ＣＦＯ改變亞信

“你會建system（系統）嗎？”

這是亞信的風險投資商見到韓穎時提的第一個問題，但這是一個令韓穎始料不及的問題。

盡管在惠普沒有相關的經驗，多年良好的職業素養，幫助韓穎巧妙地回避了問題：“我在惠普做的不是這些工作。”韓穎同時邀請對方幾天后去國家行政學院聽她為國家大型企業做的一次演講，以便讓對方了解她的工作能力，而演講內容是有關惠普的管理模式。

韓穎與亞信的第一次接觸就這樣開始。

那是在1998年2月，亞信面臨著上市，風險投資商認為亞信有必要找一個合適的CFO，于是通過獵頭公司與韓穎聯系。而此時的韓穎已經在惠普度過了10年光景，從一名普通會計成長為惠普中國公司的財務總監。惠普的經歷使韓穎擁有專車、住房和優厚的待遇，如果不出意外，她打算在惠普做到退休。而亞信，對她來說是個陌生的名字。但是考慮到與獵頭公司一貫保持的良好合作關系，她最后仍然決定與亞信的代表見面談談。

由于尋找CFO是風險投資商的要求，所以韓穎第一次見到的亞信代表是風險投資商。但風險投資商提出的第一個問題，立刻讓韓穎敏銳地感覺到，在亞信她要做的工作可能是與在惠普完全不同的。

以后的經歷證明當時韓穎的判斷沒有錯，“建系統”實際上為她以后在亞信的工作定了主基調。

田溯寧也去聽了韓穎那天的演講，這是二人的第一次會面。兩個小時的演講結束，田溯寧走過來，一再邀請韓穎無論如何要來亞信看看。韓穎被田的誠意所動，于是當天就隨田來到亞信。

兩天后田溯寧給韓穎寫了封信：“如果說中國工業落后于世界20年，那么中國的互聯網發展則與世界同步。”這句話讓韓穎感受到一個由很多年輕人組成的公司的激情，促使她開始認真考慮加盟亞信。雖然韓穎還沒有正式加入亞信，但是亞信已經為她即將的到來成立了一個MIS部門，韓穎后來數次來到亞信，使她最終相信亞信應該成為她的新選擇。

兩個月后，韓穎成為亞信的新任CFO。

一個CFO“模板”

回想這五年多的經歷，韓穎說：“一個CFO在公司里是否能真正發揮作用，最重要的是CEO能否與CFO對這個位置有共識，真正認識到CFO的工作崗位非常重要。”

而這一點，亞信的CEO和CFO顯然是做到了，實際上韓穎對CFO的理解來源于田溯寧在她剛上任不久后送她的一本書《CFO——企業未來的設計者》。

之前，韓穎在惠普做的工作70%是執行惠普總部下達的指示，是在完成工作流程。而她新職位的工作內容則是建立一個新的財務體系和制定公司新的管理模式，幫助公司做出決策。

“這本書清晰定義了一個好的世界級公司CFO職位的定義、行動路線和自省反察的內容，我只要照著這本書所講的內容做就可以了。”韓穎笑著對《商務周刊》說，由于兩人對CFO的理解都來自這本書，因此在對待CFO職位的理解上達到了共識，田溯寧甚至按照書中所講的內容對韓穎進行授權。“CEO的支持非常重要，如果沒有田溯寧和丁健前后兩任CEO的支持，也就不會有今天CFO。”

這本書的意義如此重大，韓穎至今仍然收藏著這本書：“為了不斷對CFO的功能、定位和工作內容加深理解，我讀了很多遍。按照這本書的指導去做實際上是在跟著世界的標準走，它讓我的工作不易犯錯誤。”韓穎自信地說。

一個CFO帶來的變革

惠普10年的財務和管理經驗和一貫的干練作風幫助韓穎很快在亞信開始了“構建系統”的工作。

在正式進入亞信以前，韓穎就已經要求亞信著手構建信息系統，這使得她在亞信正式上班的第一天就能夠與ORACLE簽訂合同。建立財務預算系統的工作從這一天開始，在3個月之后完成，以往亞信所有的財務數據被注入新系統。

在這之前，韓穎一直問田溯寧一個問題：“我們的公司是贏利的嗎？”考慮到這一年多來公司的收入一直在增長，田溯寧回答：“應該是贏利的吧。”可是經過財務系統各項數據的核查，結果出來竟然發現公司是虧損的。

這個結果讓公司高層大吃一驚，也讓這些工程師出身的企業管理者認識到，收入和利潤有時候不一定是完全同步的關系。

由于建立了財務系統，原來只有CEO一個人才有資格享用的厚厚兩大本財務報表數據終于可以讓公司高管都有機會看到。“從財務系統中輸出的數據經過系統分析，讓公司每個人都能夠通過在線方式更清楚地了解公司的財務狀況，了解每個人花費的成本。”亞信財務經理莊桂琳對《商務周刊》說。

韓穎的到來，使得以前公司沒有的各項制度都逐漸建立和完善起來。

據銷售管理部經理朱曉芳介紹，在韓穎到來以前，公司沒有這個部門，銷售管理的工作歸屬商務部，銷售合同不必經過審批。韓穎提出要進行銷售合同審批，要有標準合同。這以前銷售人員認為只要簽訂合同就能夠給公司帶來收入，而經過銷售合同審批后，就可以判定出哪些合同是能夠有利潤的可以批準，哪些合同即使簽訂了也不會給公司帶來收益，不如不做。

莊桂琳說：“韓穎最常說的一句話就是，一切用數字說話。”公司的所有制度建立都直接與公司的財務目標掛鉤。

韓穎規定，銷售毛利率達到65%才可以做。標準合同是公司與客戶簽約的付款文本，很多條款都與業績指標掛鉤。“這以前很多銷售人員簽約都憑感覺。”朱曉芳介紹說。

2001年年底，銷售管理部正式從商務部剝離出來，負責銷售管理流程的制定，公司業務因此更加規范，這個部門的人員負責給銷售人員提供簽約方式的培訓和指導，對銷售人員業務進行考核，并對未來銷售情況做出預測，以便公司對收入進行預測。

這一系列做法保證了公司從每一筆銷售合同中都能夠獲得利潤。

與公司財務有關的部門逐步進行劃分和規范，都被集結起來由CFO統一管理，現在亞信由CFO直接管理的部門包括銷售管理、財務部、MIS部、商務和合作部、法律部、投資關系部和戰略投資部。

但要想在一個公司建立一整套全新的管理系統并非總是一帆風順。韓穎回憶這幾年的經歷，認為最困難的事情是“改革要觸動很多人的利益”，好在韓穎對這場改革的到來已經做好了思想準備。

韓穎認為，現在國內的CFO從整體情況來看與國際CFO的定位還有差距，這種差距表現在國際型公司要求CFO通過建立一套有效的激勵機制來支持企業戰略實施，可以把企業戰略目標分解到個人，要建立一套行之有效的激勵機制來分解企業的目標。這就需要把企業目標分解為員工能聽懂的與業績掛鉤的激勵體制。

這套體制在韓穎來亞信以前公司實施的人事制度顯然不一樣。韓穎進入亞信的第二個月，即1998年7月1日，一場人事制度的改革——也是韓穎在亞信建立的第二個系統在亞信進行。

培訓是韓穎在推動任何一項工作時都必用的一招。為了建立人事系統，公司先給員工們做培訓，統一理念，與當事人進行各種討論。

10月25日，人事系統的建立完成，每個亞信員工拿到新的職位說明、工作目標、基本工資、獎金和新分配的股票期權。

“當時阻力很大，”韓穎說。根據這套新的人事系統，當年20%的員工沒有拿到獎金，而人員被大量精簡，很多管理人員又回到了前線。情緒也因此受到影響。

為了消除不良情緒帶來的影響，韓穎說：“田總親自出馬，逐個找這些員工談話。”公司因此還召開了員工大會，告訴員工為什么公司要這樣做，應該怎樣做。

員工們最后認可了公司的這次變革：既然流程是對的，那么結果應該也是對的。

角色的轉變

韓穎說：“一個上市公司的CFO應該具備的素質，不僅要是個好管家，有專業的財務管理技能和經驗，而且要有商業感覺，要理解和參與公司的戰略制定。”

在公司上市后，作為CFO，韓穎必須面對股東和公司發展的雙重壓力。“對于上市公司來說，CFO應該成為投資人和公司管理層之間的溝通的橋梁。”韓穎對《商務周刊》說。

CFO的職能也因為公司上市發生了改變，由原來的管理公司變成了治理公司。據莊桂琳介紹，公司每年9月做下一年度的財務預算。通常的流程是市場部先做下一年度的市場預測，銷售部因此制定定單計劃，然后財務部因此做出費用的預測，但是結果往往不讓人滿意——費用太高了，于是財務部會重新找市場部和銷售部討論，一輪一輪討論后達成共識，讓費用相對最合理化。這個過程往往會很艱難，通常都要討論三個月。

莊桂琳認為，作為CFO，韓穎必須一直面對員工的壓力，公司要發展，必須考慮長遠規劃，但她同時還得給員工帶來投資者的贏利期望。因此，韓穎要求員工盡可能實現股東的期望，但是有時候這與公司的發展矛盾，韓穎只能把公司的預算再帶給投資者，說服投資者理解公司的發展。

而在韓穎看來，作為上市公司的CFO，必須處理好公司管理層、員工和公司股東的關系。她的經驗或忠告是：“要正直透明，在保護小股東利益的同時增加公司價值。同時，在考慮任何事情的時候必須考慮投資人的利益，而不僅是管理者的意志”。