美國失去了微波爐市場

編者的話：在商品市場上，絕大多數產品并非出自原創(chuàng)者，人們甚至根本就不知道原創(chuàng)者到底是誰。無數的模仿者對別人的產品采取“拿來主義”的態(tài)度，并因此獲得了極大的商業(yè)成功。Tyco玩具公司曾經引入了一種塑料兒童積木，這種產品與丹麥的樂高（Lego）公司的產品幾乎一樣。樂高因此而提起訴訟，但塑料積木的專利期已過，樂高敗訴了。有趣的是，《福布斯》雜志后來報道說，樂高公司自己也是靠模仿一家英國公司40年代的產品起家的。到上個世紀80年代末，Tyco公司一年可售出塑料積木2000萬個，并因此獲得了巨大的商業(yè)利潤。后發(fā)優(yōu)勢即因此而來。無數的商業(yè)成功的奧秘往往并不在于自主創(chuàng)新。從本期開始，我們將連載美國克雷登大學譚勁松教授的案例文章——模仿與創(chuàng)新的戰(zhàn)略問題。希望這些案例將對發(fā)展中的中國企業(yè)有所幫助和借鑒。

微波爐可能算是戰(zhàn)后最有影響的發(fā)明之一了。經過短短一代人的時間，它就由一個深奧的科技沒想成為美國家庭不可缺少的日用品之一了。對擁有這項技術的首創(chuàng)者而言這是個慘痛的教訓，因為隨著這項發(fā)明慢慢被越來越多的人接受，首創(chuàng)者被無情地拋在一邊。下面就是這個曲曲折折的故事。

說來也算是工業(yè)史上的奇跡，微波爐是在戰(zhàn)爭期間雷達技術的副產品。這種產品還是1942年由一個叫司彭那Sponeer的工程師構思出來的，當時就職雷森公司的司彭那正在雷達前探測納粹飛機，他口袋里的巧克力莫名其妙地溶化了，他靈機一動，意識到這是微波的效力。他于是又在一個廚房水壺上開3個洞，將一個試管樣的雷達放了進去，這樣就創(chuàng)造出雷森公司歷史上第一臺簡陋的“雷達鍋”，1949年司彭那被授予專利。

微波爐遭遇冷落

1946年雷森公司在紐約的一家大飯店里向公眾推出了第一臺商用微波爐。這種爐子在美國十個城市公開向飯館出租，但這次的商業(yè)嘗試遭遇慘敗。微波爐只生產了100臺，價格高得出奇，租金高昂，工作很不穩(wěn)定，而且廚師們也不知如何使用它們。總之這個產品受盡冷遇。

所有這些對雷森公司來講都不足為怪，本來它就著眼于長遠收益。1954年《商業(yè)周刊》報道說“雷森的問題是任何一家將科技最新成果商業(yè)化的公司所難免的問題”。的確，開創(chuàng)一個全新的產品是需要時間的，雷森所關心的是這個過程將有多長。

雷森公司于1948年再次用6臺新微波爐產品來進行市場測試，這六臺新產品被安置在餐館和遠洋海輪上。結果用戶發(fā)現用微波爐烹任還不如用它加熱已做好的食品。

早期的微波爐有嚴重的技術和經濟上的問題。比如這些機器非常笨重，有6英尺高，重750磅，40年代后期其售價仍高達3000美元一臺。這些因素使許多用戶裹足不前。

到50年代早期，情況才有所改觀。1950年，雷森推出價格為1975美元的桌面型微波爐，用戶為餐館、酒店、鐵路餐車，以及象“SS美利堅號”這樣著名的海輪。然而這些都沒有給公司帶來利潤，首創(chuàng)者仍然只能寄希望于未來。

在市場培育的早期幾年里，微波爐主要的目標就是商業(yè)用戶。盡管絕大多數這種技術的支持者都相信總有一天微波爐可以走入尋常百姓家。可是這種預想何時實現，人們卻意見不一。

1952年雷森公司決定暫不進入家用市場。立刻就有另一家公司看準了這個機會。Tappan公司成了進入這一市場的先鋒。1955年10月Tappan爐具公司推出“迷你型”微波爐，重170磅，標價為1195美元。Tappan打算由它來控制家用市場。

Tappan公司在家用市場上遭受大敗，原因與雷森一樣：價格太高以及可靠性差導致的高修理費，此外一般消費者對由傳統(tǒng)的用火烹飪改為新的烹任方式仍然深感不適。

起飛前夕

在接下來的十年中雷森繼續(xù)苦心鉆研這種快速的烹任器具。60年代早期，磁波輻射管的技術有了進步，這是微波爐的關鍵零部件，它的改進使微波爐的價格下降很多，這為微波爐進入家用市場提供了可能性。1964年一個叫Amperex的公司將磁波輻射管的價格下降了一半，這終于使得微波爐的價位降至每臺1000美元以下。

與此同時雷森公司作出兩個更大的決策。首先，雷森于1961年買下了“新日本無線電公司（New Japan Radio Company）”三分之一的股份，以此分享這家日本公司的微波技術。幾年后的1964年，新日本無線電公司中的一位日本科學家設計出一種更小巧、更簡單，效率又更高的磁波輻射管。接下來雷森采取的第二個行動是于1965年收購了依阿華州的阿瑪拉冰箱公司（Amana Refrigeration Company）。

到1965年全美大約有１萬臺微波爐投入使用，而且?guī)缀跞考性谏虡I(yè)單位。此時的市場絕對領導者當然是雷森。到1968年2月，雷森公司“成了第一家能夠以低于普通消費者設想的價格（475美元）提供出可折疊式微波爐的公司”。微波爐市場在經過近15年的培育看來就要騰飛了！

美國公司的市場策略：雷森和Litton都十分注重質量，它們的定位就是高質高價。這兩家公司都對價格競爭不感興趣，因為他們還有許多投資要收回。兩家公司同時都為消費者提供一系列的特別產品功能，比如雷森公司的Radaranges牌微波爐具有“觸發(fā)控制裝置”、溫度測試、以及高水平的客戶服務。兩家公司都開發(fā)了一些低價位的微波爐產品，但讓兩家公司最感興趣的還是高價位市場，因為這個市場利潤更高，產品質量也因此更好。

1964年年底，另一家在雷達技術方面有著廣泛經驗的國防承包商理頓Litton公司也進入微波爐市場，它的主要目標市場是自動售貨機行業(yè)。在那時候微波爐在自動售貨機行業(yè)中可是很有用途。大學生以及類似的消費群體從自動售貨機中買出冷凍食品，立即就拿到旁邊的微波爐上加熱。該公司的微波爐產量開始時很小但增長卻很快。雖然和雷森相比Litton是個進入市場很晚的公司，但它在為軍事部門生產磁波輻射管的過程中獲得了相當多的經驗，因而它相信自己也有進軍商業(yè)微波爐市場的能力。

1969年Litton緊隨Amana公司進入家用市場。1971年Litton推出自己的Minuemaiter牌微波爐，以此和雷森公司的Radarenge牌直接展開競爭。70年代早期雷森以60％的市場份額很明顯地成為市場領導者，Litton第二，發(fā)展勢頭強勁。在早些年里，雷森、Litton，和Tappan不得不忍耐培育家用市場所經歷的漫長時間，進入70年代后不久，市場需求開始飛漲。70年代早期微波爐銷量達到每年5萬5千臺。大批量帶來低成本。它的零售價格跌落到每臺600美元。雷森公司和Litton公司是兩個領先的美國公司，這個規(guī)模大而增長十分迅速的市場主要是在這兩家公司中分割的。在經歷了近二十年的時間，微波爐市場從無到有，從小到大地成長起來。

60年代晚期和70年代早期，有關微波爐的批評性意見又多了起來，幾乎使微波爐市場胎死腹中。批評家們當時說微波爐可能不太安全，因為這種爐子會給消費者家庭帶來“輻射”。但市場的增長有它自己的規(guī)律。1972年微波爐的銷量飆升到場214，000臺。到了1973年該行業(yè)已有5家主要廠商：Amana，Litton，Tappan，GE，和Panasonic（新的市場進入者）。

我們有必要分析一下當時兩家領導市場的美國公司的市場策略。雷森和Litton都十分注重質量，它們的定位就是自己的產品是優(yōu)質的，消費者多花點錢是值得的。這兩家公司都對價格競爭不感興趣，因為他們還有許多投資要收回。兩家公司同時都為消費者提供一系列的特別產品功能，比如雷森公司的Radaranges牌微波爐具有“觸發(fā)控制裝置”、溫度測試、以及高水平的客戶服務。兩家公司都開發(fā)了一些低價位的微波爐產品，但讓兩家公司最感興趣的還是高價位市場，因為這個市場利潤更高，產品質量也因此更好。

亞洲廠商伺機而動

到70年代中期微波爐市場的巨大潛力成為不爭的事實。日本電子業(yè)巨頭進入該市場有兩個主要優(yōu)勢：（１）愿意接受更低的利潤，（２）有在日本市場生產爐具的經驗，同時其成本也比美國的首創(chuàng)者低。日本人的加入改變了競爭的格局。他們大批量出售價格低、體積小的微波爐。日本人的產品質量與美國廠家出產的產品不相上下，但日本人的產品賣價更低。

這時日本廠商伺機而動。到70年代中期微波爐市場的巨大潛力成為不爭的事實。日本電子業(yè)巨頭進入該市場有兩個主要優(yōu)勢：（１）愿意接受更低的利潤，（２）有在日本市場生產爐具的經驗，同時其成本也比美國的首創(chuàng)者低。日本人的加入改變了競爭的格局。

必須指出的是日本人并沒有照搬美國的成功產品進而以更低的價格銷售。他們開發(fā)出了自己的微波爐——當然是在美國的技術基礎上——并在日本市場上出售。在進軍美國市場之前這些日本廠商已在日本市場上獲得成功。這種產品很適合于日本的小家庭及其喜愛重新加熱的烹飪風格。日本的電子巨頭們“獲取了技術，對其加以完善，不久即走出國門”。

夏普（Sharp）很快就成了美國市場上占主導地位的進口商。它出售的產品名稱用自己的，商標卻用Sears的。另兩位主要的日本競爭商分別是松下的Panasonic和Sanyo（三洋）。

日本人的戰(zhàn)略舉措與他們在無數其它產品的戰(zhàn)略基本相同：他們大批量出售價格低、體積小的微波爐。日本人的產品質量與美國廠家出產的產品不相上下，但日本人的產品賣價更低。

到70年代下半葉Litton 成為新的美國市場領導者。Amana處于第二位，但雙方實力很接近。但是美國的首創(chuàng)者們卻開始喪失其市場份額了，這些份額落入了低價位的后入競爭者手中。70年代末Sharp與其它幾家日本廠商以及GE蒸蒸日上，而Litton和Amana卻在走下坡路了。而此時的市場增長才剛剛開始。

一旦市場開始迅速增長，GE跟進的速度很快。首創(chuàng)者們開辟這項業(yè)務很久之后的1978年，GE開始自己生產微波爐。

1980年市場迅速向著有利于日本廠商的方向轉變，價格成為最重要的競爭要素。在1980年以前微波爐的利潤遠要比其它廚具要高，但隨著市場的擴大，消費者們偏好由日本人生產的價格低的微波爐。而美國的廠商則發(fā)現它們開發(fā)優(yōu)質高價的微波爐很少有人問津。

由于一再降價，Sharp的市場份額在80年代早期上升非常迅速。Amana和Litton都被迫推出自己的低價位微波爐產品來與之抗衡，但與亞洲生產者相比他們顯然沒有低成本的優(yōu)勢。

微波爐的銷售量在80年代上半葉飛速增長。僅1985年一年銷售量就達到1090萬臺。到了中葉，進口貨占了美國微波爐市場的40％，而幾年前進口產品的份額只有25％。與此同時最小的微波爐價格已降至150美元。到80年代中期微波爐已被作為低價位商品出售，這種策略有利于低成本的生產者，而不利于首創(chuàng)者“優(yōu)質優(yōu)價”的產品。這時消費者們相信不同品牌的微波爐在質量上相差無幾，關鍵是價格的差距。

80年代早期韓國人以比日本人還低的價格進入市場。就象日本人以低價為手段侵占了美國廠家的市場份額一樣，韓國人也用同樣的手段從日本人手里把市場份額奪到自己手中。1989年《哈佛商業(yè)評論》上有一篇文章詳細介紹了韓國的三星公司進入市場的情形。這也是三星公司模仿的最杰出之筆。它仔細研究世界級生產商生產的各種微波爐，抽取每一種產品的精華，然后將其組合應用到自己低成本的以制造工藝中去，以此來打響自己的品牌贏得市場。

美國制造商的前途黯淡。到1986年Litton，這位前市場領導者，如今的市場份額只有10%。《華爾街日報》評論道：“在面對日本和迅速崛起的南朝鮮制造商的激烈競爭，美國公司潰不成軍。亞洲制造商很顯然贏得了這場微波爐大戰(zhàn)。”到80年代中期，美國市場上75% 微波爐是進口貨。

1985年GE停止在美國生產微波爐，而改為銷售由韓國三星公司生產的微波爐。1987年全行業(yè)銷售量再創(chuàng)新紀錄，達到1260萬臺。1990年的市場和十幾年前相比已有滄海桑田般的巨變。Litton的市場份額降到3.9%，Amana公司降為微不足道的4.5%。相比之下，日本夏普握有13.5%的份額，賣韓國產微波爐的GE占有11.2%的份額。

點評：

微波爐案例展示了模仿戰(zhàn)略中的兩個要點。第一，微波爐市場的開發(fā)培育花了數十年時間，市場首創(chuàng)者承擔了絕大部分費用。第二，一旦市場開始增長，亞洲制造商就以低價的模仿產品搶奪市場。即便首創(chuàng)者領先了25年，但最后他們還是敗給日本電子巨頭，甚至是韓國廠商。輸給韓國廠商是有點讓人吃驚，因為韓國廠商們白手起家，幾乎沒有任何經驗，除了低成本之外也沒有優(yōu)勢可言。免費搭車的優(yōu)勢似乎遠遠超過了領先起跑的優(yōu)勢。

Ira Magaziner和Mark Patinkin認為：“GE，或其它一些美國公司應該行動得早些，他們應該在市場需求達到頂峰之前采取行動。如果那樣的話，他們在競爭激烈時可能已經有了足夠大的規(guī)模，能進行更多的產品研究和工廠投資。”我不同意這樣的說法。這一切不是美國廠商輸掉微波爐市場的原因。事實上美國的首創(chuàng)者們行動得最早，工作也異常努力。他們對這個市場的追求孜孜不倦達幾十年。他們被后來者超過主要是因為這些后來者享受了美國微波爐的基礎研究的成果，然后又將其以更低的價格賣給美國人。

作者簡介：

譚勁松博士現任美國克雷頓大學工商管理學院正教授，企業(yè)創(chuàng)新研究中心主任。加拿大西安大略大學毅偉（IVEY）管理學院高級研究員。曾任美國加里福尼亞州立大學副教授，哈利·布萊克比爾杰出講座教授；美國佛羅里達大學助教授；弗吉尼亞理工大學講師。

·兼職博士指導教授：中歐管理學院、復旦大學、南開大學、印度管理學院、加拿大滑鐵盧大學。