眾說紛紜娃哈哈

從營養液到果奶、從純凈水到冰紅茶，再到今日高舉多元化大旗宣誓要“打造中國童裝第一品牌”的娃哈哈，似乎在向人們傳遞這樣的一個信息：它正在試圖成為你所需要的每一件東西。

但，就像一根正在不斷被拉伸的橡皮筋，隨時都有可能超出它的彈性限度。如今已 “超長”延伸的娃哈哈，是否也會面臨這樣的危機？

危機一：跟隨策略不是常勝法寶！

在中國的企業界，有兩個“敢為天下后”的高手，一個是宗慶后，一個是段永平。他們在不同領域的成功，使所謂的“后發先至”的跟隨策略，備受企業界推崇。他們的這種跟隨，并非一般的模仿，而是站在同業甚至巨人的肩膀上翩翩起舞。

但就像所有的完美都有階段性一樣，跟隨策略的成功也有其特殊的階段性。跟隨策略不是常勝法寶。

危機二：渠道優勢今安在！

在激烈的競爭中，與娃哈哈交過手的品牌很多，其一一潰敗的原因并非娃哈哈有多強大，而是因為娃哈哈遍布全國城鄉、無以匹敵的強勢銷售網絡，才使得娃哈哈能夠得以長久立足。但這種“網絡模式”并不難復制，所以在大批的跟進者讀懂弄清后，便紛紛開始模仿、建設娃哈哈式的渠道和網絡。在渠道、網絡建設和產品一樣日益同質化的今天，娃哈哈曾標榜一時的“網絡優勢”今安在？

危機三：擴張的產品線并未帶來同比的效益！

娃哈哈，從單一產品起步，現在已發展成為涉及10余個領域、幾百個品種的“產品帝國”。其以往推出一個、成功一個的驕人戰績，使娃哈哈不斷復制原有的產品規劃模式。但在變幻萬端的成熟市場，不可能有所謂的“東方不敗”！

打江山易，守江山難。怎樣讓擴張的產品線帶來更高的效益？

危機四：難道娃哈哈品牌是一個無所不容的魔筐么！

娃哈哈的品牌是中國家喻戶曉的馳名商標。從兒童產品品牌的最初確立，到現今娃哈哈產品大家庭的鼎盛，娃哈哈品牌幾乎涵蓋了從兒童到成人產品的所有延伸。用同一強勢品牌引領不同品類的產品，既減少了品牌認知的過程，又降低了產品的經營風險。在企業快速發展階段，經常被廣泛使用。

但任何品牌的內涵都不是無窮盡的，品牌的延伸也需要“度”。“把所有的雞蛋放到一個籃子里”，一榮俱榮，一損俱損。況且，娃哈哈品牌真的是一個能夠無所不裝的魔筐嗎？

反方意見

我心蕩漾

第一，競爭策略：策略始于資源優勢，有什么樣的資源優勢，才有什么樣的策略。娃哈哈的資源優勢在于健全有效的營銷網絡，從這個優勢看，它并不適宜先發制人，風險太大，后發制人恰恰才能發揮他的優勢。

第二，渠道優勢：渠道具有先入為主的優勢，在食品行業，渠道比較成熟也比較穩定，并且費用極高，后來的模仿者很可能被高昂的渠道費用拖垮，即使模仿暫時成功，那也是以后經營中的大隱患。所以，渠道短期模仿容易，但長期就難了，這還不包括競爭對手的反擊。

第三，擴張產品線：產品線的擴張是為了牢固地占有渠道，增加競爭對手的模仿難度。在快速消費品行業，單一的產品線最危險，銷售成本更高。而渠道離效益最近，渠道鞏固則將來的效益才有保證，否則，將來的效益何來？

第四，品牌延伸：娃哈哈品牌延伸為什么要受這教條那規矩的限制呢？迪斯尼是什么，它也有食品哦，難道只是小孩子喜歡嗎？

一桅船

企業的發展總是分階段的，每一階段都應該有與之相應的目標。娃哈哈發展到今天，必須選擇新的出路，新的方向。我認為在企業的早期，資源有限、品牌有限、人才有限的情況下進行單品牌操作是最好的選擇，特別是快速消費品行業，只有這樣才可能集中所有條件，創出品牌創出銷量。然后當企業發展到一定時候，（當然這個一定時候的選擇并不容易，），就必須進行品牌擴張，引入多品牌戰略。作為快速消費品企業，從單一到多元的發展是成為百年企業的必由之路，而多元化的時機、方向我想這些都只有老宗才清楚，起碼他認為現在推出童裝是最好的時機，選擇童裝市場最少還可以有足夠的利潤空間來支持吧!至于品牌的可利用程度、渠道的可利用程度、現有人才的可利用程度，我覺得就現有的童裝市場現狀，娃哈哈對人才的吸引力應該有足夠的時間空間去完善。

所以最起碼我贊成娃哈哈的發展思路，但我對其時機的選擇有一定的想法。

正方意見

美味星

娃哈哈發展到當今，在很多方面都存在著大量的問題：

第一， 過分的壓貨，抽取代理商的流動資金，廠家在認為需要的時節，不顧銷售商的意愿，大量地往客戶處不斷地壓貨，使銷售商的庫存大得可怕。在目前利潤只有1.5%左右的情況下，壓庫存，占資金，仔細算一下，做娃哈哈能夠賺錢恐怕是一件有點困難的事情。

可是他又沒有很好地疏導客戶的庫存 ， 娃哈哈的銷售代表很少為客戶的經營做出什么貢獻。這一點比起可口可樂、康師傅又有很大的差距了。

第二， 在品牌的延伸方面：一個品牌發展到行業的老大時，肯定要開源，使品牌的價值更大化，這也是企業規避分險的策略，但是怎樣利用現有的品牌價值，這是一個很值得探討的問題，娃哈哈應仔細研究像康師傅、統一、寶潔、聯合利華這些公司品類管理的經驗。

第三 ，娃哈哈現在在產品的研制開發方面存在著很大的問題，如瓜子，各種果味汽水，但聽說現在娃哈哈瓜子銷售很一般。總之， 我很不看好娃哈哈的跨行業的延伸品牌，因為娃哈哈在人們印象中是代表著兒童，代表著不成熟，這也是宗慶后苦惱所在.

黃九九

“樹敵”太多，易被夾攻。娃哈哈的產品都不是最強的，面對其他的強大對手更不能顯現其專業性，面對日趨激烈的殘酷競爭，多線作戰的娃哈哈將面對被分割包圍的危險。

andrew_hong!

是不是一定要堅持單一品牌？

娃哈哈一直堅持一個品牌的經營策略，將所有的資源都投入到“娃哈哈”之中，有利也有弊。我認為：在耐用消費品領域，科技含量高，消費者的忠誠度較高，應該堅持單一品牌策略；而快速消費品領域，則由于進入門檻較低，消費者的忠誠度低，應實行多品牌的方法營銷。縱觀市場，家電行業多靠一個品牌起家，并幾十年如一日地經營著一個品牌；而快速消費品行業的諸如PG 、絲寶、花王、聯合利華、可口可樂……都放下身段，經營多個品牌。因此，娃哈哈應該立足“娃哈哈”，利用其渠道優勢，降低品牌風險，為浙江多做幾個馳名商標，如“非常可樂”就是很成功的，這已經走出了多品牌經營的第一步。

lhm12034485!

1， 事實已經說明，可樂水森活的上市，已經給一貫以低價策略為優勢的娃哈哈水沉重打擊。

2， 如果有人認為娃哈哈曾經有渠道優勢純粹無稽之談，這種渠道建設對于強力、椰樹等品牌可能談得上排他性，對于可樂、康師傅等根本沒有效果，否則水森活就不會在上市3個月，連廣告也沒有就對他形成強烈沖擊。

3， 擴張的產品線成功之處仍然集中在農村產品，城市產品在消費力低下的區域較好，而以我了解的安徽市場，目前退縮狀況明顯。

4， 統一已經有意將日本與臺灣流行的番茄汁引進大陸，他先將國外生產的高價產品 在大陸超市銷售，培養消費者對產品的認知。很明顯誰先推出創新產品誰將在未來的市場有巨大受益，而農夫山泉在近兩年的表現更讓營銷界看好，在他所操作的產品領域總是在追求領先，不可替代。

5， 建議娃哈哈走一點創新之路，導入一兩個品種在業內領先，而不要最后又走到天府可樂之路。

第五項危機

拓拔弘

對于娃哈哈，我覺得還有一個重要的危機，而且可能將會是致命的。就是娃哈哈的品牌價值在流失。我不知道到再下一代的人還會有幾個人知道娃哈哈。從近幾年娃哈哈的各類廣告、新聞、活動等可以看出，現在娃哈哈的品牌越來越沒有個性，因此也就越來越被大眾所淡忘了，這是什么營銷方式和擴張手段都無法挽回的。磨刀不誤砍柴工，我想對宗先生說，現在要靜下心來去做品牌文化的建設和傳播的工作了。

消費者

憑心而論，娃哈哈走到今天，應該算成功的，但是迄今為止，老宗并沒有賦予娃哈哈更多的品牌內涵，理念性的東西就更少了，留給大家的只是一個名稱符號，這是很讓人遺憾的。

大家試一試，看到下面的品牌，你會想到什么：萬寶路 、可口可樂、PG、同仁堂、百事可樂、農夫山泉、勞斯來斯、娃哈哈。

charlie008!

雖然經過十年拼搏，娃哈哈在中國飲料市場取得了驕人的業績，足以以中國本土飲料第一企業自居，但“第一企業”就一定意味著“第一品牌”嗎？盡管這種混淆大家已經思空見慣了，但我們還是到了考慮這個問題的時候了！