弱勢者的營銷戰略

至 少在我們截稿的這一天，樂凱與富士的合資前景依然曖昧。

上月末，一篇名為“柯達棋輸一招，樂凱富士合資感光行業大變局”的文章報出“重大新聞”——樂凱和富士將于7月中旬召開新聞發布會正式對外公布合資事宜。隨即雙方各自否認了媒體所披露消息的真實性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報絕非空穴來風。

然而，我們所關注的并不是樂凱、富士究竟能不能合資成功，而是在中國這樣一個巨大的感光市場上，原柯達、富士、樂凱三足鼎立的戰略格局將發生一個怎樣的變化？作為絕對領先的行業領導者——柯達公司是否將因為這樣一個合資舉動，而陷于被動與不利之中？

老二、老三緊密攜手，共同向行業老大發起挑戰和進攻，這就是行業挑戰者的重要戰略。我們看到，惠普、康柏之聯合，成為了藍色巨人IBM強有力的挑戰者；科龍、美菱之攜手，意在掀動冰箱老大海爾的寶座……

在任何一個細分市場上，都會有各自的領先者或領導者，比如可口可樂、寶潔、通用汽車等。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰者。“當那些市場領先者用習慣方法經營業務時，挑戰者已經樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉局面。”

“在行業中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。例如高露潔、福特、百事可樂等公司。這些居次者可以采用兩種姿態中的一種：他們可以攻擊市場領先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額——市場挑戰者；或者他們可以參與競爭但不擾亂市場局面——市場追隨者。”（菲利普·科特勒）

中國市場的競爭日趨激烈，在任何一個行業或者同一個細分市場上，都有多個產品或品牌在競爭。面對一個看似飽和、過度競爭的市場，新進入者或落后者的機會在哪里？如何與行業領導者對決？如何在敵手如林的商戰中獲得一席之地、生存、發展并且壯大？這是眾多企業面臨的共同的和最重要的商業課題。

目前國內IT、汽車、飲料、家電等市場，已經出現了若干個成功的“挑戰者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊藏著豐富的商業方法、管理工具和營銷思想內涵，具有極高的普遍價值和借鑒意義，需要社會各界來探討、挖掘。

《成功營銷》本期以“弱勢者的營銷戰略”為題，分析行業中居次者或三、四者之市場營銷戰略，它們分別是——

* 市場挑戰者戰略

* 市場追隨者戰略

* 市場補缺者戰略

* 市場擾亂者戰略

一、市場挑戰者戰略

每一個屈居老二的企業大都瞄準了行業的領袖，夢想著有朝一日取而代之。

從挑戰者變成領先者，可選擇的途徑有三種：

* 攻擊市場領先者。 挑戰者需仔細調查研究領先企業的弱點和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。找到領先者的弱點和失誤，確定自己進攻的目標。例如，為了向亞洲的主要金融市場東京發起挑戰，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風等。

* 攻擊與自己實力相當者。 設計奪取它們的市場陣地。

* 攻擊小企業。 對一些地方性小企業中經營不善、財務困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業本身。

* 連橫伐縱。 與同行業的競爭企業結成戰略伙伴或者整體合并。

但企業在確立挑戰者的戰略之前，一定要充分地審時度勢，把握時機。而首先應該認清自己。挑戰者要成功地進攻領先者需要滿足三個基本條件：

1．擁有一種持久的競爭優勢，比如成本優勢或創新優勢。以前者之優創造價格之優，繼而擴大市場份額；或以后者之優創造高額利潤。

2．在其他方面程度接近。挑戰者必須有某種辦法部分或全部地抵消領先者的其他固有優勢。

3．具備某些阻擋領先者報復的辦法。必須使領先者不愿或不能對挑戰者實施曠日持久的報復。如果沒有一些阻擋報復的辦法，擁有資源和穩固地位的領先者一旦卷入戰斗就能用進攻性的報復，迫使挑戰者付出無法承受的經濟和組織代價。

當以上條件具備了之后，我們要選擇的是進攻的戰略。

從本刊精心選擇的“百事可樂挑戰可口可樂”、“朝日啤酒挑戰麒麟啤酒”、“蒙牛挑戰伊利”的案例中，我們可以十分清晰地窺見企業英雄們的不凡之舉。

選擇進攻戰略

正面進攻。 正面進攻應是集中全力向對手的主要市場陣地發動進攻，即進攻對手的強項而不是弱點。在這種情況下，進攻者必須在產品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功。正面進攻的勝負取決于雙方力量的對比。正面進攻的另一種措施是投入大量研究與開發經費，使產品成本降低，從而以降低價格的手段向對手發動進攻，這是持續實行正面進攻戰略最有效的基礎之一。

側翼進攻。 側翼進攻就是集中優勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰略，佯攻正面，實際攻擊側面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性側翼進攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱地區。另一種是細分性側翼進攻，即尋找領先企業尚未為之服務的細分市場，在這些小市場上迅速填空補缺。

包圍進攻。 包圍進攻是一個全方位、大規模的進攻戰略，挑戰者擁有優于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，可采用這種戰略。例如，近年來日本精工表公司已經在各個主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費者瞠目結舌。該公司在美國市場上提供了約400個流行款式，其營銷目標是在全球制造并銷售大約2300種手表。

迂回進攻。 這是一種最間接的進攻戰略，完全避開對手的現有陣地而迂回進攻。具體辦法有三種：一是發展無關的產品，實行產品多角化；二是以現有產品進入新地區的市場，實行市場多角化；三是發展新技術、新產品，取代現有產品。

游擊進攻。 這主要適用于規模較小力量較弱的企業的一種戰略。游擊進攻的目的在于以小型的、間斷性的進攻干擾對手的士氣，以占據長久性的立足點，因為小企業無力發動正面進攻或有效的側翼進攻。但是，也不能認為游擊戰只適合于財力不足的小企業，持續不斷的游擊進攻，也是需要大量投資的。還應指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰不可能達到目的，還需要發動更強大的攻勢。

案例1

可樂爭霸戰

可口可樂(市場領先者) VS 百事可樂(市場挑戰者)

挑戰途徑 ：攻擊市場領先者

挑戰策略 ：以價格戰手段進行的正面進攻+以細分市場為手段進行的側翼進攻+以地理性側翼進攻將戰火蔓延到全世界

挑戰結果 ：百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5:1，縮小到1985年的1.15:1，可口可樂的領導地位首次出現危機。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。

在 飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場挑戰者。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為\"世界飲料之王\"。作為市場后起者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額——挑戰者戰略；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變——追隨者戰略。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂深刻地意識到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂向可口可樂發出太強有力的挑戰，并在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢。

1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。由于受到廣告刺激與禁酒運動的影響，可口可樂快速成長起來。

1915年，來自印地安那州霍特市的一位設計師推出了6.5盎司的新瓶裝，使得可口可樂與其他仿冒品相比，顯得不同。此后，這種新瓶裝約生產了60億瓶。

百事可樂最早是以Me-too(我也是)的策略進入市場，你是可樂，我也是可樂。CocaCola的命名是取可樂倒進杯中，喀啦喀啦的聲音，Pepslcola的命名則是取打開瓶蓋可樂冒氣“拍噓”的聲音，兩種可樂音同而首字不同。

在1970年后，可口可樂公司的宣傳重點從“清涼順暢、心曠神怡”的軟性訴求，轉向 “只有可口可樂，才是真正可樂”的防御策略。提醒消費者可口可樂才是真正的創始者，其他都是仿冒品。后來更進一步將CocaCola濃縮為Coke一字，以擺脫百事可樂的同名干擾。這樣店老板再也不會搞不清是拿可口可樂還是拿百事可樂。這是領導性品牌圍、追、堵的很好策略。

百事可樂成長于30年代經濟大恐慌時期，由于消費者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價格一樣，也是5分錢。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價格、雙倍享受”的利益點。它成功地擊中了目標，尤其是年輕人的市場，因為他們只重量不重質。

1954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。1955年可口可樂不得不發動反擊，同時推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。但為時已晚。可口可樂從50年代以5∶1的懸殊銷售比領先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。

百事可樂的另一個成功策略是抓住了“新一代”。從1961年開始，廣告強調“現在，百事可樂獻給自認為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧!你是百事的一代”，使這個觀念更明確風行，大大影響了年輕人的傳統意識。

百事可樂廣告的成功，在于充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現于廣告影片中。百事可樂先后以“大白鯊”、“ET”、“回到未來”等主題拍攝饒富趣味的CF，特別是以流行音樂制做CM CONG，引起廣大青年人的共鳴。他們還率先聘請當代知名的搖滾紅歌星如麥克·杰克森、萊諾·李奇、蒂拉·透娜等作為電視廣告主角，最近又與邁阿密風云男主 角唐強生(Don Johnson)簽約演出新CF，聲勢更大。這一系列廣告影片，風靡了全世界的新一代，使其品牌形象不斷上升，甚至有凌駕可口可樂之上的趨勢。

百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。在美國市場，百事可樂因為可口可樂的先入優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，當時公司的董事長唐納德·肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。

1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂”。于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠并壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在以色列，可口可樂搶占了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂因此乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。

在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5∶1，縮小到1985年的1.15∶1，可口可樂的領導地位首次出現危機。在1985年底 ，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。

專家點評：

百事可樂從產品命名開始便矛頭直指強勢對手可口可樂，到更新包裝低價攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局，直至精心設計CF演繹品牌內涵，無一不表現出百事可樂對市場和消費者的深刻理解與獨到詮釋，而這種入木三分的認識和獨具匠心的運籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場感知能力。基于豐富市場知識基礎之上的市場感知能力，不僅能了解顧客價值曲線上的各價值要素，還能辨別在不同的環境下，不同細分市場和目標顧客對各價值要素的敏感程度，并且在深入分析顧客的同時，時刻不忘競爭對手，密切監測競爭對手的動向，把握適時的競爭格局，據此制定極具針對性的競爭戰略和營銷策略。這種市場驅動型戰略思維正是企業獲得與維持競爭優勢的有效途徑。

可口可樂公司的“自亂”也給了百事可樂以可乘之機。文中沒有提到的是，可口可樂公司營銷戰略中最大的敗筆是其全面更改可口可樂的配方，降低了大批消費者的忠誠度，導致市場占有率大幅下降，而百事可樂借機擴張市場，最后可口可樂公司不得不重新使用老配方，但市場版圖已是今非昔比。

案例2

朝日挑戰麒麟

麒麟啤酒(市場領先者) VS 朝日啤酒(市場挑戰者)

挑戰途徑 ：攻擊市場領先者

挑戰策略 ：集中全部資源發展新產品進行迂回進攻+實力足夠強大后發起以價格戰為手段的正面進攻

挑戰結果 ：1976年麒麟啤酒占有日本啤酒銷售量的64%，朝日啤酒險些連行業第三的位置也保不住，1993年，朝日的“舒波樂”成為日本啤酒行業中的第一品牌；1998年，“舒波樂”登上了單個品牌市場份額第一的寶座；2000年，朝日啤酒公司總銷量第一。

2002年發布的數據表明，多年雄踞日本啤酒類制品銷量第一的麒麟讓位給了老對手朝日。1976年，麒麟啤酒是曾經占有日本啤酒銷售量的64%的壟斷企業，朝日啤酒卻曾經險些連行業第三的位置也保不住。時隔20多年后，一個弱小的企業竟然在競爭中越戰越強，銷量躍居第一。這一進一退，引起了日本經濟界的關注。《日本經濟新聞》發表社論，題目是“啤酒業界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企業戰勝強大競爭對手必須具備下述三個條件：其一，挑戰者的技術革新；其二，有評價這一企業努力的自由市場機制；其三，競爭對手的失誤。”

回顧日本啤酒業的發展史會發現：在市場發生大的變化時期，抓住消費結構變化和市場結構變化的機會是企業起飛的重要因素。然而，能不能及時地洞察、把握這種市場變化，是能不能抓住發展機會的決定性要素。戰前，大日本麥酒獨步天下，麒麟要弱小的多。戰后，麒麟是靠抓住消費結構變化機會起飛的，也是因為未能洞察消費結構變化、被朝日捷足先登而開始走下坡路的。

在戰后的相當長的時間內，朝日啤酒由于允許三得利公司運用自己的特約店銷售系統，銷售額每況愈下。到1980年，幾乎連啤酒行業第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正由退卻轉向進攻戰略是在1986年，這一年，樋口廣太郎擔任了朝日啤酒的社長，在生產上采用了非加熱技術生產，提高原材料質量、開始大規模的廣告攻勢。同時，花費15億日元全面回收朝日的陳舊啤酒，給朝日帶來了一新的面貌。次年，朝日啤酒邁出了決定性的一步，推出了“舒波樂”品牌。“舒波樂”的開發，推出了“干啤”這一啤酒新觀念，把握了隨著食品構成的變化而來的消費者嗜好的變化，給沒有強勢品牌的日本啤酒業帶來了革命性的變化，掀起了日本啤酒業樹立品牌之戰。

挑戰者的戰略——鮮度經營

朝日推出“舒波樂”的第一年度，銷售額比上一年度增加了33%。看到了成功的朝日啤酒迅速地擴大了生產規模，在消費者熱情的支持下，朝日啤酒的市場份額開始迅速回升，從1986年的10%左右上升為1988年的20.6%。

1993年瀨戶決定實施“鮮度經營”戰略，這是他挑戰日本啤酒行業第一的方略，那就是在舒波樂品牌上集中經營資源、挑戰第一的大戰略。瀨戶首先對“舒波樂”和朝日的其他品牌進行了定位，他認為朝日的其他品牌與“舒波樂”相比，只是“行星”，“舒波樂”才是太陽。而朝日當時作為第二位的企業，在擁有的經營資源數量和質量上，都要略遜于第一位的企業。瀨戶反復地強調“第二位的企業要挑戰第一位企業是有方法的”，那就是“集中經營資源”。在“集中經營資源”的指導思想下，朝日啤酒把經營資源集中到了通過“鮮度經營”增加了能量的“舒波樂”品牌上，把廣告費用集中投向“舒波樂”品牌，徹底強調舒品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點，開始了奪取第一的挑戰。

瀨戶雄三用“更為執著的鮮度追求”來概括后來的鮮度戰略，他回顧朝日挑戰鮮度的歷史時說了下述這樣一段話：

公開了“生啤No.1宣言”之后，我趁勢進一步追求“啤酒就靠鮮度”這一近乎偏執的概念。職員們的慢吞吞的想法是“一點點地增加鮮度就行了”，我卻大聲疾呼：“一鼓作氣干到底”。迄今為止，啤酒從成品到送到顧客手里要花15天，我卻說：“10天以內送到！”要做到這一點，不改變包括各種條件的整個系統是辦不到的。大家的反應是“辦不到”。這時候就要看主帥的領導能力了。我只有一句話：“干”！花了一年，這個目標大致實現了。我又說了，“只要干不就實現了？再縮短點！”當時，從成品到出廠4天，從工廠到銷售店7天，所以最初認為不可能的10天目標大致實現以后，9.5天、8天、7天，逐漸縮短。我現在強調的是“從成品到銷售店縮短到4天”，追求是沒止境的！

麒麟犯了錯誤

《日本經濟新聞》的社論指出：“居于首位的企業，在收集的市場信息量和人才等經營資源的動員能力上，都比處于較低地位的企業有很大的優越性。如果他們不犯錯誤，是沒有可乘之機的。”那末，麒麟有沒有戰略上的錯誤呢？當然有。

1993年朝日啤酒在電視上播出了“生啤酒銷量No.1舒波樂”的廣告。這個舉動引起了競爭對手麒麟啤酒的恐慌，也引發了對手戰略上的錯誤。1996年麒麟啤酒公司輕易地把自己的深受消費者愛戴的強勢品牌“麒麟lager”改成了非加熱制造，犯了在自己不熟悉的領域與對手決戰的兵家大忌，最終失去了傳統消費者的支持，銷量急落。

在銷售戰略上，一向處于優勢的頭號廠商給零售商的回扣和用于贈送顧客的禮品是最少的，雖然自己的特約批發商可以搞專營，但零售商那里卻是要順應顧客要求的，同樣的銷售條件下，回扣和禮品多的廠商自然會贏得零售商的歡迎。應該說：作為第一大廠商麒麟的跋扈是導致戰略失誤的根本原因。#3000;#3000;

從這一年起，“舒波樂”上升為日本啤酒品牌中名副其實的第一品牌。1998年，在舒波樂品牌誕生10年以后，終于登上了啤酒市場份額第一的寶座。

如前所述，日本啤酒行業歷來沒有價格競爭，1994年以后，隨著泡沫經濟崩潰后的蕭條長期化，日本消費者期待低價格商品的心理逐漸表現出來，三得利的發泡酒打響了價格戰的第一槍，札幌和麒麟相繼加入，“麒麟淡麗”品牌的誕生扭轉了發泡酒作為廉價啤酒的形象，使之商品價值大大提高，發泡酒成為啤酒最有力的替代商品。當時，朝日為了集中經營資源把舒波樂市場擴展到頂峰，一直宣稱不搞發泡酒。2000年下半期，由于長期蕭條、國民收入下降的影響，舒波樂的市場擴展暫時告一段落，朝日開始集中經營資源突破發泡酒，“朝日本生”品牌、味覺、宣傳都給人以耳目一新的感覺，銷量突飛猛進，一舉把朝日啤酒推上了啤酒制造廠商單獨結算銷售額第一的地位。

專家點評：

朝日戰勝麒麟的案例，是一個典型的利用價值創新的戰略邏輯來超越競爭對手，獲得競爭優勢的案例。價值創新的戰略邏輯與一般的創新思維最大的不同點在于，它是從顧客而非技術的角度來分析創新活動，并借助價值曲線這一工具來描述最終的創新結果，其目標是努力超越現有產品或服務的價值標準，使新產品的價值曲線顯著不同于原有產品或服務的價值曲線，其成功是以顧客最終接受新產品或服務的價值標準為標志。

消費者的喜好是不斷變化的。這些變化對市場導向的企業意味著機會，而對于內部導向的企業則無異于一場災難。麒麟的起飛是靠抓住了消費結構的變化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消費結構的變化。朝日敏銳覺察到消費者對啤酒潛在需求上的變化，全力推出“干啤”這一啤酒新觀念，并為了保證戰略構想的實施，集中企業資源，全力打造標志性干啤品牌。這一過程中最為重要的是，朝日重組了顧客的價值曲線。經過持續的運營流程改善，朝日大大提高了“啤酒鮮度”這一價值要素，其結果是朝日所描繪的價值曲線顯著不同于競爭對手，并且這種新的價值標準是為顧客所接受的，最終贏得了顧客，贏得了市場。

但需要注意的是，以這種價值創新的途徑所形成的新經營模式，若不能以企業自有核心技術作為支撐，可能很容易被競爭對手模仿，企業只能在有限的時間內獲得競爭優勢。長久之計在于，企業應利用這段有限的時間，利用學習曲線迅速的降低成本，從成本上來阻遏競爭對手的模仿。

案例3蒙牛傳奇：借力打力

伊利乳業(市場領先者) VS 蒙牛乳業(市場挑戰者)

挑戰途徑 ： 攻擊市場領先者

挑戰策略 ： 一開始以“追隨者”的模糊面目進入市場，發展同類產品中的低端產品、進入老大忽略的低端市場，但實際這可以看做是迂回進攻的手段；一個時期后，在產品、價格、市場、傳播等全方位上，蒙牛開始正面進攻。

挑戰結果 ： 4歲的蒙牛與10歲的伊利站在了勢均力敵的位置：同屬中國奶業四強，2003年蒙牛向三甲進軍。在液態奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二。

蒙 牛與伊利，兩家奶業巨頭同處西北邊陲重鎮呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10多年，但蒙牛還是在短短的4年內奇跡般地長大，從進入市場時在同行業排行第1116位，到2002年以1947．31％的成長速度被商界譽為“成長冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現在蒙牛和伊利同屬中國奶業四強，而今年蒙牛正在擠進前三強，蒙牛的液態奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產品第一，蒙牛第二。

四歲蒙牛，是如何后來居上的？又是如何從后來居上的角色成長為中國乳業老大的挑戰者的？

虛擬聯合 借力社會資本

蒙牛自一誕生起，蒙牛乳業的老總牛根生就非常注重借助外部力量發展壯大。

傳統思維是先建工廠，后建市場；蒙牛是逆向思維：“先建市場，后建工廠”。于是，“虛擬聯合”誕生了：1999年，蒙牛把區內外８個中小型乳品企業變為自己的生產車間，盤活了7.8億元資產，經營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶３個系列４０多個品種的產品，使蒙牛產品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。半年時間，蒙牛在中國乳品企業銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119位。“蒙牛現象”，一時成為經濟界備受矚目的一個亮點。

牛根生說，在計劃經濟下，企業就是生產車間的同義語，而當今做企業，可以先建市場，后建工廠。像這樣，一個品牌擁有者，運用自己的品牌優勢、市場優勢、科技優勢，將許多個企業聯合到自己的名下，只進行資本運營，不發生資金轉移，這種聯合方式就是“虛擬聯合”。

2000年，蒙牛一面擴展“虛擬組織”，一面殺了個“回馬槍”，創立自己的“根據地”，高起點建起了具有國際先進水平的17條冰淇淋全自動生產流水線和22條液體無菌奶生產流水線。

蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯合”不僅沒有收縮，而且進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸的６００多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達５億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。通過經濟杠桿的調控，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，把傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”。

1999年，實現銷售收入4365萬元，居全國同行業119位。

2000年，蒙牛實現銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業排名第11位。

2001年，蒙牛實現銷售收入8.5億元，是2000年的3倍，銷售額居全國同業排名第5位。2002年，蒙牛實現銷售收入20億元，銷售額居全國同業排名第4位。

2002年12月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯合對蒙牛投資2600萬美元，是目前中國乳業接受的最大一筆國際投資。

經濟界人士說，如果不是“先建市場，后建工廠”，蒙牛產品的問世至少要晚年；如果不用經濟杠桿撬動社會資金，蒙牛的發展速度至少減慢一半；如果不引入國際資本，蒙牛的國際化至少要晚幾年。

品牌和產品 從借勢到搶勢

牛根生是一個非常講究策略的人。在蒙牛羽翼未豐的時候，他暫時收起了自己的野心。

從品牌上，甘當老二，依附于伊利，借勢于伊利。蒙牛巧妙地通過“甘當內蒙第二品牌”的品牌宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。

創內蒙古乳業第二品牌的創意是這樣誕生的：內蒙古乳業第一品牌是伊利，這事世人皆知。可是，內蒙古乳業第二品牌是誰？沒人知道。如果蒙牛一出世就提出“創第二品牌”，這就等于把所有其他競爭對手都甩到了后邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置。這個創意加上蒙牛的實力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，這光沾大了，勢借巧了。

蒙牛在宣傳上一開始就與伊利聯系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是\"做內蒙古第二品牌\"；在冰淇淋的包裝上，他們打出了\"為民族工業爭氣，向伊利學習\"的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點，又使伊利這個行業老大投鼠忌器，避免了其可能的報復性市場手段，因為此時伊利任何報復性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。由于牛根生與蒙牛骨干力量全是從伊利出來的，所以提起伊利董事長鄭俊懷，牛根生至今仍言必稱\"我們領導\"，顯示了對伊利極大的尊重。

在牛根生看來，一個品牌并不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛還提出了建設\"中國乳都\"的概念。呼和浩特的奶源在全國最優，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001年6月，蒙牛以\"我們共同的品牌-“中國乳都”呼和浩特\"為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，\"中國乳都\"概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。

對于蒙牛的舉動，伊利也只能表現的極為樂觀：既然你蒙牛是要做大內蒙奶這塊大蛋糕，我又何樂而不為呢？而牛根生從一開始就將蒙牛定位于乳品市場的建設者，努力做大行業蛋糕，而不是現有市場份額的掠奪者。他有一句\"名言\"：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。

在產品上，一開始蒙牛采取了避實就虛的策略，老大的主力產品是高端的利樂紙盒包裝（利樂包），蒙牛就生產低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個跟隨者的角色。

蒙牛在積蓄自己的力量，等待著“牛氣沖天”的那一天。

2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業；2003年3月份伊拉克戰爭爆發后，蒙牛第一個在央視做字幕廣告；“非典”疫情爆發后，蒙牛是國內第一個捐款捐物的企業，并以1000多萬元的捐贈拔得了頭籌……這一系列敢為人先、敢為第一的舉動，好像是在向世人顯示蒙牛要樹立中國乳業第一品牌的決心。

2003年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態奶全球產銷量第一的品牌；其產品在國內許多城市已坐上領頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強勁對手，兩家企業的產品形式、價格、市場定位都有很大的趨同性，你推“四個圈”、我就來個“隨便”，彼此之間早已展開了正面的競爭。

雖然伊利還像個豎在蒙牛前面的標桿，但正因為牛根生看到了經營乳品生產企業的高度，所以他敢大著膽子翻跟頭；伊利更是一個被牛根生解剖得明明白白的軀體，他能夠在運作蒙牛的過程中游刃有余，也在于深諳伊利短長。

有人問牛根生現在是不是想做“老大”，牛根生說：“老大是所有人都想爭取的。我們現在考慮的是哪個時間實現銷售額一百億美金的事。”

專家點評：

歷史上諸葛亮用“借”勢打敗曹操，如今蒙牛又續寫了“借”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現著一個“借”字：創業初期，借用工廠，實施“虛擬聯合”，快速開拓市場；借勢于“中國乳都”、捆綁行業老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會資本，發展自己實力；“借”，把蒙牛的迂回進攻戰略展現得淋漓盡致。同時蒙牛將自身的優勢資源集中于市場開發、技術開發，將原料供應、生產、運輸等資本密集型業務外包，形成以品牌優勢為基礎的價值網絡，而且始終不渝的積累自身的品牌優勢與價值網絡運作優勢，得以在市場中逐步壯大。

蒙牛另一高明之處是巧妙處理與行業領導者——伊利的關系。牛根生認識到在蒙牛羽翼未豐之時是不能與行業領導者進行正面的攻擊的，需要厚積薄發。采用“甘當老二”的策略在思想上麻痹伊利，盡可能減少伊利的敵視、抵制。猶如三國之時的劉備，屈身曹操之處，韜光養晦，故作無志種菜、聞雷而掉箸，才能麻痹曹操，養精蓄銳，后終成三國之勢。

但是奶制品市場競爭會更加激烈，如何高效地運作價值網絡，如何讓產品更貼近顧客，如何更快速的反映顧客需求將成為未來競爭的關鍵。

二、市場追隨者戰略

并非所有屈居第二的企業都應該向市場領導者挑戰。當挑戰者需要勇氣更需要實力，因為市場挑戰的策略可能會引起激烈的市場競爭，引起行業老大的報復，往往他們所占據的資源更加富有持續的戰斗力。因此除非挑戰者真的有足夠的實力，以創新的產品策略或者營銷渠道的突破去挑戰，才能夠先發制人，否則他最好追隨領先者而非攻擊領先者。

市場追隨者的營銷戰略的一個重要特征是追隨領導企業的經營行為，提供類似的產品或者是服務給購買者，盡力維持行業市場占有率的穩定。這種“自覺共處（Conscious Parallelism ）”狀態在資本密集且產品同質的行業（鋼鐵、化工等）中是很普遍的現象。在這些行業中產品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發生價格競爭，結果導致兩敗俱傷。因此，這些行業中的企業通常彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期的市場占有率為目標，即效法領先者為市場提供類似的產品，因而市場占有率相當穩定。

市場跟隨者必須找到一條不致引起競爭性報復的發展道路。一個市場追隨者必須了解如何掌握現有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個市場追隨者都應該設法為其目標市場帶來現實的利益——地理位置、服務、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰者的主要攻擊目標，因此追隨者必須隨時保持低的制造成本以及高的產品品質與服務，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場出現，追隨者更應該積極的進入該市場。不過，追隨者并非僅是被動的模仿領導者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會引發報復的成長途徑。

方太董事長茅理翔說：“我們要老老實實甘當老二，能長久當老二，就是一個成功者、勝利者。”正是這樣理性和穩健的選擇，使得方太廚具抵擋住了降價競爭、多元化發展、和爭奪行業老大的誘惑，堅守企業的戰略定位和行業定位，可謂是一個理性經營和志在千里的成功典范。

三種可供選擇的跟隨戰略：

緊密跟隨。 這種戰略是在各個細分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領先者。這種跟隨者有時好像是挑戰者，但只要它不從根本上侵犯到領先者的地位，就不會發生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領先者的殘余謀生的寄生者。

距離跟隨。 這種跟隨者是在主要方面，如目標市場、產品創新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領先者，但仍與領先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業而使自己發展壯大。

選擇跟隨。 這種跟隨者在某些方面緊跟領先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優跟隨，在跟隨的同時還要發揮自己的獨創性，但不進行直接的競爭。這類跟隨者之中有些可能發展成為挑戰者。

案例4：方太廚具：甘當老二

帥康廚具(市場領先者) VS 方太廚具(市場追隨者)

跟隨戰略 ：選擇跟隨

跟隨手段 ：擇優跟隨，在跟隨的同時發揮了自己的獨創性，不進行直接的競爭。

跟隨結果 ：從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機行業的第二把交椅，而且這一坐就是五年。

自 1996年以來，方太廚具從國內200多家吸油煙機行業最后一名躍至第二名，已經連續在市場上刮起了4股方太旋風，連續4年保持市場增長率第一，經濟增長率第一。而方太董事長茅理翔卻說：“方太不爭第一，甘當老二。”

甘當老二，這是一種策略

“不爭第一，永當老二。”這是方太的口號。

有人譏笑說：你當不了第一，故自圓其說，是“懦夫”哲學，或者說沒有志氣的說法。方太董事長茅理翔的理解卻是：“當第一太累了，會成為眾矢之的，天天戰戰兢兢，怕掉下來。事實上，當老二，也不是件簡單的事；能永當老二，更是極不容易的。企業是有壽命的，3到5年，10到20年，長壽企業畢竟是少數。但長壽企業均有一個相似之處，即均是強勢品牌企業、穩健發展企業。”

甘當老二，這其實是一種策略。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會不惜一切手段去打老二、壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標對準老二，能把他拉下來，自己去取代他。所以老二的日子是很不好過的。這時，如果你來一個表示，不爭第一，甘當老二，并且事實上，不去打擊第一，甚至有時還要同情第一、保護第一，會使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。這樣，老二就可以保存精力，好好練內功。

為什么甘當第二？這還與方太的市場定位有關。很簡單，方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠當不了第一的，方太可以爭第一品牌，但不可以爭第一銷量。

所以，茅理翔說：“我們要老老實實甘當老二，能長久當老二，就是一個成功者、勝利者。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭老大，肯定會有人去爭老大，你還是保老二。千萬記住，永當老二，才是你的出路。”

明確戰略定位，才能當好老二

從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機行業的第二把交椅，而且這一坐就是四年，直到今天。這在中國的企業界也是很少見的。

這靠的就是方太的法寶--“不做松散的大蛋糕，寧做堅硬的金剛鉆”，具體說來，就是方太的三大戰略定位：行業定位--專業化，市場定位--中高檔，質量定位--出精品。

方太的三大定位是贏得市場的三大法寶，是矢志不渝的企業“基本國策”，永遠不能丟。

這三大戰略定位是方太六年高速發展的經驗結晶，也是方太未來發展的戰略方針。

* 行業定位--專業化

為什么選擇專業化呢？在國際經濟大分工的情況下，一個廠商不能太貪，什么都想生產，生產門類太多了，投資分散了，精力分散了，競爭對手也多了，你會應付不過來，最后什么都做不好，做不精，從而徹底失敗。只有專業化，才能集中資源在單一行業做深、做強。

多元化是“餡餅”，也是“陷阱”。當自己的管理水平還不能輸出的時候，千萬別搞多元化。巨人集團的失敗就是搞多元化失敗的一個典型。

方太按自己的能力、實力選擇專業化是明智的。在短短的4年半時間，僅吸油煙機，方太已做到4億元的銷售額，產品已經達到四大系列二十幾個型號，方太處處走精益求精之路。他們建立了國內一流的吸油煙機、灶具的測試中心，成立了開發實力較強的技術中心。方太要把廚具做專、做強，使人們購買廚具，首先想到是方太，一提方太就會想到廚具。

專業化是一種戰略，也是一種策略，是市場經濟中的強有力的武器之一。

* 市場定位--中高檔

為什么選擇中高檔定位？市場很大，但一個廠家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標市場。當今，獨家壟斷市場的時代已經結束了，方太選擇中高檔市場作為自己的目標市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標客戶，使自己的服務方向明確，精力集中，有利于新品開發與市場定位。

有了明確的客戶群，相應地也使消費者了解，要購中高檔廚具就選方太。雖然價格偏高一點，人們的心理承受能力也能適應。

* 質量定位--出精品

為什么選擇精品定位？現在市場上的產品質量檔次也很多，既然方太的用戶對象是中高檔的，那么方太的產品必須搞成精品，不能搞粗品。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現。

很多企業希望自己一夜之間長得很大，恨不得明天就能進入500強。所以，大家電企業全面進軍小家電，而小家電企業又紛紛走入大家電。但是，就像自然界有規律一樣，搞企業也是有規律的。項目太多，什么都做不精，什么都做不強，暫時看起來很大了，但終有一天會倒下去。

而方太則堅持“不做松散的大蛋糕，寧做堅硬的金剛鉆”。

老二要聯合老大 保衛行業才能保衛自身

方太堅決不參與打價格戰。方太要保護市場，保護自己。一個行業的老大和老二不挑起價格戰，這個行業的價格就會相對穩定。

也有人勸方太，趕快迎戰，將小廠打垮。但茅理翔說：“不能圖一時之快，斷百年后路。”作為行業的老大、老二，你能用價格打倒那些小廠嗎？不能。小廠不交稅，小廠不搞服務，小廠不做廣告，小廠不搞營銷，光這四種費用，老大、老二算一下，就應該有了答案：拼價格是死路一條、同歸于盡，這種低水平的競爭方式，對理性的顧客已不起作用了。

油煙機的價格一開始就已拉開了距離，把價格和產品分為高、中、低三檔，而低檔價均出自雜牌軍，就地進入市場。低檔油煙機市場盡管也會拉去部分顧客，但不會影響中、高檔的客戶。低檔機的廠家無法承擔服務，而油煙機的售后服務要比其他家電重要，因而一部分顧客嘗到苦果后會回頭來購品牌機。由于市場一開始就有自然的產品定位與價格定位，顧客群分解得比較清楚，降低價格就等于降產品的定位，所以，方太不降價。

作為市場的老二，把持住了自己的三個戰略定位，不參與價格戰，而是用新品、用服務、用品牌去擊敗競爭者，并且甘當老二，對老大不威逼、不騷擾、不打擊、不落井下石，而是采取同情、保護第一的態度，作為第一，當然樂得與老二并肩而戰，共同維護行業的良性發展。

因此，一個行業的老大和老二不挑起價格戰，這個行業的價格就會相對穩定。

當前，吸油煙機也已出現了惡性競爭的苗頭，各路英雄大打出手，眾多好漢齊想參與。某家大廠，帶頭降價打折；其他品牌，緊緊跟上；也有的以柔克剛，步步為營；幾十家雜牌軍假冒偽劣、低價傾銷；大家電企業積極參加，不留一點空間給其他廠。但方太保持了高度的警覺，如果方太也參與正面打價格戰，勢必激起老大的強烈反擊，兩敗俱傷，這個市場就會一片混亂。

茅理翔說：“方太堅決不走這條路，要保護市場，保護自己。我們相信方太的實力，方太不動，市場就不會亂。”

行業競爭情況

企業名稱

總部所在地

負責人

發展狀況

其他

帥康集團

余姚

集團總裁鄒國營

吸油煙機行業的領先者

由 35 家企業組成的現代企業群體

方太

寧波

茅理翔、茅忠群

連續五年保持國內吸油煙機行業市場占有率第二位

在短短3年內從行業最后一名躍居第二名

專家點評：

雖然中國自古以來即強調戰略與戰術的綜合運用，但到了現代，中國很多企業越來越走入忽視戰略而只重戰術的誤區，急功近利者比比皆是，求“快”，而不知“方向”，往往陷入“向量和等于零”的境地。戰略與戰術的關系，一個是方向，一個是方法。如果只有方法而沒有方向，方法再好也無濟于事。縱觀方太案例，給我們一個很清晰的感覺是方太的成功得益于明晰的市場戰略設計，并能持恒一致地加以執行。

圍繞對價格敏感度較低的中高端市場定位，方太提出行業定位專業化、品牌定位高檔化、質量定位精品化的經營策略。而且經受住了各種利益的考驗而沒有讓自己的戰略發生動搖。長期以來，通過廣告宣傳、公關活動，方太在顧客心中逐步建立“質量精品、服務周到、貼近顧客”的形象；同時集中資源投入研發使技術精益求精；決不盲目跟隨價格戰，向顧客明確方太的市場區隔與品牌價值。方太得以連續四年穩居亞軍正是得益于市場定位的一致性與連續性。

三、市場補缺者戰略

在任何一個市場經濟高度發達或不那么完善的市場上，每個行業都有一些扮演市場補缺者的角色，他們的企業規模可能不大，但生存狀況卻不錯，甚至還獲得了高于行業平均利潤率的利潤。為什么？由于這些中小企業集中力量來專心致力于市場中被大企業忽略的某些細分市場，在這些小市場上專業化經營，因而獲取了最大限度的收益。

一個理想的利基具有如下的特征：

1.有足夠的市場潛量和購買力。

2.市場有發展潛力。

3.對主要競爭者不具有吸引力。

4.企業具備有效地為這一市場服務所必需的資源和能力。

5.企業已在顧客中建立起良好的信譽，足以對抗競爭者。

作為市場補缺者要完成三個任務：創造補缺市場、擴大補缺市場、保護補缺市場。

維珍集團將手伸向了媒體、零售、航空、飲料、鐵路及電訊各個看似不相干的行業，但他始終把握住一個行業補缺者的角色，它以自己獨創的商業模式，在行業中牢牢站立并且獲得成功。

補缺者的戰場：

按最終用戶專業化。專門致力于為某類最終用戶服務，如計算機行業有些小企業專門針對某一類用戶（如診療所、銀行等）進行市場營銷。

按垂直層面專業化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產鋁錠、鋁制品或鋁質零部件。

按顧客規模專業化。專門為某一種規模（大、中、小）的客戶服務，如有些小企業專門為那些被大企業忽略的小客戶服務。

按特定顧客專業化。只對一個或幾個主要客戶服務，如美國有些企業專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨。

按地理區域專業化。專為國內外某一地區或地點服務。

按產品或產品線專業化。只生產一大類產品， 如美國的綠箭（Wrigley）公司專門生產口香糖一種產品， 現已發展成為一家世界著名的跨國公司。

按客戶訂單專業化。專門按客戶訂單生產預訂的產品。

按質量和價格專業化。專門生產經營某種質量和價格的產品，如專門生產高質高價產品或低質低價產品。

按服務項目專業化。專門提供某一種或幾種其他企業沒有的服務項目，如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業務，并為客戶送款上門。

按分銷渠道專業化。專門服務于某一類分銷渠道，如專門生產適于超級市場銷售的產品；或專門為航空公司的旅客提供食品。

案例5：維珍：永遠的“補缺者”

各行業的領先者(市場領先者) VS 維珍集團(市場補缺者)

補缺戰略 ：做一只跟在大企業屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創新風格、自己獨特的品牌內涵，為特定的目標客戶服務。

補缺結果 ：維珍品牌在英國的認知度達到了96%，從金融服務業到航空業，從鐵路運輸業到飲料業，消費者公認這個品牌代表了質量高、價格廉，而且時刻緊隨時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之相比的。

從 1970年到現在，維珍集團成為了英國最大的私人企業，旗下擁有200多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個國民生產部門。布蘭森曾經說過，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場買維珍電臺上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過virgin.net交上一個女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務，然后由維珍新娘安排一場盛大的婚禮，幸福地消費大量virgin避孕套，直到最后拿著維珍養老保險進墳墓。當然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。

紅白相間的維珍品牌在英國的認知度達到了96%，在“英國男人最知名品牌評選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評選”中位列第三。但是，維珍產品在所處的每一個行業里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業屁股后面搶東西吃的小狗”。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。

維珍總是選擇進入那些已經相對成熟的行業，給消費者提供創新的產品和服務。可以說，在它進入的每一個行業里，維珍都成功的扮演了“市場補缺者”和“品牌領先者”的角色。

補缺——找到利基市場

維珍集團進入每一個行業時，很多分析家認為市場已很成熟，已經被一些大集團瓜分的差不多了。維珍集團在這個時候進入市場先天就已經落后了，如果不想撿別人剩下的東西吃，只能找到“利基市場”，只能創新。這正是科特勒關于“落后進入戰略”（Laggard-Entry Strategy）的核心所在。

布蘭森認為，在一個成熟的市場環境里競爭，競爭的壓力翻過來加劇了企業間的相互模仿，追求標準、降低成本、回避風險成了企業的游戲規則，企業自身的創新潛力收到了壓制，而消費者只能在價格上進行比較。這導致了相當糟糕的局面：管理者思想僵化、新的創意越來越少。這正是維珍的機會。維珍提供給目標顧客的是那些老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費者其實很歡迎、很需要、能夠從中得利的產品和服務。

維珍集團的經營雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有產品和服務的目標客戶群都鎖定在了“不循規蹈矩的、反叛的年輕人”身上。它把握了現代人注重享受生活、體驗生活、追求個性的心理，贏得了年輕客戶的認同和信任，通過長期對他們的服務和研究，掌握了關于他們職業、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團源源不斷的財富源泉。

如維珍移動采用橫向、縱向市場并重的策略，在對市場、客戶進行細分之后，將單一的移動通信產品或服務有機地捆綁打包，形成具有維珍品牌特色的增值服務產品，再通過在線和離線兩個渠道進行銷售。從縱向市場看，維珍移動把其客戶群分成四大類：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者。再針對這些細分的市場把其服務分成三大類：標準服務、特別服務、其他服務。標準服務包括：免費留言信箱、短消息、來電顯示、來電等候、傳真及數據、無線上網、ＭＰ３下載播放、電話熱線以及服務質量保證，這些服務都是標準化的。特別服務則是定制化的服務，包括通過短消息給興趣群體傳送即時新聞、體育比賽、文娛項目的售票信息、無線電廣播、基于地理位置的信息、交通信息、手機購物等。其他服務則給客戶和合作伙伴提供了開發交叉銷售、升級銷售的機會，例如客戶可購買手機保險、汽車路上修理應急服務、預付費卡月度明細賬單、長達三個星期的語音留言保存以及國際漫游等等。他的電信促銷以非常趣味的方式開展，并將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人。如將預設的配置裝在手機里，只要打個特定的號碼，有關的商品可以送到顧客手中。維珍移動還與其集團旗下深受年輕人歡迎的航空公司、旅游業務公司、音樂公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕的電信用戶提供不同的優惠與配套服務。

戰略規劃協會的一項研究發現，中小市場的投資回報達到了27%，超過大市場投資回報16個百分點。這是一項很驚人的發現，研究者認為，造成這個結果的主要原因就是服務于中小市場的公司往往和顧客的溝通更多，更加了解顧客的想法和需要。維珍公司就是把自己定位在了“服務于年輕人的專家”，由此在不同的領域所向披靡。

不拘一格的“品牌領先者”

雖然在各個行業里維珍集團都不是行業老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領先者”（Brand Leading）。

《企業家》的作家保羅·羅杰斯認為“維珍在英國的商業領域中是一個獨一無二的現象。基本上說，它是一個非常重要的無形資產 - 它的品牌。從金融服務業到航空業，從鐵路運輸業到飲料業，維珍時刻時消費者心中公認的品牌。在他們腦海中，這個品牌代表了質量高、價格廉，而且時刻緊隨時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之比擬的。”這是建立在布蘭森稱之為“品牌信譽”的基礎之上，完全不同于傳統意義上的那種產品與服務性品牌。

布蘭森認為，這種跨企業結構和產品領域的品牌發展思維可以在現代日本的企業管理模式中得到很好的體現。如一個騎著雅馬哈牌摩托車的人回到家后可以彈著雅馬哈電子琴；或者一邊聽者三菱音響，一邊開著三菱汽車經過一家三菱銀行。在這種模式中，不同的公司完全可以在同一品牌下共同發展。

在維珍看來，一個公司能夠樹立良好的品牌信譽主要是基于以下五個關鍵因素：產品物有所值、保證產品質量、時刻創新、挑戰精神，還有就是很難定義但卻可以感覺得到的一點 —— 帶給消費者一種情趣。

在傳統公司看來，布蘭森的種種舉動和創意會損害品牌形象。他們的創意和公關原則是品牌決不能和不健康的東西聯系在一起，如性、戰爭、同性戀等。包括可口可樂在內的大公司都設有專門的品牌監測人員時時關注自己的品牌在互聯網上的表現，一旦自己的牌和一些性及不健康的網站發生聯系，這些跨國公司便會采取相應措施消除這種聯想。

維珍的做法恰恰相反。在波斯灣戰爭期間它斡旋于英國和伊拉克之間，布蘭森親自帶領他的飛機直接進入巴格達接回人質；布蘭森為了宣傳維珍集團在英吉利海峽淺灘裸跑；維珍還開了全球第一家同性戀用品專賣店。維珍的廣告和促銷活動也總是標新立異。1991年維珍開通倫敦到美國波士頓航線的告知廣告，廣告上只有一個特寫鏡頭把一雙碩大無比的穿著鮮紅襪子的腳伸在了受眾面前。因為維珍大西洋航空公司在航空史上第一次取消頭等艙的做法，讓無數坐經濟艙的乘客第一次可以將雙腿伸展開來了。維珍可樂的平面廣告上是被壓碎的可口可樂和百事可樂易拉罐，以顯示維珍可樂在產品測試中結果超過了這兩個老大。維珍彩色飲料在進入保守的臺灣市場舉行促銷活動時，4個女模特身上畫著象征維珍飲料的人體彩繪，在當地引起了不小的震動。

這些看似瘋狂的舉動其實都是為了更好的詮釋維珍的品牌形象。經過多年的努力，它們使維珍品牌對于年輕消費者來說，有了一個很重要的附加值——維珍同時還意味著一種生活態度：自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。

專家點評：

維珍公司將目標顧客定位于“不循規蹈矩的、反叛的年輕人”，向他們提供的是那些行業領導者沒意識到或不屑于做的空白市場。維珍創出了足夠多的新產品準確地填補這些價值缺口，既與已有市場上競爭激烈的產品不同，又與目標顧客的需求非常吻合，如維珍航空，維珍移動通信，維珍可樂等。

由于不具進攻色彩，跳出了現實市場這個競爭圈子，而最大程度地避免了直接競爭，從而逃脫了“價格戰”的殺身之禍。憑借價值行銷 模式得以天馬行空，頻頻出手，不斷地給大家制造驚喜。

價值行銷也有很大風險，主要在于創新的產品是否能真正符合你的目標顧客的需求，如果被你的顧客拋棄，不用競爭對手進攻，你就瓦解了。布蘭森有兩大法寶，一是強大的市場研究力量，長期跟蹤研究同一消費群體。雖然維珍品牌的產品眾多，但目標消費者固定，維珍便能及時、快捷的捕捉這一目標市場消費偏好的改變。另一個就是高超的品牌戰略，維珍在年輕人心目中扮演了“品牌領先者”的角色，保證顧客不會為一時的產品失誤而拔腿就走。

維珍發現價值缺口的能力、價值創新的能力、利用品牌資產的能力、形成核心流程的能力成為其強大的利潤推動器，這也是其作為市場補缺者成功的關鍵所在。

四、市場擾亂者戰略

在任何一個均衡的市場上，有的企業處于優勢，有的企業處于劣勢。處于劣勢的企業要想打破均衡，有一個重要的戰術——擾亂市場，并以迅雷不及掩耳之勢，充分利用自己的資源，搶占新的市場高地，化劣勢為優勢。

作為一個擾亂者必須考慮三個相關因素：

1．制定擾亂的愿景：主要針對利益相關者（客戶）的滿意度，藉以保有現在客戶并開發新的客戶。

2．擾亂的能力：力求以快速及令人（同業客戶和其他人）驚異的方式及靈活的能力建立優勢。

3．擾亂的戰術：以改變規則的手法使競爭對手驚諤或糊涂，以達成破壞或阻止他們的優勢的努力。

在中國的企業中，時時會出現黑馬一般的擾亂者，它以敏捷的速度、有悖常理的出牌規則，打亂市場均衡，從而獲得新的資源和優勢。小靈通就是典型一例。

案例6：小靈通的擾亂哲學

中國移動、中國聯通(市場領先者) VS 小靈通(市場擾亂者)

擾亂策略 ：以低價格建立擾亂的愿景，以靈活多變的經營方式建立競爭優勢，以“不按常理出牌”的哲學改變競爭規則。

擾亂結果 ：7年來，小靈通大多時間生活在灰色地帶，但生命力極其頑強，在2003年不僅攻克了北京、上海、廣州這三個最后的堡壘，用戶也已達到了1500萬人，成為電訊業不容忽視的競爭敵手。

小 靈通是中國電信業的攪局者。

近來在廣州，不少人見面都問：“買小靈通了嗎？”這些人大多有了手機，由于被小靈通低廉的話費所吸引，忍不住又買一部小靈通來用。

可以說，從來沒有一條鯰魚像小靈通一樣，掀起了這么大波瀾：在一個具有“天然壟斷”特性的市場，它悄悄地進入了。7年來一直生活在灰色地帶，曾經3次被明令禁止，頭上一直帶著“移動通信價格大戰始作俑者”的罪名。但2003年4、5月間，小靈通昂首進入廣東、北京、上海三大“禁區”，全國用戶總數達到1500萬。

一位電信專家說：“小靈通的出現正在打破移動通信市場的競爭格局，不但由原先的移動、聯通雙雄競爭變為三大家競爭，使中國移動通信居高不下的價格下降了，而且開始改變手機資費方式。”

一個市場“擾亂者”，何以得逞？它又是怎樣從一股暗流而到今天這般得勢的呢？

小靈通攻城拔寨攪起波瀾

1997年12月，浙江余杭電信局開通了第一個“小靈通”試點。3個月吸引的用戶就超過當地數年的移動用戶總數。

1998年12月，廣東肇慶正式推出“流動市話”小靈通，標志著小靈通產品進入中小城市的市話服務領域。

1999年，小靈通進入西安，標志著小靈通在大中城市的進入，開通運營的當天，營業廳被圍的水泄不通。

2002年底，短短5年時間，全國只有京津滬穗4個特大型城市在主管部門的保護下得以“幸免”。

2003年2月，北京郊區回龍觀小區，小靈通悄悄進入，它向最后的防線進軍了。

2003年3月10日，北京通信公司在郊區懷柔區放號小靈通，引起極大關注，此后十來天，北京的10個郊區縣全部放號。不到一個月的時間，北京郊區的小靈通用戶已逼近萬人。

2003年3月27日開始，廣東省電信有限公司在東莞、佛山、順得、廣州等地陸續開放了“小靈通”業務，一個多月的時間，廣東省內5市已有11萬小靈通用戶。

2003年5月17日，世界電信日，北京城區開始小靈通放號。

同一天，在上海，兩個郊縣開始放號。

現在，小靈通業務已在全國400多個大中城市推開，用戶總數突破了1500萬，2004年增長率將達到60%，總用戶發展到2500萬左右。

在小靈通攻城拔寨的同時，中國移動公司和聯通公司的移動資費大幅下調，并且全面開禁“準單向收費”：在廣州，聯通的用戶12元包聽全部來電，移動的用戶20元包聽網內來電；在上海，移動的用戶25元接聽625分鐘來電，聯通是26元接聽800分鐘來電。全國最后的手機高價話費區全面開禁。北京移動，推出變相單向收費業務“來電暢聽”，這意味著全國手機雙向收費政策的“最后一塊凈土”也已作古。

實際上，在小靈通的快速擴張的沖擊下，信息產業部對移動業務規定的基本政策--\"月租費50元、通話費每分鐘0.4元、雙向收費\"--已是風雨飄搖。

擾亂者首先要發現“可攪之局”

提起小靈通，不得不提到兩個人，一個是UT-斯達康公司的CEO吳鷹——小靈通的設備供應商，一個是被稱為“小靈通”之父的浙江余杭電信局當時的局長徐福新——小靈通的第一個運營商。

而在這兩個名字的背后，則揭示了小靈通發展的背景：中國電信的拆分成就了小靈通在中國的發展，UT-斯達康找出了市場所在，做“他人不做之事”，終成為小靈通市場最大的受益者。從某種程度上講，小靈通的發展歷程，是中國電信改革的一個縮影，而UT-斯達康公司的成長故事是中國高科技民企在電信政策縫隙中成長的一個“樣板工程”。

小靈通為什么會參與到中國電信改革的大局之中呢？為什么浙江一個地區級的電信局局長會被稱為“小靈通”之父呢？

首先讓我們來看看“小靈通到底是什么？”

“小靈通”不是一個技術術語，而是一個廣泛流行的市場用語，泛指各類無線市話業務，它利用現有固定電話網絡的交換、傳輸資源，以無線接入網方式提供可在一定范圍內流動使用的無線通信系統。在臺灣和日本，這項技術都有應用，但一般僅限于住宅小區之內和同一座寫字樓內。

但在中國，電信監管部門給它的定性是“固定電話的補充和延伸；中國電信對它的賣點宣傳是“有線的價格，無線的享受”；老百姓對它的解釋是“把自家的電話揣在兜里，成了移動的固定電話，在市內隨便走，還交固定電話的錢。”

一句話，小靈通就是中國電信以固定電話的名義和模式為用戶提供的類似移動電話的服務。

中國電信為什么要在固定電話的業務基礎上經營小靈通呢？換句話說，是存在著怎樣的一個市場被小靈通利用了呢？

1997年，被企業化了的中國電信被剝離出了無線移動電話市場。但所有的電信運營商都清楚，今后電信市場發展的空間主要在移動業務，沒有移動牌照的電信只能看這這個大市場束手無策，而中國電信顯然不愿意丟掉這塊肥肉。

中國的電信改革是從浙江開始的，浙江、江蘇先把移動業務從電信里分出來，這時，UT-斯達康準確地意識到這將是一個市場機遇。因為從業務增長點的角度來說，杭州當時的電話普及率已經達到30%多，意味著市區已經是每家都有電話了。只能經營固話業務的中國電信業務增長點能在哪里呢？如果這時推出無線市話，就圈出一個潛在市場，從過去以戶為單位變成以人為單位計算，至少可以達到3倍到4倍的增量。

1997年12月，浙江余杭電信局局長徐福新在余杭開始了第一個“小靈通”無線市話的試點。是歷史成就了他“小靈通之父”的美譽。

UT-斯達康公司將從日本移植來的PHS技術嫁接到電信的固定網上，使小靈通從原本的無線通訊技術變成了一個固定網的無線變種，而電信部門只在利用原有的固定電話網絡資源和交換容量即可開展小靈通業務，不要再支付固網使用費，建設成本和運營成本低，也就有了低價入市、搶奪客戶的基礎。

小靈通創造了電信分家后的一個新業務點，成了電信爭奪移動市場的唯一法寶，小靈通的問世，使中國已有的固定電話網“老樹發新芽”。

在小靈通開通之前，余杭地區平均每部固定電話的月通話業務量只有30-40元，開通之后，上升到60-70元，顯現了小靈通在爭奪話務量方面的優勢。

各地電信部門爭相開通小靈通業務，引發了一股蜂擁而至的發展潮，當時，電信監管部門的案頭擺了超過200多個城市的中國電信要求上小靈通的報告。

擾亂者不僅要“攪局”還要會“做局”

2000年6月20日，小靈通最大的生產廠商UT——斯達康公司在杭州市政府的大力支持下，其全球最大的研發生產基地在錢塘江畔破土動工。這一天離小靈通第一次被禁只有一個月時間。

2001年12月， UT斯達康公司與杭州市政府聯手在美國加州硅谷舉辦“中國高新技術招商引資洽談及人才招聘會”，以UT斯達康的成功經驗吸引留學生回國創業，會議取得空前成功。

杭州市2002年上半年全市百家重點工業企業完成銷售利稅61.08億元，作為納稅第一大戶的UT斯達康作出了不可磨滅的貢獻。來自UT斯達康官方網站的信息顯示：UT斯達康2001年的交稅超過20個億，這里一多半給了杭州市政府。

重慶，中國西部地區唯一的一個直轄市。

2002年11月底，首期投資1250萬美元，年設計生產能力100萬部小靈通手機的UT斯達康(重慶)有限公司成立了。這是UT斯達康除杭州總部之外，在國內的第二個生產基地。

對于UT斯達康在重慶蓋廠，一直流傳著各種各樣的說法和推測。不過，一種坊間流傳最廣，同時也是各方均不否認的版本是：重慶上馬小靈通很大程度是因為UT斯達康接手了因為歷史原因而被遺棄了4年的諾基亞廠房。此舉最終讓UT斯達康在重慶的合作一路綠燈。

2003年元旦，重慶電信運營的小靈通開始對外正式放號。

對于中國眾多高科技創業企業來說，如何在足以給企業帶來致命打擊的政策風險和巨大市場面前取得一個平衡，是每個試圖在這個巨變時代的中國繼續淘金者的不二選擇。

當有人問吳鷹上馬小靈通有否賭博的成分時，吳鷹說“你不能稱為賭，而應該稱為博弈。”這是他對中國電信乃至中國市場的精彩理解。

而在公司的運營和市場擴張上，UT-斯達康借助各地電信運營商這條大船，建立與之捆綁發展的戰略結盟關系，為最初實力較為薄弱的公司獲得了足夠的市場保障。

1997年12月，小靈通在浙江破繭而出。1999年開始全國性推廣。當時，UT-斯達康公司的市場銷售人員只有幾十人，卻在全國采用了一個極其大膽、多少有些擦邊球的商務戰略——與各地電信局共同投資經營、用共擔風險的合作方式在各地開通了小靈通網絡。

即使對于沒有共同投資經營的電信運營商，UT-斯達康也沒有把兩者的關系視為簡單的供應與采購的銷售關系：UT斯達康公司專門設置了一個60多人的市場推廣部，這個部門的最重要任務包括：

其一，一旦國內某地區開通了無線市話—小靈通，他們就進入本地區市場，開展周密細致的市場調查研究工作，研究當地老百姓在接受電信服務方面的消費習慣、消費心理，甚至具體到哪些機型、手機的顏色最受歡迎，然后把這份調查研究報告提供給當地的電信運營商，以供當地運營商制定市場推廣決策作參考。

其二，一旦小靈通在一個地區經過爆炸性的增長階段后，市場趨于初步的飽和時，就會產生一定程度的滯銷現象。此時，當地的電信運營商一旦找不出原因往往會對小靈通采取降價手段進行促銷，而這種降價以求往往并非良策，UT斯達康就會將自身在其他地區運營商的推廣經驗向他們推薦，配合當地電信運營商制定切實有效的推廣策略，當手機銷售達到一定數量時，UT斯達康甚至自己掏錢幫助當地運營商進行市場促銷工作……

市場推廣部的這些工作，進一步強化了公司與各地電信運營商的合作關系，建立了一種長期穩固的戰略協作的伙伴關系。

正如吳鷹所言：“建立市場推廣部目的讓各地運營商感覺UT斯達康是和他們在一條路上的。這不僅僅是一個銷售概念，而是共贏概念。

擾亂者最根本的法寶是市場需求

的確，是中國電信的分拆成就了小靈通，中國電信選擇了小靈通。但UT-斯達康公司成功的根本，是它找到了市場的縫隙，號準了市場需求的脈搏。

自小靈通被引進中國起，對它最大的非議，就是認為它的技術有落后之嫌：小靈通基站的穿透力差，覆蓋范圍有限，有效距離只有200米，經過技術改進后，也不過達到500米。可以想象，要在一個城市布滿小靈通的移動網絡，需要多少個基站。首先開通小靈通的西安市，雖然用戶數只有十萬，但基站就架了六萬個。有些用戶還反應，如果移動用戶的運動速度達到30千米/小時，因為基站的頻繁切換，根本無法進行通信。

但消費者是最務實的。小靈通作為一種個人無線接入系統，最讓消費者看中的是其“以固話的資費標準，享受著移動電話的使用方式”。因此，小靈通才會在競爭激烈的電信市場中如此深得人心，在政策環境并不明朗的條件下攻城略地。小靈通所恃之勇，就是巨大的消費需求。

中國移動和中國聯通數落小靈通的最大“罪狀”就是信號較差、不能漫游兩點。而一位小靈通的用戶這樣看待小靈通的漫游問題。“其實小靈通能否漫游對我來說影響并不大，我也不是經常到外地。”而他的看法似乎是絕大多數小靈通用戶的看法，有相關數據統計表明，中國電信小靈通的用戶90%的時間都在本地，另一個例證是，中國GSM話務量中統計下來漫游費用只占10%。

小靈通抓住的空子，就是移動和聯通在長期高利潤下，沒有做消費市場的細分，低端市場用戶的需求沒有被滿足。

小靈通的出現，不但成為支付資費較高的中國移動的背后芒刺，甚至對聯通支付資費不高的業務也構成威脅。在陜西等小靈通業務發展較快的地方，小靈通已顯示出巨大的殺傷力。前不久西安市移動和聯通資費下降到每分鐘0.2元，月租費猛砍一半，仍不能阻擋小靈通的快速擴張，左手拿手機，右手拿小靈通已成為當地一景。

偌大的中國，既有小轎車也有自行車，小靈通能夠以燎原之勢發展起來，主要還在于市場的推動。在電信技術日新月異的今天，只有滿足市場需求的技術才最具有生命力，也只有市場才擁有真正的發言權。

無論對小靈通存在怎樣的爭論，但一項業務的成功有賴于適宜的技術、正確的定位和恰當的運營策略。而最為重要的是，市場是檢驗一切的最終力量。存在的不一定都合理，而合理的必將會獲得成功和認可。

UT—斯達康，這家以中國留學生為主、在美國加州成立的高新技術公司自從95年進入中國市場以來，一直保持高達106%的年平均增長率，2002年營業額高達9.82億美元（合計人民幣80多億），從而成為國內乃至全球電信業中最受矚目、也是最耀眼的業界之星！

吳鷹說：“在一個墨守成規的地方，一個人不按理出牌，他最容易成功！”

專家點評 ：

小靈通的出現在中國是一個爭議，正因為這種爭議，彰顯其成功的非凡意義，為服務供應商上了生動的一課：重視顧客的需求。

能擾亂市場的原因一般有以下幾個：一、技術革命；二、需求的變化；三、相關政策或國際局勢的改變。小靈通案例中固然有部分是因為技術方面的原因，但更多的還是從消費者的需求入手：中國移動和聯通忽視了廣大低端用戶的需求，正是這一點支持著小靈通以迅捷的速度沖亂了現有的通信市場，動搖了聯通和移動的顧客群，從攪局到順利做局，進而確立了自己在低端市場的地位。值得一提的是，UT斯達康公司的借力策略與電信的強強聯合也是一招妙棋。

小靈通能否保持住現在的勢頭呢？會不會被猛醒的聯通和移動進行雙重打壓而失去市場？擾亂市場是一種進入戰略，但顯然不能作為一種長久運作的市場戰略。進來之后，就要按照常理出牌了。這個“常理”并非市場上已有的競爭規則，而是時刻關注并滿足顧客的需求及變化。今天大多數顧客偏好的是低端消費，低質低價，明天呢？

案例7.金娃：顛覆行業理念

喜之郎(市場領先者) VS 金娃(市場擾亂者)

擾亂戰略 ：在實力、價格、渠道等各方面實力均相差懸殊的情況下，創造了自己全新的產品“理念”，打破行業競爭規則。

擾亂結果 ：2001年，金娃廣告費率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長率成為全果凍行業增長最快的品牌，2002年第一季度更是達到了63%的增長率。

一 句廣告語，締造了一個神話。聽起來，似乎有點夸張，但事實確實如此。

這句經典的廣告語是：果凍布丁，喜之郎”，創造神話的就是果凍行業的老大—“喜之郎”。1998年喜之郎絕對市場占有率高達到83%，比第二位跟隨者高出80個百分點。這位排名第二的跟隨者就是“金娃”。

當果凍行業內眾多的小品牌們面對“喜之郎”神話，或甘于現狀、或收縮撤退、甚至或死亡倒閉的時候，“金娃”站了出來，挑戰“喜之郎”。

有營銷專家感慨，金娃雖然位列果凍市場次席，但要挑戰年銷售額五六倍于自己的喜之郎，無異于以卵擊石。

金娃老總謝立平卻有自己的看法，“世界上比恐龍大得多而滅絕的動物比比皆是，大并不可怕。”

“營養法則”終結果凍愉悅性時代

2000年12月21日，謝立平到深圳參加了中國第一屆品牌營銷論壇。在論壇上，謝聽了營銷專家翁向東的主題演講《低成本創建強勢大品牌的模式》。謝抑止不住內心的激動，他覺得，翁講的模式正是金娃挑戰喜之郎所需要的。謝立平和翁向東相見恨晚，立即邀請翁為金娃設計營銷戰略。

經過對果凍市場尤其是對“喜之郎”進行了詳細考察和縝密分析之后，翁向東給謝立平提出了一項全新的營銷戰略，這是一項和傳統的果凍營銷法則完全相反的營銷策略。它就是“社會營銷”。

2001年1月18日下午，金娃果凍的老總謝立平在“呼吁社會營銷”的研討會上，提出了倡導社會營銷的概念，并呼吁企業自覺地將營銷活動同消費者長遠利益、自然環境、社會環境的發展聯系起來，從實施可持續發展戰略的高度來開展社會營銷，呼吁兒童食品行業不要把果凍作為“愉悅性產品”來經營。

總產值已超過三十多億元的果凍行業中的有一個公開的秘密：美味口感和包裝、極具煽動性的廣告、各種促銷卡是中國果凍業的三大市場支撐點。

給消費者帶來一時快感卻對長遠的身心健康沒有好處的產品在國際上一般叫“愉悅產品”，從這個意義上講，果凍無疑是被當作愉悅產品來經營了。

十幾年的競爭發展，果凍行業中許多品牌幾乎都陷入了一個誤區，即只要把包裝、口感做得吸引少兒，再策劃誘惑性的廣告在電視上海投一把，銷量就能上去。而廣大年幼的少年兒童對此可以說是毫無“免疫力”的，他們還不具備獨立思考的能力，什么好玩就要什么。年少不更事的孩童跟著感覺走，吵著、嚷著、鬧著非買不可，父母明知這些對孩子的身體沒什么好處，為了哄好孩子只好皺著眉頭購買。

金娃公司意識到像一般的企業那樣依靠美味的口感、花花綠綠的包裝、極具誘惑力的廣告吸引孩子是對消費者長遠身心健康的不尊重，把果凍當作“愉悅產品”來經營雖然能獲得一時暴利，但與父母的真實心愿南轅北轍的做法終究會遭到消費者的反感。金娃公司決定不走猛打廣告誘惑孩子的營銷路線，改走扎實的社會營銷之路，金娃完全遵循“營養”的原則，強調每一顆果凍都應該為孩子增添營養，而非僅僅美味，使產品不僅讓孩子吃的時候獲得口感的享受還有利于孩子長遠的身心健康，讓父母也樂得為孩子購買。

確立“功能性營養果凍”的定位，關鍵的是如何將其具體化。在具體化之前，有必要與了解雙方各自的長短。在營銷的四個要素產品、價格、渠道、促銷上，謝立平就金娃與喜之郎進行了比較。

在產品開發方面，金娃優勢明顯。1997年推出的“布丁王”雙層果凍布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果凍，以及1999年12月推出的獨具特色的“開心一派果漿布丁”，在國內都屬于首創性的產品，完全居于領先地位，并引來喜之郎的跟風行動。但是由于營銷、包裝方面的種種原因，這些技術上的先進沒有帶來市場上的領先，跟進者喜之郎后來居上。

在價格方面，金娃比喜之郎略低，但是果凍的價格彈性并不明顯。

喜之郎渠道之龐大與完善自然令謝立平非常羨慕。但是，喜之郎渠道是建立在其巨額廣告投入的基礎上的。就渠道策略而言，喜之郎依靠的是廣告的拉力，作為“果凍布丁”的代名詞，經銷商心里愿意也好，不愿意也好，都會經營喜之郎的產品以證明自己的實力。相反的是，金娃雖已經初步建立比較廣的銷售網絡，但靠的是自身的推力，力度并不大，在促銷方面，雙方都無特別的創新。

知己知彼，百戰不殆。金娃要出手了。

反攻開始

2001年開始，金娃發動了凌厲的攻勢。

先是輿論造勢，金娃拋出“社會營銷”理念后，引起了強烈的社會反響，新華社、《中國食品報》、《經濟觀察報》、《中國經濟時報》等權威媒體以較大篇幅熱情報道了金娃的社會營銷戰略.一時間，金娃在中國掀起一股社會營銷熱浪，成為2001年中國營銷界難得的亮點。

借此東風，金娃在央視大風車欄目大做廣告。廣告里的孩子們穿上動物衣服，有俏皮感和明確的記憶點，能引起電視機前小朋友的共鳴，從而激發購買欲望。

每一種果凍與動物的特點相匹配，富有情趣，比如機靈的猴子吃健腦果凍，廣告語是“學好電腦先健腦”，長頸鹿吃的是高鋅高鈣果凍，廣告語是“高鋅高鈣長得快”。

當金娃朗朗上口的廣告詞響徹大江南北的時候，金娃在全國推出大型的“吃金娃果凍，玩恐龍兵團爭霸棋游戲”活動，擁有自己的“兵團”對孩子尤其是男孩子來說是多么夢寐以求的事情，恐龍兵團正好滿足了孩子們兒時爭強好斗的心態，因此該項活動在全國一推廣，就受到了廣大兒童的追捧。金娃的銷量呈直線上升趨勢。

與此同時，金娃老總謝立平親赴北京，宣布以20萬元重金尋找童謠作者。原來在60年代，有一首廣泛流傳于我國的著名童謠：“金媽媽生了個金娃娃，金胳膊金腿金腦袋瓜……”但這首膾炙人口的童謠的作者，卻一直鮮為人知，金娃為此出資20萬元尋找作者。

金娃的舉動引起了業界人士的廣泛關注，謝立平對記者的解釋是，由于公司產品主要面向廣大兒童，公司打算用金娃娃這首童謠作為企業的系列廣告用語之一，為了防止侵犯童謠的作者權益，保護知識產權，他們在愛苦苦尋找未果的情況下，決定求助新聞媒體，尋找童謠作者以便完成這項合作。

金娃此舉有一石二鳥之效，以四兩撥千斤的手法，使金娃的知名度通過媒體廣泛傳播得到大幅度的提升，同時樹立了金娃的公眾形象：有強烈的社會責任感，對公眾負責。

消費者于是轉而對金娃的產品關注起來，事實上也證明，金娃產品在“尋找”活動開展后賣得風生水起。

然而金娃沒有止步，而是更上層樓，一個為中國孩子尋找美麗童謠的大型活動“全國童謠征集大獎賽”拉開帷幕，此活動意在彌補當代兒童生活優越童謠匱乏的缺憾，用朗朗上口的好童謠取代那些低級俗套的所謂“新”童謠，并希望以此喚起社會對兒童精神產品的重視。

按照謝立平的規劃，金娃的上述每一項活動都緊緊圍繞核心價值展開，核心價值就像交響樂團的指揮，企業的一切活動都要聽從指揮，這樣才能奏出行云流水的音樂。

金娃的社會營銷取得了豐碩的成果，2001年，廣告費率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長率成為全果凍業增長最快的品牌，2002第一季度更是達到了63%的增長率，這對廣告依賴度很高的果凍業而言簡直是一個奇跡。

專家點評：

縱觀整個案例，金娃老總提出的“社會營銷”觀點是一大亮點。由此出發，對果凍產品重新定位為“功能性營養果凍”，這是金娃的一大營銷創新。那么，這種創新有多大程度上被消費者接受了呢？實際收益與賺取的品牌知名度是否相匹配呢？

應該說，果凍行業以前的產品定位十分成功，雖然果凍沒有多少營養，但它滿足了小顧客們的一個重要需求——愉悅性需求。金娃果凍雖然增加了營養需求，其愉悅性需求卻不曾減少一點，大量廣告（大風車）、市場宣傳（尋找童謠、贊助比賽）、促銷卡（恐龍兵團）等等其勢頭與以前的競爭方式如出一轍。而在最先拋出的“社會營銷”，則在此不見了蹤影，很有一種“明渡陳倉，暗修棧道”的意味。

兵法云，兵無常勢，水無常形。這一案例從競爭手段上給我們以耳目一新的感覺，同時，其關注顧客，尋找新需求的努力也是值得首肯的地方。需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市場份額是從競爭對手處得來，又有多少是來源于新需求，如刺激了以前不買果凍的顧客開始消費果凍，老顧客購買更多的“金娃”。