營銷是一場戰爭

傳 統的營銷概念讓人認為營銷必須滿足消費者的需要和需求。

長久以來，營銷人員總是篤信面向客戶（ Customer-Oriented ），二次世界大戰以來，“客戶就是上帝”這一觀念至高無上，統治了整個營銷業。但是現在“客戶是上帝”這一觀念看來要受到質疑了，多家公司曾一度忠實地執行了營銷專家的指示，然而卻看到上百萬的資產白白地流走，留下的只是面向客戶的災難性的努力。

因為，現在每家公司都是面向客戶的，假如十幾家公司都在竭盡全力滿足客戶的雷同需求，這不僅不能創造更多客戶的需求，反而提升了客戶的期望值，而這無疑將為提高客戶滿意度設下障礙。

因此，現在一個公司要想成功，必須面向競爭對手（ Competitors- Oriented ），必須尋找競爭對手的弱點，并針對那些弱點發起營銷攻勢。

一份好的營銷銷售計劃應該有更大的一部分是關于競爭的：仔細分析市場中的每一個主要參與者，列出競爭中的弱者與強者，同時制定出行動計劃，去剝削弱者，抵御強者。更為理想的情況是這份計劃中還應該包含一份競爭對手的主要銷售人員名單，包括他們慣用的銷售戰略及運作風格，就像二戰時德軍擁有盟軍將領的名單一樣。

這意味著企業必須做好準備，發動營銷戰爭。成功的營銷戰將越來越像軍事戰爭一樣，必須制定戰略和戰術——即作戰計劃。公司必須學會怎樣對競爭對手發起進攻或包抄、怎樣堅守陣地（實施防御戰）、以及何時發動側攻或游擊戰。雖然現在眾多的營銷概念中幾乎沒有提到“競爭”這個詞，但這卻是現在營銷人員乃至全體員工時刻不能回避的問題。

任何行業或領域的參與者都會在市場中扮演四種不同的角色：市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者。他們分別占有的市場份額大約為： 43% 、 25% 、 15% 、 7% 。

市場領導者在相應市場中占有最大的市場份額。在價格影響力、新產品和新技術開發、分銷網絡覆蓋和促進力度等方面處于領導地位。市場挑戰者必然是處于市場第二位和第三位的公司。像汽車行業的通用、軟飲料行業的可口可樂、化工行業的杜邦，零售行業的沃爾瑪， IT 行業中分銷商 Ingram Micro ，服務商 IGS ，軟件行業的微軟，做網絡產品的 Cisco 都是在市場中占據領導地位的。

當然，市場領導者占據領導地位，對于他來說主要是鞏固自己目前的地位，捍衛市場占有率，所以采取的戰略必然是防御戰略，例如： 1 、開發整個市場，尋找、創造新客戶群；開發新技術、新產品；開發新用途—擴大使用量等。 2 、擴大市場份額：保持盈利率、改善成本。 3 、堅守市場份額：即防御戰略。

而市場挑戰者就不同了，要想進一步發展，就要采取進攻策略，以擴大自己的市場份額，而進攻的前提就是首先要明確戰略目標和競爭對手，也就是說要明確誰是市場領導者，抓住市場領導者的薄弱環節，進而攻之。

市場追隨者的首要任務不是挑戰，而是保持和增強現有競爭力，所以一般采取寄生策略，避免直接競爭，在適當時機發動側翼戰，奪取或剝削領導者的薄弱市場份額環節。

市場補缺者是指中小型企業，這些企業主要是靠特色經營，專業化定位，看準一個專業市場來精心耕作，對于他們來說，需要集中力量做好目前的事情，需要頑強抵制分散力量的誘惑，絕對不能搞多元化發展，可以發動游擊戰，看準時機打一仗。

一、進攻戰

我們談到營銷的本質即公司之間的斗爭。既然是斗爭，首先要考慮的當然就是兵力原則。勝利通常屬于更強大的一方。如拿破侖所說：上帝站在兵力多的一方。市場營銷也是如此，決不要低估兵力原則。當你看到“施樂公司進軍辦公自動化”同時副標題為“試圖在辦公自動化中取得領先地位”的新聞時，我想你的震驚和懷疑恐怕不會亞于看到“丹麥要侵略 16 倍于自己國土面積的德國”的新聞。因為當時施樂在辦公自動化產品的年銷售額還不到 20 億美元，而 IBM 已達到 400 億美元。

優秀的軍官不會向數倍于自己力量的對手挑戰。大致看來，進攻要想成功，應該在進攻點投入不少于敵方 3 倍的兵力。這告訴我們，營銷中，從一個根基牢固的競爭對手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。

那進攻戰適用于什么地位的公司呢？

適用于處于市場第二位或第三位的公司，即我們所說的挑戰者。這類公司應該集中力量向市場領導者發動持久進攻。進攻戰有三條原則。

1 、 目標瞄準市場領導者。

目前，處于二、三位的公司——挑戰者的特征是，遇到營銷問題時的第一反應是研究他們自身，考慮自身的弱勢：產品質量、市場占有率、銷售人員素質、產品價格、技術實力、服務品質和銷售渠道等。這就是為什么最后導致公司的行為舉止都像市場領導者一樣。

其實，二、三位的公司應該做的是把精力放在領導者身上，考慮市場領導者的上述因素。領導者占據的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領導者的位置，再取而代之。

然而，讓市場的第二位公司認識到這一點不太容易。多數的銷售計劃都是“增加我們的市場份額”，而且我們經常會看到類似的計劃目標。

對于第二位的公司來說，更好的策略應該是盯住領先者：“我們怎么才能讓他們的市場份額減少？”這并非是要去炸掉其廠房或阻斷其渠道。營銷是精神戰，而人的頭腦就是戰場，一切進攻在此進行，形象、傳播和聲音便是武器。

2 、 找到領先者強勢中的弱點，并攻擊此弱點。

IBM 的產品價格高昂不是其固有的弱點，由于規模生產和有效成本控制， IBM 能在行業中占據成本領先，在價格上來攻擊 IBM 是非常危險的。

領先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點并不容易。赫茲公司（ Hertz ）是全美最大的汽車租賃公司，擁有覆蓋廣泛的租車網點，豐富的車型儲備，一流的服務人員和服務品質—這些都是強勢。作為第二位的阿維斯（ Avis ）則瞄準其弱勢——等候的隊伍很長，于是，阿維斯在廣告中說：“從阿維斯租車吧，我們的隊伍更短。”

“簡單容易”的想法常常誘使人們掠奪弱者，而不是強者。而事實正好相反。公司規模越小，就越努力地保護自己擁有的份額，他們會采取降價、打折或延長保修期等措施。因此，決不要和一個受傷的野獸較量。

3 、在盡可能狹窄的陣地上發起進攻。

第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產品或服務上。“品種齊全”的全面解決方案是領先者才可以負擔得起的奢侈。二戰中，進攻通常都是在非常狹小的陣地上發起的，有時僅在一條小路上。只有突破防線后，進攻才可以橫向發展。因為在整體上不占優勢，只能運用集結兵力，達到局部優勢。

營銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產品，發動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，最終一定會喪失所有的領地，損失更多。

值得強調的是，成功的進攻戰為數不多。一次對 600 家公司為期兩年的調查中，只有 20% 的公司市場占有率提高了 2% 或 2% 以上。注意一下公司的歷史，不難看到，隨著時間的推移，市場占有率到達一點就凍結不變了，就像第一次世界大戰中，作戰被迫轉入了塹壕戰時，戰績僅以碼來計算，而非英里。

進攻戰適用于最有謀略和技巧的營銷人員，同時也取決于領先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失誤時，就是最好的進攻時機。大家應該還沒有忘記模擬手機時代的市場領先者摩托羅拉吧，在向數字手機過渡時因為策略失誤，讓當時的挑戰者諾基亞伺機發起猛烈進攻，進而成為市場領先者。

二、側翼戰

對于許多營銷經理而言，市場領先者進行防御，處于二、三位的公司伺機進攻都是再自然不過的戰略。那么，其他的公司，比如市場追隨者和補缺者該以什么樣的戰略為主呢？

這就是我們要談的第二種營銷戰略——側翼戰。在許多營銷經理看來，側翼戰只不過是軍事上的概念，而很難在市場營銷中加以利用。事實并非如此，側翼戰是一種極具創新的方法。

無論對于營銷還是軍事來說，側翼戰都是一種類似賭博的大膽行動，而且是一場豪賭，必須要對每天乃至每時每刻進行周密計劃。許多軍事指揮官把大量時間用在制定作戰計劃上，試圖找到發動側翼戰的方式。美國在 1950 年麥克阿瑟將軍領導的仁川港登陸就是一次成功的側翼戰。

比起其他戰略形式，側翼戰更需要掌握作戰原則。開始實施后，還要有預見戰局發展的遠見能力。

側翼戰同樣也應該遵循三項原則。

1、 在競爭較薄弱或暫無競爭的地區發起

你不會讓傘兵在敵人的機槍口上跳傘吧，自然也不會把產品送入對手已占領市場的虎口之中。發動側翼戰并不需要像市場領先者那樣推出新產品、新技術或新服務，但你的產品中必須有創新或獨特的部分，讓客戶對你有新的認識。

DEC 曾成功地向 IBM 發動側翼戰，推出小型機，當時客戶稱之為微型計算機，用以抵抗 IBM 強勢的大型機。

傳統的市場營銷理論把這種方法叫“市場細分”（ Market Segmentation ），即尋找市場空缺。想成功地發動側翼戰，必須搶占細分市場，否則，就變成了向嚴密防守的勁敵發動純粹的進攻戰。

奔馳（ Mercedes-Benz ）曾在高檔汽車市場向凱迪拉克（ Cadillac ）發動側翼戰，使后者的潛在客戶轉而購買奔馳—因為他們已經習慣了“買最好的”。

2、 側翼戰必須“奇襲”

與進攻戰和防御戰不同，側翼戰幾乎是不可預見的，因而在戰術中“奇襲”變得至關重要。奇襲強度越大，迫使領先者做出反應進而設防的時間就越長。同時，奇襲還能削弱對手的士氣，讓競爭對手暫時茫然不知所措。

大家還記得我們談到的“戴特爾”（ Datril ）被強生公司成功阻擊的例子吧。那本該是一場出奇制勝的側翼戰，卻由于市場測試和過多的調研而變成了一場向周密防守的對手發起的進攻戰。因為把自己的策略暴露給強大的對手，便喪失了“奇襲”的良機。

通常市場測試都會陷入兩難境地：測試失敗，進攻也便失敗；測試成功，又會驚動領先者，使之有機會采取相應的措施，在你擴展或部署“成功”之前對手已經開始全面阻擊了。

3、 乘勝追擊，追擊與進攻同樣重要

不幸的是，許多公司取得了暫時的勝利——實現了銷售目標，就停止了行動。如果用來進行側翼進攻的產品開始成功，必須乘勝追擊。然而現實情況是，當公司有七種產品，三種領先，四種落后，高層管理者卻更加關注落后的產品。

而軍事指揮官的做法是，把落后的“槍斃”掉，將其資源送給正在取得最大勝利的坦克部隊。許多營銷人員的誤區是把過多的營銷資金用于彌補過去的錯誤而不是去追求更豐厚的勝利果實。

營銷史上充滿了側翼戰的故事，開始都很成功，最終卻因資金短缺而無法堅持到底。這種情況下，或許一開始就不應該發動側翼戰而是游擊戰。

側翼戰最常見的形式是低價戰。在美國汽車出租市場上，巴杰特公司（ Budget ）既不是市場領先者，也不是處于二、三位的挑戰者，我們知道那分別是前面講過的赫茲（ Hertz ）和阿維斯（ Avis ）。但巴杰特以低價向 Hertz 和 Avis 發起了側攻。稍獲成功后，又與國家租車公司爭奪市場第三的位置，這就是運用了追擊原則。

也有高價戰。在珠寶、化妝品行業尤為常見。一款“愉悅”（ Joy ）香水在廣告中定位自己是“世界上最昂貴的香水”。另一個經典的高價位側攻的例子就是哈根達斯（ Hagen-Dazs ），它以超高價品牌躋身冰淇淋市場。

在 IT 行業同樣如此，尤其是終端產品（如筆記本電腦、手機、 PDA 等個人消費品）和最高端的系統產品。因為，一方面，客戶有以價格作為衡量質量或技術含量的傾向。另一方面，成熟市場的客戶追求前衛與極端個性化的產品與服務。此外，對側攻的廠商而言，高價意味著利潤，為側攻提供了追加資本。

從產品特征上看，當今有三星的個性化的、外形新穎而奇特的數碼產品，有以小巧著稱的索尼電器產品，歷史上有經典的甲殼蟲車。大眾汽車成功地在美國市場側翼包抄了通用汽車，其“往小里想”（ Think Small ）的廣告語在客戶心中樹起了新概念，通用是大型車，大眾是小型車，通用車型優美，而大眾甲殼蟲車型丑陋……這是側翼戰的成功范例，關鍵是成功地找到了一個細分市場。

側翼戰不屬于謹小慎微的人，它需要膽識，既是豪賭，就有可能大獲全勝或一敗涂地。它需要獨到的眼光和遠見，因為這是在創造或擠進一個新的細分市場。它需要市場領先者的“配合”。 IBM 曾經低估了 PC 的市場潛力，結果使 Apple 得以迅速發展。

最后是速度，生產時間和進入市場的速度。絲毫不能驚動對手，以迅雷不及掩耳之勢在薄弱地區發起，再向其他區域長驅直入。

三、游擊戰

依據上述分析，在 100 家同行中，只有 1 家（市場領導者）在打防御戰， 2-3 家（市場挑戰者）在打進攻戰， 3-4 家（市場追隨者）進行側攻，那么剩下的 90 家公司要用什么營銷戰略呢？這就是游擊戰。

從中國到古巴到越南再到阿富汗，歷史事實證明了游擊戰的威力。商業也是如此，游擊戰的戰術優勢在于讓小公司也能屹立于強者之林。

當然，公司的規模大小是相對于本行業而言的，比起自己的規模來，更重要的是你的競爭對手的規模。營銷戰成功的關鍵在于針對你的競爭對手利用戰術，而不是針對自己。

首先是尋找一塊細分市場，要小得足以守得住。“小”的意義可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”。游擊戰并沒有改變兵力原則——大公司打敗小公司。其目的是，盡量縮小戰場以贏得兵力上的局部優勢，盡量成為小池塘中的大魚。一個叫“計算機視野”（ Computer Vision ）的公司，它曾在 CAD 方面比 IBM 還強大，與 IBM 的市場占有率相比是 21 ： 19 ，這一比例成為 Computer Vision 高層的關注點，他們不惜一切代價保住這一優勢，這就是典型的游擊戰術，即把力量集中于市場的某一特定領域。

在這里，找到這個足夠“小”的細分市場成為了關鍵因素。要小得足以讓你成為領先者。然而人們的傾向往往是相反的，即旨在奪取盡量大的市場。你很少聽說哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗的。

有一個很小的日本家族企業，是做口哨的。世界上一流品質的口哨乃至全球各種盛大的賽事都用他們的口哨。

相反，我們卻經常聽到公司因為過度擴張而分裂，或因投入過多的項目或產品而陷入財務困境。從本質上說，游擊戰還是集中兵力的問題。因為資源有限，為了生存，它必須頑強抵制住分散力量的誘惑，否則只能導致災難。

還要遵循什么原則呢？

不管你多么成功，也別讓自己的行為像個市場領導者。游擊戰的公司為其老板配備豪華奔馳之時，就是公司開始衰敗之日。多數進行游擊戰的公司很幸運，因為他們的老板沒有去哈佛深造過，也沒有效仿通用汽車、 IBM 和 GE 的市場營銷方法—這并不是一流的商學院培養不出優秀人才，它的確能為大公司造就人才，然而游擊戰的本質與《財富》 500 說的戰略戰術恰恰相反。

越戰時期，美國帶去了無數的廚師、糕點師、司機、牧師、辦事員，還有公共關系官員。而對方只有士兵和對付敵人的槍。在 1968 年，美軍的 54.3 萬人的部隊中，有 8 萬人是作戰人員，其余全是后勤人員。這與大公司的組織系統有什么區別呢？

游擊公司應該利用大公司的這一弱點，在最前線上投入盡可能多的人員，抵制大而全的組織模式的誘惑，不留任何“廚師、糕點師”等非作戰人員。

這種小而靈活的組織形式還具有速度優勢。快速果斷、迅速作為是與大公司競爭時的一種寶貴財富。不幸的是大多數的游擊公司沒有充分利用這一優勢，或因人員本身的效率而喪失殆盡。

最后，游擊公司一旦有失敗跡象，則隨時準備撤退。公司只要活下來，就可以繼續競爭。迅速撤退是為了瞄準下一個時機，進而攻之。在現實中，許多決策者很難下“撤退”的命令，然而那些“沉沒資本”（ Sunk Cost ）非但不能有任何產出，反倒會吸納更多的投入，造成更大的機會成本（ Opportunity cost ）。

游擊戰的常見形式有多種多樣：地理游擊戰、人的游擊戰（吸引其特定人群）、行業游擊戰（鎖定特定行業，即縱向銷售）和產品游擊戰。

游擊戰的勝利也多是暫時的。這是由這場戰爭本身的性質決定的：強對弱、大對小。游擊戰的勝利都是階段性的、不持續的。因此對小企業而言，要么始終如一地專注在某一行業、某一領域、某一產品或服務，并逐漸建立品牌資產，以區別于其他競爭對手，從而保持利潤空間。否則，一旦陷于同質化的競爭，就變成了價格戰，最終企業難以為繼。要么明察秋毫，預測市場、行業動向，采取動態策略管理，在多幾次回合的游擊戰中獲勝。