不打價格戰(zhàn)，我們還能做什么

當一個行業(yè)的產(chǎn)品價格在市場上不斷下跌時，置身其中的企業(yè)該怎么辦？是維持價格不變還是跟隨降價？大多數(shù)情況下企業(yè)會選擇在設法降低成本的同時降低產(chǎn)品的價格，并希望通過降價所帶來的市場份額增加有一天能夠彌補降價所造成的損失。

另一種保護價格的方式是集中精力瞄準一個細分市場，在這一市場里，你的產(chǎn)品或服務能夠滿足他們的獨特需求，而顧客也愿意為此支付適當?shù)囊鐑r。TCL手機把目標顧客鎖定為女性！這一細分市場的特點是對技術偏好一般，但非常看重手機的外觀設計。TCL把鉆石鑲嵌在手機上正是抓住了女性顧客的這一心理，她們（以及她們的丈夫或者男朋友）愿意為此支付高價。

但同時，在這種輪番降價戰(zhàn)中，消費者對產(chǎn)品價格的期望值徹底改變了，在他們看來買什么牌子都一樣，沒什么太大的區(qū)別。毫無疑問，在這過程當中品牌的價值受到了極大的傷害。對于許多中國企業(yè)來說，占有較高的市場份額并不意味著有很好的利潤。

盡管企業(yè)不斷地掀起價格戰(zhàn)，但有證據(jù)顯示中國的消費者并非所想象那樣都是價格驅(qū)動型的。下面兩個例子可以很好地說明這一點：

案例1：順電是深圳大型的家用電器專賣店，它會不會贊同客戶只關心價格的看法呢？

在順電銷售的產(chǎn)品價格通常比同類企業(yè)產(chǎn)品高出5－15%以上，而商場里幾乎每天都是人頭喁喁、摩肩擦踵，來到這里的顧客在尋找除了價格以外的東西：更好地服務、可信賴的承諾、退貨保證以及透明的價格。提供更好的服務是維持較高價格的一個好方法，這意味著你向消費者提供了更多的價值而不是更低的價格。隨著中國財富的不斷增長，順電也在快速成長，可以預見得到：當順電從其忠實的客戶群和良好的品牌定位那里獲得豐厚的利潤時，一味打價格戰(zhàn)的競爭對手可能早已陷入了麻煩之中。

案例2：TCL從它的鉆石系列移動手機上獲利頗豐，他們是如何做的？

先看看他們的廣告：沒有那些充滿虛幻的電腦制作畫面，也見不到來去匆匆的商人形象，一句話，見不到那些似乎被手機行業(yè)一直認可的標準畫面。TCL手機把目標顧客鎖定為女性！這一細分市場的特點是對技術偏好一般，但非常看重手機的外觀設計。TCL把鉆石鑲嵌在手機上正是抓住了女性顧客的這一心理，她們（以及她們的丈夫或者男朋友）愿意為此支付高價。另一種保護價格的方式是集中精力瞄準一個細分市場，在這一市場里，你的產(chǎn)品或服務能夠滿足他們的獨特需求，而顧客也愿意為此支付適當?shù)囊鐑r。

價格蕭條時的對策

盡管能夠成功地避過價格戰(zhàn)的例子很多，但不幸的是，中國企業(yè)在遭遇價格戰(zhàn)時更多的是不戰(zhàn)而敗。事實上，他們可以通過很多方式來戰(zhàn)勝價格戰(zhàn)。這第一步就是需要對整個行業(yè)的狀況進行評估，并制定出長期的價格定位策略。

一個行業(yè)會經(jīng)歷長時間的價格蕭條，這一趨勢可能是長期的，也可能是短期的，這取決于行業(yè)中各個企業(yè)對投資和生產(chǎn)的決策以及影響市場需求的中短期因素。

長期的價格蕭條

如果這一趨勢是長期的，企業(yè)需要制定一個維持甚至是提升相對品牌和價格定位的策略，企業(yè)致力爭取的是相對較好的價位，而不應當是絕對價位。

以索尼公司為例，它有一個強有力的全球價格政策，即它要同緊隨其后的最低價位的競爭對手保持1%的相對價位差。如果企業(yè)在所選定的目標市場上已經(jīng)或者能夠獲得在產(chǎn)品方面的領導地位之后，它應當考慮實施多品牌策略，或者打造產(chǎn)品品牌，以便為新產(chǎn)品/新品牌創(chuàng)造溢價。TCL鉆石手機就是一個很好的產(chǎn)品品牌案例，它成功地把手機品牌的定位同母品牌區(qū)別開來。

短期的價格蕭條

如果這一趨勢是短期的，企業(yè)進行價格戰(zhàn)無疑是犯了最大的錯誤，這將對品牌價值造成無法彌補的傷害。更糟糕的是，在有些行業(yè)里，例如白色家電，外來品牌的產(chǎn)品價格迅速降低到接近國內(nèi)品牌的價格，這對消費者意味著用幾乎同樣的價錢卻買到了更好的產(chǎn)品，而這對于那些采用大眾營銷、追求低價格和高市場份額戰(zhàn)略的中國企業(yè)來說卻是一個沉重的打擊。這些企業(yè)將被迫繼續(xù)采用這種糟糕的戰(zhàn)略，為了維持市場份額不得不對自己的產(chǎn)品實施一般商品的定價，并進一步擠壓利潤空間。如此一來，這些企業(yè)怎么能有足夠的利潤投入到創(chuàng)新和研發(fā)上呢？

向“馬維薩”學什么

案例3：我們曾經(jīng)服務過的一個客戶叫馬維薩（Mavesa）， 它是委內(nèi)瑞拉的一個大型食品公司，它在各方面都取得了不錯的成績。一些人可能會問，一個中國的公司能夠從一家南美的公司學習到什么呢？事實是那里的市場情況確實與中國的情況很相似：低檔產(chǎn)品消費者占主導地位，城鄉(xiāng)收入差別巨大，銷售渠道簡單并處在向超市及連鎖店發(fā)展的初期，應收帳混亂以及價格持續(xù)低迷等。針對這些狀況，馬維薩公司首先是剝離了許多生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，并收購了其它一些品牌，集中所有精力在市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)上。隨后，便開始投入到了提高其所有品牌價值的競爭戰(zhàn)斗中。馬維薩公司的主要競爭對手包括卡夫、寶潔、凱洛格以及百事可樂公司等，但他們卻成功了，他們是怎么做到的？

1、增加產(chǎn)品的價值而不是削減價格：

由于經(jīng)濟長期不景氣，馬維薩公司的金槍魚食品業(yè)務受到了嚴重的影響。低端消費者不愿再把錢花在金槍魚食品上，而是轉(zhuǎn)向購買意大利面食品和其它低價位食品。馬維薩公司并沒有降價促銷，而是開發(fā)了一種新的含有蔬菜的金槍魚即食罐頭，對于價格敏感的消費者來說，這種新產(chǎn)品以它的完美和富含營養(yǎng)而大受歡迎。

對于其它產(chǎn)品，像人造黃油，馬維薩公司是通過包裝來提高它的價值的。當意識到女性消費者不愿增加預算時，他們通過循環(huán)使用包裝盒來銷售黃油，為消費者節(jié)省開支。

2、擴大生產(chǎn)線：

馬維薩公司在即食金槍魚罐頭成功地打入市場后，緊接者第二年就引進擴大了一條新的生產(chǎn)線，產(chǎn)品是增加了餅干和飲料的“午餐套裝”。

3、品牌延伸：

馬維薩公司曾經(jīng)擁有一個古老而富有傳統(tǒng)的衣物清潔劑品牌，叫做“拉維斯（Las Llaves）”。這個牌子的產(chǎn)品曾經(jīng)非常受歡迎，人們不僅僅是用來洗衣服（有些人相信它含有藥物成分），還用它洗澡、清潔房間。但這種產(chǎn)品外觀呈傳統(tǒng)的塊狀，而現(xiàn)代的消費者更喜歡顆粒狀的和液體的清潔濟，因此銷售轉(zhuǎn)趨下滑。為了確保這一品牌在未來市場中的價值，馬維薩公司把它的象征性價值及傳統(tǒng)價值延伸到產(chǎn)品類別當中，以便提供更好的定價和獲得更好的利潤。由于產(chǎn)品過去有很好的市場基礎，因此這種品牌延伸對消費者來說是可信的。

4、引進新品牌：

馬維薩公司針對不同市場的角色引進了各種品牌的產(chǎn)品，從而有力地維護了其人造黃油產(chǎn)品的價格和利潤。例如引入一個低檔品牌來應對價格戰(zhàn)，同時引入另外一個低檔品牌定位為“物有所值”；再引入中檔品牌作為利潤的來源，并通過品牌宣傳和產(chǎn)品提升等手段有力地維護了公司品牌的地位；最后引入高檔品牌是用來打造高質(zhì)量產(chǎn)品的形象，這些高端產(chǎn)品雖然數(shù)量有限，但可以從戰(zhàn)略的角度上阻止國外高端品牌的侵入以及它們向中低端市場的擴張。

對于其它行業(yè)中，產(chǎn)品在市場上處于領導地位的公司也許要問，這些戰(zhàn)略是否適合它們？答案是肯定的。同樣的戰(zhàn)略可以用來在所選定的目標市場上，或者一定的價格范圍內(nèi)打造更強勢的品牌和價格定位。同樣以TCL為例， 它通過橫向和縱向擴大產(chǎn)品線，加強了其在目標市場上的地位。

首先，他們選擇了一個并不偏重技術領先（請記住技術只是產(chǎn)品領先的一個組成部分而已）的細分市場，其次，它們以同樣的價格提供多種可供選擇的款式，最后，他們把寶石鑲在手機上，就像皇冠上的明珠，進一步強化這一產(chǎn)品線的品牌價值。

對于你公司所在的行業(yè)來說，在定價方面是否需要采取一些戰(zhàn)略上措施？答案無疑也是肯定的。