六招破解招商困局

招商的成功與否，對一個企業來說至關重要，有五種心態會導致招商失敗，也有六個因素能破解招商困局。

招 商是經濟社會燙金熾眼的字眼，也往往成為企業發家的終南捷徑。招商這種形式早已被諸多生產廠家所采用。如當年轟動一時的何伯權策劃的“生命核能”經銷權拍賣事件就屬于典型的招商操作，“樂百氏”也因此得到了其發展初期極為重要的數千萬啟動資金。

招商是企業成功的開始與孕育，也是企業受傷受苦的開始與磨礪，其間既有奮斗、成功的歡樂，也有失意、失敗的酸楚。

案例： A 企業辛酸招商路

A 企業是福建省一家大中型綜合性釀酒企業，在該省享有較高的知名度，主要生產 D 牌啤酒和 H 牌白酒。近幾年，隨著青啤、燕啤、華潤為首的啤酒寡頭在全國大規模攻城略地后， A 企業啤酒的市場份額也在該省日益降低，該企業決策層做出暫停對啤酒放血性投放的決定，把經營重心移向白酒，欲把 H 牌白酒打造成該省的一流的名牌中高檔白酒。在完成對全省市場的分割布局后， A 企業決定開拓新市場，實行走出去的戰略，在白酒基礎較弱的贛、浙兩省進行“拓市 A 計劃”，而招商就成為頭等大事。

招商關鍵在于招到實力強、網絡廣、信譽好的經銷商。 A 企業雖在省外沒有大型招商經歷，但通過多方努力， A 企業很快推出了自己的招商計劃。由于宣傳到位，并有首期免費鋪貨和零風險退貨機制兩個招商條件，使眾經銷商趨之若鶩。

面對規模不等的各種經銷商， A 企業確立了規模型專業化總經銷商制。南昌××糖酒公司（以下簡稱南昌公司）、浙江義烏××批發部（以下簡稱浙江公司）成為 A 企業在兩省的總經銷商。兩家企業的共同特點就是實力雄厚，批發網點達到數百家，分銷網絡十分發達，屬當地市場大型經銷商。

A 公司對兩個經銷商十分滿意，攻破浙贛新市場似乎指日可待。兩個經銷商痛快地答應了經銷 H 牌白酒的條件，但提出需付 3 個月的廣告贊助費， A 企業也忍痛同意。很快便分別與南昌公司和浙江公司簽訂了經銷合同。對于結算方式、廣告費用、價格制定、市場區域、促銷支持等市場運作雙方只做了大致規定，細節則待后另議。

正當 A 企業以為豐收在即，前方卻傳來戰線吃緊，節節敗退的壞消息。啟動市場三個月， H 牌白酒在南昌鋪貨率尚不及 10% ，市場占有率還不足 2% 。只有幾個重點酒樓、超市才能見到。按市場學原理，一個新產品在三個月鋪貨率未及 45% ，就算“夭折”。 A 企業火速派人督查，發現南昌公司在經銷 H 牌白酒的同時，又和另外兩家企業簽訂了“總經銷”。經過交涉，雙方雖在一些市場運作上達成共識，但南昌公司對 A 企業提出的單位時間鋪貨率、銷售目標數量等具體數字不置可否，也不再作投入，只是要求對 A 企業的零風險退貨機制再作解釋和保障。 A 企業左右為難，不能違約收回總經銷權，況且用得著南昌公司的地方還很多。

但總不能坐以待斃？ A 企業妥協了，一是增加 10 萬元廣告投入，二是成立辦事處，派駐 3 名業務員協助南昌公司開展業務。不僅 10 萬元廣告投入毫無成效， 3 名業務員也無法參與南昌公司的具體事務，只能干著急。 H 牌白酒在南昌市場依然進展緩慢。七個月后， A 企業黯然收兵， 60 萬元打了水漂。

浙江義烏市場雖然稍好點，但好景不長，不久也悄然淡出。

失敗招商的五種心態

廠家與經銷商的合作關系始于各種形式的招商，有如男女之間的戀愛關系，一見鐘情閃電式結婚也好，馬拉松的戀愛終成眷屬也好，半途而廢不歡而散也好，廠商在邂逅注目那一刻，就注定彼此之間開始充滿著復雜變數，充滿著激烈較量。基于上面這個案例，我們對于目前比較多見的歡喜招商導致悲傷收場的企業，進行了幾點總結，希望其他企業在招商中盡量看清問題，避免馬失前蹄。

貪大型

合適最好，并不是越大越好。不少廠家在招商中存有貪大求榮的心理，喜歡傍“富婆”，以為經銷商愈大愈好，被貌似強大富庶的經銷商所迷惑，而不計較其適合不適合自己，賣力不賣力。而一些大型經銷商往往朝三暮四，甚至店大欺客，對于一些廠家特別是中小企業的產品或無力顧及，或不放于心，甚至就是圈錢。 A 企業與南昌公司的經銷關系就是明證。

吹牛型

實話實說，誠信做事，是招商的基本要求。然而現實中許多廠家為了招到如意的“女友”，信口開河，并不考慮能否履約。比如大吹全國衛視廣告聯播，首期大面積免費鋪貨，零風險退貨保證機制，巨額利潤折扣等，甚至“你只等在家收大錢” 的一本萬利、包賺包贏的“衛星”也敢放。

馬大哈型

市場經濟是契約經濟，但一些廠家簽訂合同時過于草率，覺得有求于經銷商，為合同糾紛埋下了隱患。一些廠家認為大型經銷商就會“重合同守信用”，對一些關鍵性的細節很大意，甚至簽訂“口頭協議”，在市場運作出現問題時無法對經銷商形成有效約束。 A 企業與南昌公司之間的糾紛，就是雙方未能在單位時間內的鋪貨率、銷售數量指標、利益分配點等方面沒有嚴格約定的結果。

弱柳型

果敢堅決，當機立斷，是廠家招商的必備心理條件。招商過程充滿了變數風險。企業應對招商過程中的各種變化及時處理，而不能優柔寡斷，一味遷就。一些商家一旦與廠家簽約，拿到權益，以為就進入了“夫妻實質關系”，變得慵懶渙散，以各種理由要這要那，廠家稍有不從，商家就刁難要挾。這時如果廠家像弱柳，隨風倒，不果斷制止經銷商的不良行為，必將使廠家越陷越深。

猴急型

招商具有系統性、長期性、艱巨性，不可能一蹴而就，一帆風順，要有一顆平常心，堅持下去。現在一些廠家招商懷著“暴富”心理，總想一口吃成胖子，而不做艱苦細致的工作，一遇挫折就灰心喪氣，不去總結改善，往往留下半拉子工程，最終血本無歸。還有些廠家什么都沒搞，就在媒體廣而告之，匆匆招商，注定要失敗。

成功招商的六個要素

A 企業的失敗“婚姻”，絕不是個別現象，而是企業招商中一個帶有普遍性的問題——招商為何總“招傷”？企業如何創建規范合理、科學有效、適合自己特色的招商模式？如何建立一套防范招商風險的預警機制？

確定招商目標定位

目標是“綱”，綱舉目張，企業招商才能吸引眾商眼神。企業招商第一步就是要做好“自我定位”，搞明白“我是誰，我為誰，我能做到什么”。為什么“給我一萬，還你百萬”的“衛星”敢放、敢吹，除了異化了的心理使然，就是企業沒有很好地自我定位。這種定位大致會有以下幾種：

產品定位

仔細研究以何種角度進入市場、代理的產品是單線還是組合、產品贏利空間有多大、要仔細琢磨，審時度勢；

資金定位

企業有多少錢又準備拿多少錢“攀親”，是關鍵，關系前期招商和后期招商連續，要量力而行，而不是“人有多大膽地有多大產”；

網絡定位

企業所拓展的通路網絡是單招全國級（或省級）經銷商還是省市級經銷商一起招，經銷商是越大越好還是適可最好，是全面開花還是重點“精確打擊”，是走商超還是直銷或并軌，這些都必須仔細打量。

掌控招商關鍵環節

招商是項系統復雜的大工程，事項多、時期長、投資大，核心強化的是細節（環節）性。“細節性”包括招商目標定位、經銷商標準確定、評選經銷商策略、邀約步驟、招商掌控（包括投資、終端、服務等掌控）、招商培訓輔導、招商政策、招商書制定公布、合同權利義務、簽約規范、招商會籌辦、媒體廣告計劃、招商費用預算、利潤（扣點）分配統籌、經銷商手冊匯編、單位時間鋪貨率、目標銷售量、串貨管理、欠賬追款方法、違約處理、風險規避機制等。這些招商細節必須準備就緒，缺一不可，滯后也不行，且必須了然于胸，隨時掌控。

打造招商執行力

描繪再美好的招商理想，制定再完美的招商細節，如果沒有完善有效的執行力，就如空中樓閣，無從談起。從一定角度而言，執行力是企業招商最大的軟肋。執行力的核心強化“言必行，行必果”，推行招商首負制，目標到位，責任到人，誰的擔子由誰挑，層層分解，層層落實，慢一步怎么辦，少一步怎么辦，錯了又怎么辦，要令行禁止，使執行充分有效，招商才能結出碩果。打造招商執行力的另一個關鍵配套舉措是構筑服務于經銷商的“手把手”聯銷模式并提供操作方案，譬如二批商怎么拉，賣場怎么搞，顧客怎么引，促銷怎么推，渠道怎么護，串貨怎么控，使經銷商有了信心，整個代理產品才能聯動起來。招商執行力最忌“剃頭擔子一頭熱”，而必須廠商“兩手硬”，才是招商的“硬道理”。

厘定經銷商標準

招商就如找對象談戀愛結婚生子，非常重要。經銷商的厘定擇用，關系到后期招商政策的制定執行、分銷網點覆蓋目標市場的密度、銷售目標業績，乃至今后的經銷商輔導與支援、激勵、控制等工作的進展。通常經銷商厘定主要內容有：經銷商原則、選擇條件、判斷標準以及經銷商調查、評定與甄別等。

規避招商風險

招商是項復雜的系統工程，從招商之始，機會與挑戰，成功與失敗就交織并存。一個精明的廠家招商伊始，就應未雨綢繆，及早應對，建立招商風險預警機制，防患于未然，而不是亡羊補牢。招商風險主要有：產出比嚴重失衡、儲備資金匱乏、新產品受歡迎率低、倒流串貨、賴賬欠款、經銷權爭議、商家怠工、不可抗拒事實以及其他合同預見的風險等。

創建規避招商風險機制就要針對招商風險中的具體問題因時（地）制宜，對癥下藥。規避招商風險還特別強調“后招商”。一些廠家往往急功近利，想一口吃成胖子，為一時失利所嚇倒，就草草散架，在快到項目成功臨界點時功虧一簣。因此后招商主旨是“毅力、恒心、評估、修善”，修正前期招商失誤，繼續推進招商。

寫好招商書

“佛靠金裝，馬靠鞍”。招商書是企業一個對外信息窗口，代表企業的形象，寫好招商書，是成功招商的又一前提。招商書切忌空談粗糙，講求實效、專業對口。遺憾的是一些企業舍得花大錢做廣告、促銷、宴請等，但在招商手冊上卻顯得粗劣低級，不知所云，使整個招商計劃大為掉價。

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國內外通行的幾種招商形式

目前，國內外招商主要存在以下幾種形式：

一種是生產廠家（包括某一品牌的全國總代理或采取 OEM 形式的品牌擁有者）通過競標的方式，將其產品區域經銷權拍賣給某一經銷商，經銷商為取得該產品的經銷權（一般是區域獨銷權），要向招商者交納一定數量的“買權費”（買斷區域經銷權的費用，而非貨款，“生命核能”當年就是這種形式），一般采取這種形式的多為大腕生產廠家和著名品牌，目前能夠做到這一步的產品已十分稀少了；另一種是生產廠家招標，但經銷商只需支付貨款（往往是承諾銷售額大、首筆付款額高的經銷商中標），須支付“買權費”，“哈磁五行針”、“通化金馬”采取的就是這種形式，這種方式已成為目前一些知名廠家招商的主流做法；

第三種則是生產廠家事先確定好各區域的首筆進貨金額及操作市場的游戲規則，更大的選擇權則在經銷商手中，一般說來只要經銷商能夠接受廠家的條件，招商者也就會“來者不拒”了，有時還會放低事先規定的條件，目前絕大多數中小型生產廠家或新品牌采取的就是這種方式。

除此之外，有些招商者還冠以“特許加盟”、“戰略同盟”等一些新鮮的名詞，但其實質內容也無外乎如上所述的三種。