評論：金融信息化的六道坎

2003年是中國入世后的第2年，為了與國際接軌，中國的許多金融企業（包括銀行、保險、證券和基金等）正在考慮或已經進行國際標準管理軟件選型和實施，特別是股份制商業銀行。

盡管各自情況不同，大多數金融企業在選型和實施中都不可避免要遇到下述6個問題，我稱之為金融信息化的六道坎兒。

先上系統，還是先進行 業務流程重組

國內外大量經驗表明，最佳的做法是并行，即根據企業的現狀、需求和軟件的功能來設計切實可行的業務流程并實施，也就是說，在軟件實施過程中完成企業流程再造（BPR）。過去許多企業先做單獨的BPR，結果BPR報告中的業務流程藍圖勾畫得太遠、太美，像天上的月亮，可望而不可及！

這個問題在目前的中國更為嚴重，因為中國與世界的管理實踐差距很大。雖然我們現在具有非常開放的心態，但是管理的變革涉及到管理思想、管理流程及管理系統等3方面的變化，只能是漸變，不可能突變。特別需要強調的是，所謂思想，即個體觀念和集體觀念，大部分是看不見摸不著的，只有很少的部分可以被固化在電腦系統中，或者在流程、規章中明確規定。這些思想觀念雖然無法在一夜之間改變，卻起著關鍵的作用（比如單獨或合謀有意無意輸錯數據，可以導致嚴重的后果）。

有意思的是，“思想”和“軟件”都屬于“無限期耐用品”，不會磨損折舊，因而應當盡早采用，以降低長期平均成本和提高投資回報率。同時，又要不斷對思想和軟件進行更新和版本升級。

在本地習慣與國際實踐 不一致時，向誰靠攏？

在大多數情況下，如果能夠向國際最佳實踐靠近，應當逐步靠近。這是因為西方的金融市場已有超過百年連續積累的成熟管理經驗，而我們的市場經濟還處在建立的過程中，金融更是剛剛起步。沒有市場，便沒有市場管理；沒有成熟的市場，便沒有成熟的市場管理，包括管理經驗、思想、模型和算法。另一方面，受互聯網、WTO和Basel 新資本協議等因素的影響，全球銀行業的業務和監管規范愈益趨同。為了參與國際金融市場競爭，我們必須遵守國際游戲規則，并吸收國際最佳實踐。

最為重要的是，要選擇“既高度國際化又充分本土化的軟件”。高度國際化要求包含歐洲、北美和亞太的各種實踐，而充分本土化則要求本地語言、本地法規、本地業務實踐和本地服務支持4個方面全部到位。以SAP的人力資源系統（HR System）為例，它支持歐美和亞太等地40多個國家的工資核算體系，在中國有漢語簡體字版，符合全國各地的勞動法規，可以滿足中國工資福利核算及各種人事管理制度；SAP在上海和北京設有數十人的本地支持和HR本土化開發及實施隊伍。目前，SAP HR已接受了40多個中國用戶的成功使用。

選用一家企業級套件，還是組合多家部門級軟件？

國際上的趨勢是：在可能的情況下，盡量選擇一家或少數幾家企業級套件供應商，愈少愈好。并且應進行統一規劃，分步實現。

現在市場上有3種類型的企業應用軟件系統：部門級（division-level）、企業級(enterprise-level)和行業級(industry-level)或跨企業級(enterprise-level)軟件。Siebel只提供客戶服務部門等的管理軟件CRM，屬于部門級軟件；PeopleSoft和Oracle提供ERP和CRM，但不提供銀行核心業務系統，屬于企業級軟件；SAP同時提供ERP、CRM和銀行及保險的核心業務系統，屬于行業級軟件。互聯網時代的行業級解決方案不僅提供單個企業內部的業務處理，而且提供跨企業的業務交易實現。這就是通過建立標準化的行業業務流程、規則和術語及電子商務平臺來實現的協同電子商務。

然而，目前應用軟件的標準化程度遠沒有硬件、數據庫和操作系統高，不同廠商的應用軟件包含不同的行業業務流程、規則和術語，這些軟件之間通常需要大量的數據接口。因此，隨著供應商的增加，歷史系統增加，數據接口、項目管理和系統維護的難度會呈幾何級數增加。最終不得不像舊住房拆遷一樣，花很大代價改造和整合大量的老系統。

無論你選擇多少家廠商，統一規劃、分期實現對于管理系統的建設非常必要。因為系統各個部分高度互補，而且資源和學習能力有限，所以應當分階段進行，包括分步推進功能范圍和地域范圍。一般的做法是在確定軟件供應商后，選擇一家咨詢公司，由該咨詢給公司的人員在總行（總公司）和一家分行（分公司）實施和培訓，然后再由咨詢公司和用戶共同在全行（公司）進行推廣。

有一種擔心是認為選用一家總供應商會導致壟斷問題。其實這個問題沒有表面上看起來那么嚴重，比如，我們現在都在同時使用微軟的Windows和Office軟件，為什么不擔心微軟壟斷呢？因為微軟有現存的或潛在的競爭對手。如果它的價格或服務太不合理，將會失去大量的現有客戶，并且很難吸引新客戶，最終會被現存的或潛在的競爭對手所取代。實際上，只要有潛在的競爭對手，真正的壟斷就不存在。所以，蓋茨經常提醒自己和員工：微軟離崩潰可能只有18個月。

如果有一天你真需要換供應商，替代一套歷史系統比替代多套容易得多。

先上什么，后上什么？

國際上的主流是：采用先進標準軟件先更新改造管理系統，再逐步替換核心業務系統。在管理系統現代化的過程中，通常從ERP開始，包括對人、財、物的管理，即人力資源管理、財務管理和固定資產及采購管理等系統的建立。其中大多數從財務系統的建立（包括財務會計和管理會計）入手。然后建立金融分析系統，包括獲利能力分析(如資金轉移定價FTP)、風險分析（如資產負債管理ALM）、績效（價值）分析（如經濟附加價值EVA）。其中大多數從獲利分析入手。最后建立集中的客戶信息和關系管理系統；存款系統和貸款系統；資金交易和支付系統等。其中，人力資源管理系統相對獨立于業務線，因此可以提前或推后上。我將這樣做的原因稱之為現代金融管理的“四線”和“三標”：

四線是指客戶線、產品線、員工線和財務線。管理層關心的問題是：每個客戶、每個產品和每個員工各賺多少錢（花多少錢），即前三線對第四線的貢獻。

三標是指（會計）利潤、（綜合）績效和（經濟）價值。股東關心的目標是：公司當前的盈利、未來的潛力和在市場上的價值。公司當前的利潤即公司過去業績在當前所實現的會計利潤。未來的潛力依賴于四線的狀況：如客戶滿意度和市場份額，產品創新和業務處理能力，員工培訓和組織發展，現金流和投資回報及風險等。如何把未來的戰略目標轉化為現在的實際行動呢？使用平衡計分卡建立激勵機制，把四線統一起來，實現綜合績效評估和風險管理。

公司在市場上的價值等于公司當期利潤和未來期望利潤（風險調整后的利潤）的現值的總凈現值。風險調整后的資本回報即RAROC。更進一步，從股東投資回報的角度看，應該考慮經濟利潤，即會計利潤扣除機會成本（例如投資辦銀行的錢本可以投資在證券或房地產）。另一方面，傳統的會計費用項目可能會是投資項目，例如銀行員工的培訓應當視為人力資本投資。通過這些（風險、機會成本和投資性費用）及其他調整，會計利潤將變成經濟附加價值（EVA）。如何把股東的目標轉化為管理層和員工的行動呢？使用EVA指標的平衡計分卡，實現價值管理。

對應于客戶、產品、員工和財務等四線，有CRM、核心業務、HR和財務等部門運營管理系統及企業戰略管理系統。企業戰略管理系統是跨部門、企業層面的管理系統，對四線實現統一管理。

如何通過這些系統實現利潤管理、績效管理和價值管理呢？我們以現代商業銀行管理系統的建設為例:

A.通過實施財務管理和（廣義）管理會計模塊，實現獲利能力分析和財務預算控制，達到利潤管理的目標。

廣義管理會計模塊包括財務會計、管理會計和資金轉移定價（FTP）等。財務會計用于記錄、歸集和報告收入和費用等；管理會計用于分攤（非資金）費用；FTP用于資金定價，即資金費用分攤。受數據的限制，FTP可從單庫法開始，過渡到多庫法和單筆交易法，并逐步實現按客戶、產品、業務單元和渠道等方面的、不同程度分類的獲利能力分析。

B.通過實施資產負債管理系統（ALM）和信用風險管理系統，實現風險分析和資金預算控制，達到風險管理的目標。

根據Basel新資本協議框架，風險管理包括市場風險、信用風險和操作風險的管理。資產負債管理系統ALM（主要用于利率風險的管理）主要用以解決市場風險管理。信用風險是Basel新資本協議的重點；信用風險管理系統應當支持新協議所要求的3種信用風險計量方法（標準法、基礎內部法和高級內部法）及信用風險化解原則（如保押、對沖和分散）。操作風險是相對新的概念；操作風險管理系統應當結合貸款管理系統，以實現貸款流程和審批的優化。值得注意的是，雖然要求最終與Basel新資本協議接軌是2005年以后的事，由于風險評估和計算方法（例如歷史模擬法）的要求（3年以上的數據），數據準備需要從現在開始。

獲利分析系統和風險管理系統的結合可構成基本的業務定價系統。業務定價包括產品定價和服務定價。

以貸款產品定價為例。貸款利率應反映貸款成本、風險和利潤3部分，即 貸款利率＝貸款成本＋貸款風險值＋貸款利潤率。其中成本包括直接成本和間接費用。直接成本可用FTP系統所確定的資金利率，間接費用即為管理會計系統所分攤的非資金費用。風險定價應當反映貸款方的信用風險和貸款項目的風險（如貸款期限和抵押品），由信用風險管理系統確定。最后，一筆貸款的利潤率的確定需要考慮市場上的平均利潤率、競爭對手的利率和貸款方對銀行的未來價值。

C.通過實施人力資源和企業戰略管理系統，初步實現綜合績效評估和戰略發展規劃，達到績效管理的初級目標。

根據銀行的戰略發展目標，確定人力資本等方面的發展規劃、關鍵績效指標KPI及其相關負責人，并對他們使用平衡計分卡進行考評和激勵。如果不與獲利分析系統和風險管理系統相結合，績效管理系統可能是不全面的（如未考慮風險因素）、不及時的（如非實時數據）和半手工的。

上述3類系統的全面結合可以構成全面、及時和直通式的（STP）價值管理系統，實現價值管理的高級目標。

是開發為主， 還是配置為主？

在可能的情況下，應當選擇成熟的標準軟件，以（參數）配置為主，盡量減少（程序）開發。

這個問題涉及到“開發軟件”與“標準軟件”的區別。

開發軟件是針對特定客戶當前提出的特定需求所開發的結果，就事論事；不能滿足其他客戶的需求或未來新出現的需求，缺乏通用性和前瞻性。每當有新產品推出、新法規要求或組織改變時，企業需要重新開發系統，不但周期長（幾個月或幾年）、成本高，而且會有大量接口，導致系統運行慢且維護復雜。

標準應用軟件的出現就是為了解決上述問題。它賴以成功的基礎是業務流程的標準化和程序技術的標準化。盡管不同國家、不同企業的業務有差異，但其業務流程的基本要素和經營目標是一致的。盡管可行的業務流程或要素組合可以有無窮多種，但最優業務流程或要素組合只有一種或少數幾種。應用軟件技術本身的標準化就是使軟件系統的零部件實現標準化，可以像積木一樣靈活對接、組裝和替換。

成熟的標準軟件應當滿足大部分客戶90％以上的需求，把支持普通新產品的反應周期縮短為幾周甚至幾天，把IT的成本降低30％甚至50％以上。選擇成熟的標準軟件相對容易，只要選擇最好的供應商。但在確定軟件供應商后，需要選擇一家咨詢公司，進行需求調研、系統配置和用戶培訓。優秀的咨詢公司將幫助用戶取得很好的使用效果并完成知識轉移。

誰來主導項目， 業務部門還是IT部門

項目的統一規劃應當由IT部門主導。如果采用成熟的標準應用軟件，項目實施和維護的主要參與者是相關業務部門。如果采用企業級或行業級的標準應用軟件，應當由領導層親自參與項目實施過程。

目前中國大多數銀行的IT部門地位偏低，不具有足夠的權威進行跨部門統一規劃。作為數據最密集的行業，銀行的IT部門和CTO/CIO的地位應當舉足輕重。另一方面，目前大多數業務部門和領導層對應用軟件的選型、實施和維護的認識及參與存在較大差距。許多業務人員和管理人員認為，管理軟件選型、實施和維護完全是或主要是IT部門的工作。這是一種急需改正的誤解。

在金融信息化的道路上，也沒有翻不過去的山，沒有邁不過去的坎兒。排除掉所有失敗的可能，剩下的只有成功！

（作者為SAP中國金融業總監）