呼叫中心，ＣＲＭ與信用卡

編者按：在封面故事的策劃和采寫過程中，本刊記者廣泛走訪了各大銀行的信用卡中心、個人銀行部的管理人員和美國優利公司、IBM的信用卡專家，與他們暢談了中國信用卡市場的發展前景。在采訪過程中，記者發現，每當談到信用卡，他們都不約而同地反復提起銀行呼叫中心（Call Center）、CRM戰略。那么，信用卡的發展與呼叫中心、CRM之間到底是什么關系呢？

呼叫中心：CRM的先導

傳統的呼叫中心主要通過電話獲取有關的信息和服務。而現代呼叫中心的含義是指基于CTI技術之上的、不斷將通信網、計算機網和信息領域最新技術集成融合，并與企業連為一體的綜合信息服務系統。呼叫中心的途徑已經由電話發展到傳真、email、Internet訪問等多種接入方式。從技術角度講，呼叫中心分為前臺接入技術和后臺接入技術兩部分，前臺包括自動呼叫分配器（ACD）、自動語音應答（IVR）、CTI服務器（提供交換機和計算機互通的聯絡接口，可以將用戶的資料在電話接通的同時，顯示在座席人員的計算機屏幕之前）；后臺包括座席人員和數據庫。

在沒有呼叫中心之前，客戶有問題時需要打不同的電話、通過不同的途徑、找不同的人才能得到解決，有時甚至通過多次交涉也不能得到圓滿的答復。服務接口分散最終導致客戶的滿意度下降。有資料表明，因為服務質量差，可能導致損失70%的客戶，獲得新客戶的成本是保留老客戶的成本的5倍；而每提高5%的客戶忠誠度，企業的收益就可以提高25%到85%。呼叫中心的出現極大地提高了銀行服務的質量和效率。

表面上看，呼叫中心是銀行在最外層加上了一個服務層。實際上，呼叫中心是銀行CRM戰略的先導及重要組成部分。

呼叫中心是CRM獲取信息的主要渠道。通過Call Center 可以收集真實準確的客戶信息，作為信息分析和挖掘的源泉，也為進一步做市場定位和決策提供保障。

除了獲取信息外，呼叫中心還可以完成CRM所有的前臺業務（Front Office）流程。Call Center既可以推廣市場，還可以通過各種接入方式進行在線交易，實現電子商務，同時全天候提供客戶的支持和服務，完成所有的前臺業務。IBM甚至進一步將呼叫中心重新定義為接觸中心（Contact Center）。

可見，呼叫中心不是人們所認為的“支出中心”，而是銀行實現內外銜接的重要通道。不僅如此，良好的呼叫中心應該是銀行利潤創造的源頭。據統計，在國外大型銀行中，每一宗交易的成本，通過營業網點柜臺需2.5到3美元，通過呼叫中心客戶服務代表大約需1.75到2美元。

作為CRM的先導，呼叫中心在金融行業蓬勃發展。目前在國外大型銀行中運營著1300多個呼叫中心，平均每個銀行有4個呼叫中心。而排在前20名的大型銀行中平均每個銀行有23個呼叫中心，最多的可達30個之多。

國內銀行業的呼叫中心盡管起步較晚，但是已經顯示了快速的增長趨勢。根據塞迪顧問的預測，2003年，呼叫中心在金融業的應用的市場規模在3億元左右，主要用于新建客戶中心和客戶中心的二次改造上。

CRM：全面整合客戶資源

建立呼叫中心只是客戶服務的第一步（當然是非常關鍵的一步）。銀行是一個數據密集型和信息密集型的企業，數據和信息就是銀行的潛在的價值。客戶關系管理（CRM）就是通過將這些數據和信息有效地整合，將潛在價值轉化為現實的利潤。優利公司的信用卡專家彭文華先生用了四個“最”字，向記者形象地描述了CRM，“通過整體客戶關系提供商品和服務的企業經營策略，在最適當的時間（time），運用最適合的通道(delivery channel)，把最適合的產品與服務(product and services)提供給最適合的客戶(customers)，以創造最大的利潤(profit)與降低經營風險和成本。”

建立CRM系統，目的就是要盡可能確切地了解客戶的想法，通過提高客戶滿意度來挽留客戶，進而確立行銷方式，評估客戶的終生價值，提升銀行的獲利能力。

如果說呼叫中心是CRM實現客戶信息的收集、交互、提供服務的有效手段，那么反過來，CRM系統又為呼叫中心提供全面的、個性化的支持。

來自銀行呼叫中心和柜臺的龐雜的數據和信息在未被加工前無法直接使用，而CRM就像一個數據加工整理的工廠，這些數據加工后最終將提供給企業的高層管理和決策者作為決策依據。因此，CRM系統也叫做決策支持系統。實際上，呼叫中心的概念應該包括CRM部分，因為只有具備了CRM部分，呼叫中心或客戶服務中心才能真正地升華到一個新的層次，才會真正從根本上改善服務質量和提高競爭能力。

CRM的一個重要的功能就是通過數據分析和數據挖掘來對客戶群進行界定和區別對待。

客戶群分析和客戶分類將帶動交叉銷售的機會，而交叉銷售對提高銀行利潤率具有重要作用。據統計，從新客戶身上賺錢的成本是從現有客戶身上賺錢成本的10倍；挽留客戶的比率只要增加5%，獲利就可能增加60%-100%；擁有呼叫中心的企業，可以保持85%左右的客戶忠誠度，而接受過專業培訓的呼叫中心可以將客戶忠誠度和滿意度提高到99%。可見，對客戶進行針對性的交叉銷售將拓寬商業銀行的盈利渠道。例如，消費者帳戶產品，包括支票與儲蓄、信用卡、投資服務、貸款、保險服務，向頂級客戶提供VIP服務，即私人理財、財務規劃等。

可見，銀行業CRM的關鍵在于是通過推行以客戶為中心的商業策略，來選取并管理客戶，以將其終生價值極大化。

信用卡：呼叫中心和CRM的檢驗員

如果把呼叫中心和CRM比作是幕后的導演，那么信用卡就是臺前的演員。演員表演的好壞，關鍵在于導演為演員提供的素材和支持。

信用卡產品是一種復合型的產品，既是日常生活消費的支付工具，也是非計劃性（non－target）循環貸款。一個良好的信用卡系統至少需要滿足4個條件：

● 速度：信用卡市場是一個增長迅速、且受動態市場環境影響很大的市場。而信用卡業務的運作在一定程度上類似于大眾消費品產業的運作，迅速且正確的決策是信用卡業務制勝的關鍵。進入市場的時機和客戶基礎，是影響信用卡業務利潤最主要的因素。這就需要銀行建立一個快速反應的決策系統。

● 大規模的業務運作。信用卡中心的業務運作與傳統銀行的業務運作差異很大。例如申請處理，信用卡中心內一份信用卡申請處理——包括資料錄入建檔——僅需20分鐘左右的時間；申請件處理的數量則數以千計。由于時間性和控制成本考慮，信用卡業務運作是高度集中化而非分散化的。

● 暢通和高效的營銷渠道。實現發卡量的規模經濟是跨越盈虧平衡點的關鍵，因此信用卡業務必須擁有暢通的銷售渠道以便在短時間內獲取大量的持卡人。如何建立并控管高效的銷售渠道是每個信用卡中心需要解決的最重要的問題。

● 清晰的收入成本核算：信用卡業務規模很大，如果沒有獨立的財務報告，在對信用卡業務的損益控管中會產生困難和風險。

而滿足上述4個條件的前提是銀行要有運轉良好的客戶關系管理系統和呼叫中心，呼叫中心作為前臺系統，能夠迅速準確地將客戶需求反應到CRM中，而CRM又將這些數據進行深度加工后，迅速做出決策支持，決策又迅速傳遞到信用卡的行銷系統，行銷人員在工作中予以實施，很快，這個決策的效果就會體現在信用卡的收入成本核算之中。

這樣，呼叫中心、CRM和信用卡就形成了既開放又封閉的銀行業務流和利潤流循環。三者之間相互影響、相互體現，缺一不可。

反觀中國商業銀行此起彼伏的CRM熱、Call Center熱、以及今年仍在繼續的信用卡熱，我們發現，無論是商業銀行的管理者，還是服務于商業銀行的各類廠商、咨詢公司，大家似乎總是熱衷于追趕潮流，搶占地盤，追逐短期的盈利數字。其實，無論是一個成功的銀行家，或者一個稱職的CIO，都應該在信息化潮流中，保持頭腦清醒，衡量銀行的優勢和缺陷，做到有所先為，有所后為，有所不為。