肯德基是我的競爭對手

據有關調查顯示，我國總共有快餐連鎖網點80萬家，年營業額1000億元左右，分別占全國餐飲業網點和全年營業額的27%和25%。整個20世紀90年代，我國快餐市場以每年20%的遞增率迅猛增長。快餐市場已成為中國商品市場及勞動市場上最大也是最具吸引力的利潤單元，勢必引發激烈的競爭。從1987年美國肯德基快餐連鎖店登陸中國市場開始至2002年的15年間，中國快餐業呈現飛速發展的態勢，形成了高檔與低檔、傳統與現代、中式與西式快餐共同分割市場的局面。洋快餐通過連鎖經營的模式和各種促銷手段在各地不斷圈地，市場份額明顯增長，而中國快餐業的發展仍處在初創階段，還處于模仿、借鑒和積累階段，尚未形成體系和規模，在競爭策略的制定和運用方面火候尚不夠。

某市位于江西省東北部，總面積5千多平方公里，總人口近150萬，市區面積60平方公里，市區人口在30萬左右，流動人口雖有一定的量，但多以周邊縣市進城務工的低收入者為主，商業中心集中在老城區唯一的主干道，而且新市區還未成型更不用說新商業區。該市城鄉居民收入水平和消費水平在近幾年都有明顯提高，總體上已跨越溫飽、邁向小康。據城市住戶抽樣調查顯示，至2001年，城鎮居民人均生活消費支出達到4306元，食品支出額為1673元，比上年減少24元，下降1.4%，雖然如此，該市居民的總體消費實力仍然偏弱，在5角至1元的街邊小餐飲和動則10元、20元的連鎖經營快餐中選擇，大多數的居民寧愿放棄舒適的就餐環境而選擇前者。另外，該市居民在飲食方面保持了傳統的地方特色，偏愛較辣較咸的食物。

20世紀90年代末期開始，該市擁有了第一家連鎖經營快餐店——上海的榮華雞，直至2001年5月，北京的麥肯姆、福建的佳佳基和美國的肯德基相繼登陸該市場。由于老城區商業中心過于狹小，這4家快餐店布址過于密集，各自相距甚近，尤其是榮華雞與麥肯姆、肯德基相距不過50米。經過幾輪競爭，這四家企業“八仙過海，各顯神通”，在2002年12月至2003年1月，榮華雞和麥肯姆相繼退出了該市（麥肯姆退入該市所轄的一個縣級市），唯獨佳佳基得以與肯德基共存下來。

小城快餐業上演四國演義

在這幾輪競爭當中，榮華雞、麥肯姆、佳佳基和肯德基各自采用了不同的競爭策略：

榮華雞：遍地撒網、處處開花

撒網策略是企業在開拓市場時，采用遍地撒網，處處開花，向各個目標于市場同時發動進攻，搶占盡可能多市場份額的方式。榮華雞作為最早進入該市的連續快餐店，確實搶占了先機，但由于該市居民固有的飲食消費習慣（偏好在街邊大排檔就餐）和口味（偏辣偏咸），使得榮華雞并沒有掘到第一桶金。之后，由于城市改造的原因，榮華雞從百余平米的原店址近至僅20幾平米的新店址，雖然仍處于商業中心的旺鋪，但門面過小，無法與競爭者相比，因而對消費者的吸引力明顯較低。在這樣的背景之下，為避免潛在競爭對手（肯德基當時還未進入該市場）和原有競爭對手（麥肯姆）的競爭壓力，榮華雞的經營者并沒有固守在市區經營，而是不斷在居民區和郊區開設新的經營網點。如在各大專院校的食堂或開設專窗或租借場地經營，同時在該市的各個高收入階層居民分布密集的廠區或居民區也開設分店，讓消費者可以就近買到所要的快餐產品，減少消費者到自己的競爭對手處消費的機會。這樣一來，榮華雞通過在競爭對手力所不及的市場面中的廣泛布點，避免與其在商業中心過度正面沖突，以達到拉動整個企業的銷售業績，擴大企業的市場占有率的目的。

麥肯姆：價格搞低、聲勢造大

價格策略是企業如何為產品或服務制定合理的價格，使之既能為購買者樂意接受，又能為經營者帶來更多的利潤。借勢策略是企業借助其它企業或組織的產品、分銷、促銷和商譽等資源，來提升自身知名度，增加消費者的識別度和購買度的方式。麥肯姆雖非第一個進入該市場的快餐店，卻是第一個擁有兒童游樂園的，所以在佳佳基和肯德基進入之前著實火了一把，因為麥肯姆提供的還是西式快餐，其目標消費群體主要是16歲以下的少年兒童及其父母、長輩和親屬，兒童游樂園的提供迎合了消費者的需求。但在佳佳基，尤其是肯德基進入之后麥肯姆便風光不再了。為應對競爭局面的變化，麥肯姆在競爭策略上做了調整。首先，在產品和服務類似，且無法創新的條件下，麥肯姆在產品價格上動起了腦筋，最早采用了買一贈一、限時特賣等價格策略，以此來吸引那些對價格因素較為敏感的消費者，希望借此增加老顧客的重復消費和吸引一部分潛在消費者。之后，麥肯姆與該市廣電局聯手，共同打造該市第二個廣播臺——交通音樂臺，將直播間設在店內的玻璃房間，在店外放置音像設備對播音進行現場直播，同時，開設點歌臺等互動欄目。通過借助廣播電臺在全市的聲勢來提升麥肯姆的識別度，達到招徠消費者的目的。

佳佳基：小處著手、親善顧客

特色經營策略就是企業在產品、價格、促銷、廣告、公關等營銷因素上，樹立起鮮明個性特征，以迎合消費者，增加公眾對企業及其產品的識別力和記憶力的方式。佳佳基與其它3家快餐店相比較，其經營場地面積是最大的，近120平米；而且兒童游樂場的面積和游樂設施的完善程度也是最好的；每周日下午的佳佳基姐姐帶領小朋友街頭舞蹈的活動，可以說將其競爭對手的不少顧客都吸引過來了；其店內的其它設施也比較完善，如為成年顧客設立了閱報架，購置了《參考消息》等熱門報紙雜志。在經營產品同質性較高的情況下，佳佳基也是唯一一家發行貴賓卡的快餐店，消費者只須一次性消費滿20元便可得到一張貴賓卡，以后凡消費滿10元、20元和30元均有不同的免費贈送食品。除此之外，佳佳基還利用圣誕節、元旦、情人節、六一兒童節等中外節日，大搞慶祝活動，凡參加者都會有意外驚喜；而且，它還與肯德基一樣定期派送一些優惠券。這樣一來，佳佳基的經營特色多了，光顧的消費者數量自然而然也越來越多。

肯德基：品牌就是優勝

品牌策略在此是企業利用某一品牌的知名度，只須集中資源在原有經營范圍和經營特色，而無須做過多策略調整，便可占據一定市場份額的方式。肯德基在該市的分店在經營面積過小、人員素質不高的條件下，仍然是按照其全球統一標準來運營。之所以能夠成功，主要還是依賴于“肯德基”這一世界品牌的名牌效應。由于在消費者心目中的良好形象，肯德基仍不失為市場的領導者，在食品種類和服務質量等方面，是其它個體投資競爭對手所無法比擬的。

同是小企業，命運不相同

榮華雞、麥肯姆、佳佳基與肯德基相比較而言存在很大的差距，首先在進入門檻方面，前三者只須繳納幾萬甚至十幾萬元不等便可加盟，而肯德基的連鎖經營費是100萬美元，所以在資金實力上明顯的是不可同日而語。其次，在經營管理方面，前三者大多是交錢之后，接受一個所謂的成功市場運作模式的學習和培訓之后，便全由投資者自行運作了；肯德基則不同，在產品方面，各連鎖店不斷接受總公司的新產品，在廣告宣傳上，全球的肯德基廣告在各種媒體同時傳播著，在控制方面，市場督察員在各城市間穿梭，對各連鎖店的經營狀況進行監控和指導等等。

深究榮華雞、麥肯姆和佳佳基的競爭策略，之所以后者能夠生成存下來，是因為選擇了以自身實力切實可行的競爭策略，而不是選擇那些表面上看似成功典型的所謂經典策略。

榮華雞的撒網戰略固然能在短時期內發揮出極大的市場占有威力，但這種策略成功的條件也是極為苛刻的：要求企業有足夠的營銷資源跟進，要求企業有充足的市場開發和維持費用以及要求企業是有較強的市場控制能力。而這些都是作為個體經營性質的該市榮華雞的業主所無法具備的，因為上海榮華雞總部在全國的連鎖運作并不成功，僅有上海和該市兩處，所以在經營管理上對該市的連鎖店也無心顧及，該市的榮華雞只好維持老的產品系列，而同時提供一些諸如煮玉米之類的街邊小吃；作為個人投資者畢竟資金有限，在無任何支持的情況下深入開發和維持市場的費用也不足，而同時市場中競爭者的優勢正逐漸取代榮華雞的區位優勢，這樣該市榮華雞。“全面開花”的好景不長。可見這種策略并不適應于一般企業或暫時實力和經驗尚不豐富的企業，尤其是中小企業。

麥肯姆的價格策略其實走的是一條低價滲透的路子，在市場份額有限，自身無其它經營特色的情況下，同為個人投資加盟經營的麥肯姆，以有限的資源來支撐低價競爭，其結果是賠了夫人又折兵。因為現在的快餐消費者不會因為1-2元的優惠，而放棄享受肯德基的美食，可以說肯德基的產品優勢已明顯抵消了麥肯姆的低價優勢，所以消費者面對麥肯姆少得可憐的優惠措施無動于衷而依舊選擇肯德基。另外，借勢策略其實是企業借助與自己在某方面相關企業或組織在某方面的競爭優勢來提升自己的競爭力，所以往往會選擇那些同自己有共同目標和共同利益或優勢互補的企業或組織與已合作。而麥肯姆的借勢策略選擇了一個與自身行業毫不相關的官方組織，雖然利用對方的名聲可大造聲勢，但由于缺乏必要的共同目標和利潤點的支撐，這種協作關系是較難維持的。所以，麥肯姆同樣沒有結合企業自身的實際情況，選擇和運用了較難有效實施的兩種競爭策略。

特色經營是大多數成功中小企業常用的經營策略，由于有效的運用和實施，使自己與大企業較少發生正面沖突或是搶奪同一消費群體，以自己獨有的特色一方面填補大企業所無法顧及的目標市場，另一方面也吸引不少競爭對手的原有顧客。佳佳基可以說在進入該市場之前就明確“企業目前處于什么位置”，以目前的實力和聲譽而言都無法與肯德基或麥當勞相比較，所以在回答“企業向何處發展”時，也是個體投資經營的該市佳佳基經營者將企業定位在特色經營上。以產品的特色化、服務的特色化、價格的特色化和促銷的特色化，經消費者留下了深刻的印象，培育出廣大的消費群，為企業立足市場鋪平了道路。

肯德基在該市的連鎖店似乎未采取任何競爭策略，而是躺在其母體的懷抱中謀求市場份額。但其實正是由于這種全球統一的標識、統一的經營理念、統一的配送方式，得到了該市消費者的認可和熟識，也支持了該市連鎖網店的經營管理。

從以上分析不難看出，對于不同的企業在同一市場采用了不同的競爭策略，雖有成有敗，并不能說明哪一種策略優，哪一種策略劣，只能表明各種競爭策略有長有短，企業在經營過程中，對于競爭策略的選擇，必須充分發揮其優勢，避免其劣勢。中國企業，尤其是中小型企業究竟應采取何種競爭策略，涉及的因素眾多，而至關重要的是在制定、評估和選擇策略的過程中，能運用SWOT分析，對企業的優勢和劣勢，對市場的機會和威脅能有一個全面掌握，進而選擇出企業切實可行的競爭策略。