“東南的小步會越跑越快”

在汽車界，人們一提起東南汽車時總會翹起拇指，贊譽不絕。這是因為她驚人的發展速度：1995年11月閩臺合資的東南（福建）汽車工業有限公司正式誕生，1996年7月投產，1999年9月建成東南汽車城；投產那一年年產僅千余臺，到了2000年汽車產量達1.91萬臺，實現利稅3億多元，其產銷量躍居全國第四位，成為福州的納稅大戶，被譽為國內汽車市場的一匹“黑馬”；到去年10月底，其產銷量突破3萬輛，總產值突破50億元大關，在全國外資企業五百強中名列第100位，產銷量躍居全國58家輕客車企業的第二位，累計完成工業總產值150.9億元人民幣，實現營業收入120.5億元，全面收回當初的建設投資，成為兩岸經貿合作成功企業和福建省汽車工業的龍頭項目。

面對這個喜人成績，東南汽車公司總經理林國銘在接受《成功營銷》記者采訪時，對中國汽車市場的未來和東南汽車工業的發展充滿信心。

“我們非常看好大陸汽車市場”

記者： 你是怎樣看待中國大陸市場的？

林國銘: 我是去年從臺灣到大陸的，大概有7～8年沒有來了，這次到大陸一看，嚇一跳，現在沿海省份經濟的發展和臺灣經濟水平拉的很近。我認為中國大陸經濟發展的潛力很大。目前隨著沿海省份經濟高速發展，高速公路的建設非常快，已經排名世界第二了。但是我們也看到，高速公路還是路多車少，這就給我們汽車制造企業提供了機遇。另外，私人轎車進入家庭已逐步成為現實，這也為汽車工業的發展提供了有利條件。2002年汽車工業36%的成長和今年預計20%的增長都是世界奇跡。從去年的業績首度超過南韓的基礎上看，預計中國今年汽車工業可以達到360萬～370萬輛的產量，到2010年可超過600～700萬輛。

由于大陸汽車制造業的發展壯大，形成了規模經濟，使得成本下降，價格自然就會下調，競爭力大幅度提高。當大陸汽車制造企業突破1000萬輛的時候，就會具備強有力的國際競爭力。

因此我們非常看好大陸汽車市場，準備積極參與中國汽車工業發展，東南汽車公司今年的產量將達到10萬輛，其中輕型客車德力卡和福利卡6萬輛，菱帥轎車4萬輛。

記者： 記得投產之初，東南汽車就明確了“小步快跑”的方針，今天您能否對該戰略的執行情況做一番評價？

林國銘: 東南汽車是新企業，沒有條件像上海大眾、一汽-大眾那樣以企業規模贏得優勢，同時市場也要求我們時刻保持靈活的市場策略。現在回頭看，當時制訂的“小步快跑”方針是非常正確的。汽車產量從投產時的千余臺到現在的47000臺，每一年都有大幅增長，從這一角度看，“快跑”這一目標也已經實現了。今年9月東南二期工程投產后，我們將擁有15萬輛的年產能，今年將努力實現產銷汽車10萬輛，產值爭取超過100億元人民幣。

東南汽車的車型也不是單一的。除了富利卡、得利卡和現在的菱帥之外，我們還準備推出一款排量2.0升以上的公務商務旅行車，和一款排量在1.3升左右的家庭轎車，時間就在今明兩年。所以，我認為東南的“小步”會越跑越快。

“要打造中國人自己的汽車品牌”

記者： 東南生產的車，主要技術都是引進日本三菱的，那為什么不打“三菱”的牌子而打“東南”品牌呢？

林國銘： 日本三菱公司在臺灣中華汽車有20%的股份，中華汽車和福建汽車工業公司各占東南汽車50%的股份，三菱公司間接占有東南汽車12.5%的股份，因此東南汽車采用三菱汽車的技術平臺不會有問題。大家知道三菱公司在大陸做的不太好，而東南汽車不僅站住了腳，而且有了很快的成長，這個結果對三菱公司也有影響。目前臺灣中華汽車有10多個汽車產品，拿到大陸生產的也就3個車型，而且這些車型在東南汽車公司做了改進，更適應大陸的市場環境和客戶的需求，今后為了適應汽車市場的發展，我們還有新的計劃。并且將開展研究發展工作。

至于為什么不打“三菱”的牌子，是因為我們兩岸汽車人都有一個強烈的愿望，要打造中國人自己的汽車品牌。這樣做，雖然由于“東南”出道時間短，影響力、號召力肯定不及“三菱”，但培育一個品牌，必然要經歷這樣一個過程。對我們這一做法，絕大部分媒體和業內人士都是表示贊同的，臺灣省汽車界和媒體也認為東南汽車是兩岸企業成功合作的典型范例，評價很高。

記者： 根據您以前的經驗，東南有沒有一個比較成功的地方，或者說可以讓其他廠商值得借鑒的地方？

林國銘： 在營銷上，東南有自己的特色，雖然我們成立得比較晚，1997年才開始銷售，而且量也非常少，但是我們當時就要求經銷商要搞4S店，一定要把服務和銷售整合在一起。96年的時候我們進行的是品牌專賣，在剛剛穩定不到一年的時候就要求把售后服務和銷售整合在一起，在當時可以說是一件很困難的事。但是看現在的成果，應該說以前的堅持是對的。我們作為一個新的廠家，在短短幾年內，每一年都有60%的高速度的成長，現在能夠賣到一個月8000臺是相當不容易的一件事。能夠有這樣的成果，也歸功于我們的經銷商，這些經銷商向心力都很強，他們信得過東南未來的發展是不可限量的，也勇于投入，在展廳建設、人員培訓等方面都進行了很大的投入，做到消費者滿意。現在從整個的銷售力度來看，經銷商的能力是非常強的。

記者： 在您接手領導東南團隊之后，我們看到企業的發展速度有所加快。那么，您在領導東南汽車時奉行的原則是什么？

林國銘: 我的原則是協商和制度化。東南汽車是兩岸各投資50％建立起來的企業，我認為這種形式非常好，如果一方“控股”，肯定會讓另一方不舒服。海峽兩岸同宗同文，都是中國人，有什么問題不能溝通和協商？因此東南汽車員工的概念里沒有“控股”兩字，任何事都是兩岸員工協商解決的，氣氛非常融洽，也保證了企業各項工作得以順利進行。

另一個就是制度化。任何一個工作環節都必須建立相應的模式和工作流程，定下來之后就按此辦理，而不能帶有太多的私人情感和關系成分。作為總經理，我有簽批采購協議和確定經銷商的權力，的確有很多人來攀過關系，我的態度是，你來打招呼可以，但必須通過正常的招投標程序。如果你推薦的企業通過自己的努力獲得了成功，我會表示祝賀，反之就只能表示遺憾了。我是總經理，如果不能守住這條底線，公司其他擁有某些權力的員工都會仿效，把制度拋到一邊，那這個企業也就完了。因此我認為，制度是企業真正的立身之本。