２００３：松下突圍中

11月10日舉行的2003IA產業發展論壇上，信產部電子信息產品管理司廣電處處長白為民透露，廣電總局計劃在2005年開始播放數字電視，2008年開始高清電視播放，2015年實現全國的數字化。這對于等待中國數字電視已經多時的松下電器無疑是一個絕好消息。種種跡象表明，松下已經為2005年中國正式啟播數字電視以及2008北京奧運會高清晰數字電視播放做好了準備。

讓松下一時間心跳加速的不止是中國的數字電視，這家企業現在需要更多的機會、更多的時間、更多的騰挪。兩年前，松下全球出現了48年來的首次虧損，而這個虧損額達到了4310億日元，和大部分日企一樣，創新能力的匱乏、機構的臃腫、他國家電企業的奮起追擊，是松下無法逃避的難題。第三任社長中村邦夫臨危受命的主要任務就是進行大刀闊斧的改革，以擺脫人們對松下的質疑。幾年以來松下都在不斷地調整著自己的業務重點和管理結構，這家老大企業急需找到新亮點和新動力。

產品收縮，致力高端

傳統家電業一直遵循著新技術帶來高利潤—后來者大量模仿進入—激烈競爭導致利潤微薄的發展規律。松下在中國這樣的市場上只有走高端才能擺脫這一宿命。作為松下事業重組指引的“V戰略”，就是要在2002年達到“與2000年實績相似的水平”。為了實現這個雄心勃勃的目標，中村把包括AVC網絡、家電、元器件等在內的88種商品確定為V商品，即Victory21，決勝21世紀的重點產品群，通過產品戰略的收縮來擴大銷量。

2001年5月松下與日立簽署協議共同合作開發擁有高度安全性的下一代互聯網協議IPv6。這些技術著眼于家庭網絡的互聯，使得不同廠家生產的產品也可以相互連接，依靠低價格的CPU實現高速的通信。這些為家庭網絡的普及提供了必備的條件。

在11月6日開幕的第七屆中國國際軟件博覽會上，松下北京研究所所長鄭文濤向人們描述了松下的家庭網絡戰略，他認為網絡家電的含義是通過網絡將“服務”與“生活空間”相結合；在松下戰略里，普適網絡社會是一個充滿誘惑的概念，在這個社會，無PC的互聯網網絡能夠成為現實。為了將這個概念向人們推廣，松下正在以3D（SD、DTV、DVD）作為戰略產品，全力發展網絡家電產品。

不久前，松下日本本部向海爾與三洋在日本本土的合資企業遞出了一份文件，警告海爾的網絡家電侵犯松下的專利權。面對媒體的質詢，松下中國公司的回答是“此事并不涉及中國海爾”，也并沒有透露具體的侵權產品。但是管中窺豹，網絡家電無疑將成為松下核心業務發力的另一利器。

此外，中村邦夫接任后，松下開始在高端視聽設備市場進行新的搶奪。改革使松下取得了不俗的業績，數碼攝像機和DVD播放機使松下的銷售收入大幅增長，2002年度上半財年，這兩項產品已經超過了索尼在日本和美國的市場份額。而在IT產品方面，松下則著力打造時尚的形象，這些都與松下過去穩重的制造企業形象大相徑庭。

搶奪3G，主攻移動通信

傳統家電對松下利潤率的貢獻已經大大地縮減了，目前成為利潤支柱的是移動通信、數字廣播系統以及攝像機業務。眼下，3G或許是松下突圍的突破口。

一直以來松下的GSM手機業務在中國市場始終沒有進入前5強，對于一家老牌的制造企業，這不能不說是一個遺憾。而在日本國內，中村邦夫剛剛上任時，NEC也正在從松下的手中搶走日本國內手機市場的份額。

不過現在手機和移動通信業務正在成為松下的主要發展業務之一。中村將“移動通信”業務定位為松下的5個具有發展前途的事業之一，并作為松下集團的骨干事業加以擴大，而其他的四個事業領域為“數碼廣播系統”、“半導體原器件”、“存儲器件”、“顯示器件”。

在3G成為中國人生活中最有爭議的詞語之一的同時，松下加大了在中國搶奪市場的力度。2003年11月6日，松下移動通信與占據中國和美國最大市場份額的設備制造商UTStarcom宣布在杭州合資共建宇通科技（杭州）有限公司，目標是“以3G通信系統的無線連接·解決方案的提供”。

松下還與NTT DoCoMo在日本共同締造了目前世界最大的采用WCDMA標準的3G商用網絡，松下移動通信株式會社董事長桂靖雄相信，在日本市場培育出的無線基站技術和UTStarcom成熟的IP網絡構筑相結合，一定能夠推出低價位的系統解決方案，從而使松下在激烈的下一代移動通信技術競爭中獲取有利地位。桂靖雄還表示，這家公司首先專注于WCDMA，以后也將計劃生產支持TD-CDMA制式的產品。松下的3G爭奪始于中國，卻并不止于中國，謀求向海外市場的擴張是這家公司不可小覷的目標。

品牌收縮，統一使用Panasonic

在松下積極拓展新領域尋求突圍之道的同時，收縮戰略依然在緊鑼密鼓的進行中。伴隨著產品的收縮，品牌收縮是松下戰略收縮的另一個舉措。

7月21日上海舉行全球首款Panasonic品牌的松下冰箱發布會。這款新品的面市標志著松下全球單一品牌戰略的正式啟動，在除日本以外的海外市場全部統一使用Panasonic品牌。為了這個計劃，松下將耗資14億人民幣。

北美市場上的松下產品一開始就只使用了Panasonic品牌，而早在1983年，松下歐洲就完全實現了單一品牌。Panasonic品牌的認知度在海外一直很高，而National僅僅只有10%的認知度。隨著數字技術的發展，產品制造的差別化變得越發困難，品牌的作用更加凸現出來。多品牌戰略帶給松下的也許不僅僅是市場細分的好處，還有品牌間混淆不清的困擾。

在中國建立第二個松下

中國家電市場近年來的迅猛變化也許是促使松下痛下決心實行變革的主要原因。在松下全球市場出現巨額虧損的時候，中國市場卻實現了良好的業績，成為松下四個海外事業部中唯一盈利的部門。隨著松下全球單一品牌策略的啟動，松下中國的新掌門人伊勢富一的走馬上任真正地使中國市場成為了松下旗下眾企業關注的焦點。

在伊勢接掌中國區董事長之前，他曾經擔任松下電器歐洲本部部長。不少業內人士認為，在前兩個財年遭遇巨虧后，松下集團對于海外市場的依賴性越來越重，此時將歐洲本部部長調到中國來，其用意顯然是為加快推進中國的經營戰略。而有“營銷專家”之稱的伊勢在歐洲運行單一品牌的豐富經驗將無疑使中國和北東亞區的單一品牌策略進行得更為徹底和富有成效。

而在此之前，松下分別關閉了其位于美國的微波爐、空調壓縮機以及德國的模擬復印機生產基地，將生產全部轉移到了中國；此外還先后在北京和蘇州成立了研發中心，并準備將之建設成為松下在海外最大的研發機構。

松下的中國戰略中，“在中國建立第二個松下”是最引人注目的。松下比其他任何一家日企都更為徹底地意識到普及型的產品不在中國生產就無法生存，“在中國不能成功地生產世界規格的產品，在世界其他地方也同樣不能獲得成功”，松下開始正式構筑以中國為軸心的全球性生產體系，單一品牌或許只是搭建這個新體系的一個戰略步驟。

中國新帥伊勢富一宣布，到2005年松下中國將要實現700億元人民幣的銷售額目標，呈現出一個飛躍性的增長速度，進一步提高松下在中國市場的占有率。他還希望借助強勁的Panasonic品牌優勢，在冰箱業務上實現2005年松下冰箱在中國100萬臺的銷售目標。

松下全球2003年度中間連結決算顯示，從4月1日到9月30日上半財年，實現36，397億日元的銷售額，凈利潤達到了231億日元，比去年同期增長了32%。中村邦夫雄心勃勃，他提出了在2003年度實現“公司整體的60%以上的利潤來自海外，尤其是強化中國業務，在2005年培育出生產銷售規模達1萬億日元”的戰略目標。恢復盈利只是第一步，重要的是這家企業是否還能恢復原有的活力與霸氣？松下的調整看來還遠沒有結束。