在的理由。首先有好的品牌，產品又符合顧客的需求，而且價格結構與不同品牌的價格結構應是相輔相承的，以便吸引不同的人群到同一家店購物；其次要有很好的服務和賞心悅目的購物環境。事實上今天最成功的企業不論是百貨店還是單店他們總有一種發現的態度。

我仍然認為百貨業有其美好的未來，重要的是與之合作的供應商要為百貨店提供創新而不僅限于商業合作。中國的百貨業與品牌還在不斷的發展當中，在這個過程中，我希望中國能夠了解百貨業和品牌是怎樣發展的？應當避免在美國出現的問題。美國的百貨店進入了購物中心，有時一個購物中心有五六家百貨店競爭，這使大家的蛋糕都減少了。選擇一個可持續發展的地點、一個適宜的產品組合、一個有效的分銷渠道必不可少的。最后一點我們在任何時刻都不能低估了人的力量，尤其是在經濟不景氣時。

沒有哪一個長期品牌是建立在短期行為上的，所以我是一個長跑運動員。中國有高端產品的消費群，當這個群體壯大時，我們的公司也會與大家攜手并肩，共創我們明天的繁榮，使大家受益。

百貨商店實現良好業績的必需條件（摘要）

美國加州Santa Clara 大學教授 Dale D.Achabal

1.重構

· 為了贏得必需的利潤和營銷業績，傳統的百貨零售商將調整和重新配置資源

· 微觀——銷售規劃

· 在每個店鋪及每一個市場準確地增加消費者市場的細分和競爭飽和度將對企業的成長有利

· 伙伴關系營銷

· 結構調整、市場資源和信息技術方面的合作將使零售商與供應商充分認識到，緊密的伙伴關系帶來的優勢

2.人力是一種不充足的資源

· 在不能依賴傳統人力資源市場和政策的情況下，零售商必須對其業務進行改造，才能保持高水準的顧客服務

3.科技上的迫切性

· 技術已經從一項戰略優勢轉移為降低成本、提高交易速度的戰略必需

4.高效率的管理

· 生活方式和競爭優勢的生命周期變得更短，技術更新變得更加迅速，因此管理必須與之相適應，實現管理的高效。

以快于競爭變化的速度學習是取得生存和競爭優勢的唯一出路！

百貨企業的多業態發展策略（摘要）

加拿大Hudson’s Bay公司副總裁 Rob Moore

加拿大零售業的年銷售額為2900萬加元，折扣店、量販店、專賣店增長較快，75%的增長額來自中小零售企業。

哈森公司在加拿大的主要競爭對手是沃爾瑪和Seals，我們有870萬名會員，通過銀行發行自己的信用卡，80%的利潤來自20%的老顧客。我們經常研究客戶的購買行為，對于百貨業來說，了解顧客的需求很重要，應針對客戶的要求改變自己的行為。

百貨業在幾年前似乎已進入夕陽產業，現大又被重新定位，我們必須想消費者所想，百貨業仍將繼續發展。

中國零售業在供應鏈管理上面臨的挑戰（摘要）

全威國際控股有限公司林麥集團董事長王祿闇

一、 公司簡介

全威是新加坡上市公司，下設三項核心業務，分別為林麥集團（香港上市公司）。上威國際及中威日用品企業。

林麥集團主要為位于北美和歐洲的跨國企業提供環球采購和供應鏈管理解決方案，與連鎖式零售商，專有品牌、批發商、郵購商和百貨公司緊密合作，為其采購各式各樣消費品。中威日用品企業于1992年成立，融合全威對當地市場的深徹認識和龐大的分銷網絡等優點，在中國市場已發展為具領導地位的名牌成衣和配飾零售和分銷商，尤以分銷童裝著稱，其中包括米老鼠、史努比、ELLE、芭比娃娃、小熊維尼等。上威國際于1979年及1990年分別在臺灣和香港成立有限公司，向全球各地分銷及推廣家居裝飾品和生活時尚產品。

二、 由供應鏈的角度看中國零售市場

中國零售在過去幾年進步了很多，表現在對品牌的認識有所提高。1992 年我們第一次把迪斯尼公司的米奇老鼠的產品帶入中國，服裝要進服裝區，玩具要進玩具柜，文具要進文具柜，不允許所有產品擺放一起。現在則不同，商場里隨處可見各種品牌店和品牌區。這是很可喜的現象。但總的來說，百貨業在中國還是很單純的經營模式，有點象房東的感覺，對供應商而言，百貨商店在供應鏈管理上體會不到切膚之痛。

在中國，基本上沒有全國性的供應商。生產廠商——供應商——百貨公司的關系基本是系在供應商身上。這種關系影響著整個的運營模式，物流配送等問題。中國百貨業在過去幾年高速增長，給供應商帶來許多機會，也產生很大壓力。百貨業的繁榮使銷售網點增多，這樣就帶來供貨、補貨的一系列問題。補貨不及時會傷害百貨公司的形象，導致供應商失去柜臺。今后少量多次的訂貨、補貨是個趨勢，這樣勢必造成運輸成本的增加。許多百貨公司里存貨的地方很小，進貨口又窄，通常補一次貨要排很長時間的隊，這些問題都是供應商面臨的問題。

如何解決這些問題呢？一個辦法是建立一個中央配送系統，將貨物運送到指定的配送中心，這樣供應商排隊補貨、送貨的問題就解決了，可以大大地提高工作效率。在物流方面進行全面的整合會是一個雙贏的局面。

從資本的角度看中國百貨業的經營與管理（摘要）

中國國際金融有限公司研究部許小年

一、傳統百貨業的衰退不等于百貨業態沒有發展前景

據統計，在亞洲呈現出工業化程度越高其傳統零售業態比現代零售業態所占市場份額越少的趨勢。例如在印度、中國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、臺灣，傳統零售業態分別占市場份額的2%、15%、30%、40%、45%、61%，而現代零售業態則依次分別占據98%、85%、70%、60%、55%、39%。究其原因有自身原因，如傳統零售業以單店經營為主，規模效應低；市場定位模糊，難以滿足人們多樣化、個性化的商品服務需求。還有外部原因，如超市和專賣店等現代連鎖業態以購物便利性和服務專業化促使居民購買力大量分流，對傳統零售業（百貨商場、菜市場、雜貨店）產生巨大替代作用。

在國際上，現代百貨業也面臨著資金周轉率較低、經營費用率較高、行業相對成熟、競爭激烈、成長性差、贏利能力差等問題，例如2001年沃爾瑪的凈資產收益率為20.2%，銷售收入增長率為17.4%，凈利潤增長率為15.3%。而百貨公司里經營狀況較好的J、C、Penny Nordstrom、Lafayette三大公司其凈資產收益率分別只是1.6%、9.8%、7.1%。

然而，百貨業態這種零售方式的衰退并不表示它沒有發展前景，它仍將長期存在并將發展，其發展的動力來自生活水平的提高、個性化購買趨勢的加大。我國人均GDP和消費持續快速增長，需求多樣化趨勢日益明顯，各類消費需求，特別是高端的、個性化的需求尚未得到充分滿足，給創新型零售企業帶來新的發展空間。

二、現代百貨企業的核心競爭力和發展趨勢

規模經濟是核心競爭力的關鍵，銷售規模擴大是百貨企業尋求規模經營的必由之路。連鎖經營模式和明確的市場定位、信息化物流配送系統和品牌資本是提高單位銷售盈利能力的必要手段。

我國百貨業今后的發展趨勢為：在營業面積適中的地方建中等檔次的中型百貨商場如北京王府井百貨大樓、大連商場等。在處于黃金商業地段建成集購物、娛樂、餐飲、休閑為一體的綜合性購物中心，如王府井正在建設的購物中心、大商股份的新瑪物購物廣場等；在營業面積較大的偏遠的地方建大型綜合超市；在營業面積較小的地方建成高檔的精品百貨商場或中等的主題商場，或檔次較低的綜合超市、社區型百貨商場等。

三、通過重組與整合打造現代百貨零售企業

通過重組建立全國性大型商業企業，實現連鎖經營和全國性品牌資源的整合。通過整合保證重組的有效性，真正實現以資產為紐帶的強強聯合，進行全面的企業體制改革，健全信息系統和創新管理機制，實現真正意義的連鎖經營。借助資本市場解決資金瓶頸，推動企業快速發展。

楚修齊秘書長指出，由中國百貨商業協會主辦的中國百貨業高峰論壇2003’，吸引了來自中國(包括香港、臺灣地區)及發達國家和地區的著名百貨公司的高級代表。法國使館，美國使館經濟處也給予了協助。本屆論壇是新世紀中國百貨行業舉辦的首次大規模的高層次研討會。美國Sears、加拿大Hudson's Bay、法國Lafayette、美國Estēe Lauder、英國Selfridges等著名百貨商業的總裁及政府主管部門的官員、行業協會的人士和來自海內外的零售研究專家、學者，都在論壇上作了精彩的演講，200多人參加了此次論壇。

主講嘉賓抒己之長，汲取智慧，長遠宏論，洋洋灑灑，介紹了中外百貨業的發展及現狀，總結了經驗教訓，勾畫了百貨業發展的宏偉藍圖，集中體現了創新、永恒的主題，突出特色定位構筑個性平臺，既分析了百貨界和供應圈的關系及供應鏈的管理，又從資金的角度分析業態發展策略等方面進行了研討。本界論壇立意新穎，生動活潑，幽默風趣，精彩紛呈，聽眾積極參與，受益匪淺，勢將為百貨業的健康發展做有力的幫助，發揮一定的積極作用。

會后，楚修齊秘書長在接受本刊記者采訪時說，中國百貨商業協會將與有關單位通力合作，繼續舉辦各種形式的高層論壇和研討會，加大對連鎖店與超市的研討。今后，中國百貨商業協會將多為企業搭建平臺，加強中外百貨行業信息溝通及專業培訓。并采取“請進來”，“走出去”的方式，學習借鑒國內外先進的管理經驗、經營模式、經營理念，開拓創新，與時俱進，共創中國百貨業輝煌！