哈慈死亡之迷

哈慈杯、五行針、V26、驅蟲消食片等產品成功地跑了一場接力賽，雖然每個產品也只是“各領風騷三五年”，

但整體上卻使哈慈成為中國保健品行業少有的長跑健將。從這一點上來說，哈慈的“長壽”不是產品的命硬，

而是哈慈系列“集體主義的勝利”。但是，哈慈最終也難逃覆滅的命運。

短命，產品短命，企業短命，這是我國保健品行業宿命般的流行病，業內人士不無解嘲的稱保健品是“各領風騷三五年”。

但，郭立文卻以常人難以企及的熱情、執著、勤奮和智慧，用了足足15年的時間將哈慈一手帶大，不僅連創哈慈杯、五行針、V26、驅蟲消食片等產品的銷售佳績，在資本市場上也更是風光一時，1996年9月，哈慈集團控股的哈慈股份成為國內醫療保健行業第一家上市公司和當時極少數直接上市的民營企業之一，此后連續三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成為當時上市公司中少有的績優股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中國內地富豪排行榜中名列第29位，擁有資產14. 5億元。

從1987年到2002年，郭立文率領下的哈慈在中國保健品市場上拼搏了15年，使其成為這個行業中罕見的長壽者。這個神話一直持續到了2002年11月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團的全部股權轉讓他人，由于哈慈集團以48%的股權擁有對哈慈股份的絕對控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。郭的退出是無奈的，因為那時的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但軀體已然空蕩。

產品接力：跑出來的哈慈帝國

回顧哈慈的歷程，我們可以清楚地看到， 哈慈的發展是靠磁化杯、五行針、V26、驅蟲消食片等幾個拳頭產品，靠其獨具特色的營銷方式獲得良好的銷售業績而串聯和支撐起來的。但同時也可以清楚地看到，哈慈的這幾個拳頭產品各自都沒有擺脫保健品產品短命的怪圈，其生命周期都不長，循環上演著暴發暴跌的悲喜劇。當哈慈再也沒有能力上演暴發喜劇時，整個公司就不可遏止地滑向企業短命的宿命。

哈慈杯的貢獻：品牌和隊伍

1987年，郭立文借來兩萬元，哈慈在一所中學的地下室里誕生了。初期，哈慈出了不少小產品，其中以郭立文的專利產品吊瓶式女性沖洗器最為重要。這個時期，郭立文帶著幾個人一直靠直銷，艱苦地謀求生存和發展。

直到1994年哈慈迎來了第一個發展高峰。那年，哈慈推出了以磁療保健概念為支撐的哈慈杯，并一舉風靡全國。哈慈杯不僅為公司帶來數千萬的利潤，更重要的貢獻是初步創建了哈慈品牌，奠定了哈慈銷售隊伍的基礎，哈慈后來的28家分公司就是在這個時期創建的。

在這個時期，哈慈還沒有辦法用巨量廣告轟炸來拉動銷售額的實力和能力，而郭立文戲稱“發報反過來念就是暴發”。

不過，在1996年上市前夕哈慈的日子并不好過。哈慈杯畢竟是非理性市場和非理性消費年代的產物，加之其進入門檻太低，當模仿產品大量以低價充斥市場的時候，它的銷售業績迅速下滑并引發了哈慈的第一次比較嚴重的生存危機。

五行針的熱銷：哈慈走向品牌營銷

1996年9月哈慈股份成功上市無疑給公司注入了強心針，接著就是1997年五行針的成功將哈慈推上了事業的新高臺階。

一個好的保健品應該具備功能確切、功效持久和使用方法簡單等基本特征，而這些特征在五行針身上都能得到體現。

五行針的產品力非常強，產品內涵和形態很好，內涵上將磁療概念與消費者耳熟能詳和深信不疑的中國傳統針灸文化有機結合，形態上簡單易行的使用方法，使高深且必須專業人士操作的針灸療法走入尋常百姓家。

五行針的前期營銷可圈可點：首先是定位準確，目標人群定位在老年人，產品定位在緩解老年人因各種病因造成的痛癥。哈慈還非常巧妙地將傳統針灸的“阿是穴”原理導入產品傳播，以“哪兒痛就針哪兒”一句話就輕易打消了消費者對不能準確認穴的顧慮。

五行針上市初期，哈慈依然采用了深入社區所和干休所辦講座、組織老年俱樂部、召集健康報告會多種地面推廣的方式。在促銷方面以現場針療示范、先試后買等可以直接表現產品功能和功效的方法，取得了良好的效果，銷售業持續上升且形成了消費者的口碑傳播。

但這種營銷方法沒有堅持下去，因為當時的哈慈需要像哈慈杯哪樣的突出的業績來支撐績優股的形象，因此走上了以廣告拉動銷售的道路。

五行針初期的廣告運作具有很大的開創性：在形式上率先采用在全國衛視非黃金時段播放長片專題廣告；在廣告內容上涵蓋品牌形象、保健機理、產品功能和使用方法，10～30分鐘的廣告長度將比較復雜的產品機理和相關信息完整地傳遞給消費者。

創造性的媒體策略和新穎的廣告形式很快發揮了巨大的作用，哈慈品牌和五行針的產品知名度短時間內就提高到95%以上，五行針的銷售也出現井噴。1998年上半年五行針曾經創下了日銷售回款1180萬元的驚人成績，年回款突破3億元。從1995年到1998年，僅哈慈五行針的累計銷售額就超過10億元。

五行針的成功使哈慈品牌不僅具有了知名度，而且開始擁有了消費者的信任，為哈慈奠定了走向品牌營銷的基 礎。

但哈慈在五行針的后期營銷上走錯了路，將五行針的保健功能向重大疾病的治療功能方面轉移。郭立文親自編撰了五行針《38個治病良方》，教導消費者自己動手用五行針治療疾病，并推出了五行針治療糖尿病的專題廣告，并配合報告會等形式進行推廣。五行針的功能延展實在是過頭了，給人的感覺是包治百病，哈慈甚至宣稱正在進行用五行針治療愛滋病的試驗并已經取得初步成果。

但過分的功能延展，不僅未能帶來銷量的增長，反而導致消費者對企業動機和產品核心功能產生了高度懷疑，五行針銷售業績開始迅速滑落：1999年五行針出現明顯的下滑趨勢，2000年滑坡已經不可遏止，2001年銷售回款降到8100萬，2002年降到4000萬的低點。

代理V26：拔得國內減肥品牌頭籌

在五行針下滑的同時，V26頂上來了。

V26減肥沙淇晶是哈慈系統內唯一沒有采用哈慈品牌的大產品，是哈慈代理的兩個國際著名產品之一。V26在美國的原型產品并不是功能性的減肥產品，而是一種補充和均衡綜合營養元素的代餐食品，具有限制熱量攝入并達到控制和減輕體重的作用。哈慈直接從美國引進原粉，在國內設廠分裝和銷售，引進這個產品后將其定位為功能性減肥食品，以此切入國內火熱的減肥品市場。

當時國內的減肥品主要是減肥茶，推廣方法上基本上都采用快速減重的功效承諾，灌輸所謂比別人更先進的功能原理，以及散布使用者減肥效果顯著等信息進行誘導的套路。實際上，單靠減肥產品的作用，使用者在短期內無法達到顯著的減肥效果，因而消費者對減肥產品的拋棄性很強。

針對這種情況，為V26策劃了一個“梯形減肥計劃”概念：告訴消費者正確和健康減肥實際上就是一個“體重下降→身體適應變化→體重下降→適應變化”的過程，希望通過這種方法延長消費者使用V26的耐性。同時策劃了由“健康食譜+有氧運動指導+周期性食用V26梯形減肥”構成的“三位一體”減肥法。這樣形成了V26“洋品牌+功效承諾+三位一體減肥法”的推廣套路。

在分銷方面，V26也有創舉，采用拍賣省級經銷權的方式迅速建立了全國分銷網絡，迅速回收了大量現金，因此獲得了《中國經營報》首屆年度十佳策劃案。

1998年底，V26以衛視網黃金時段品牌廣告和主流報紙平面的巨量廣告開始轟炸市場并一炮而紅，上市第一年就成為國內減肥品第一品牌并貢獻了4億元的銷售收入。哈慈對V26一度給予很高的期望，期望將產品做成年銷售收入穩定在10億元以上的大品種并保持長久的生命力，這個期望值的依據是同樣的產品在美國已經銷售30年了，至今仍保持著年銷售收入5億美金的水平。但正是哈慈高層的幾個決策性失誤葬送了V26在中國市場的光明前景。

2000年3月，V26在全國推出國產裝低價位產品，引起了消費者對其品質的極大懷疑，這種懷疑蔓延到了V26 進口裝身上，進口裝受國產裝之累，迅速退出了市場終端。而國產裝、青少裝本身的銷售成績也乏善可陳。進 入秋季后，V26銷售全面下滑。這一年，哈慈為V26投入了1億元廣告費，但收入僅為1億多一點，V26正式宣告失 敗......

經過2000年的大舉廣告攻勢后，V26在2001年開始全面衰退，到2002年初幾乎退出市場。這個暢銷美國市場20多年的洋品牌在中國只火了不到3年。

驅蟲消食片的曇花一現：把哈慈帶進制藥50強

V26在掙扎中，哈慈又推出了驅蟲消食片。

驅蟲消食片是哈慈進入藥業的標志，它的歷史使命是要將哈慈品牌迅速導入藥業領域，為哈慈大規模進入藥業鋪路奠基。

驅蟲消食片只是一種胃藥，當時消化類藥品市場上已有成熟的江中健胃消食片等大品種當道，啟動這個市場相對比較困難。

但哈慈的策劃人員敏銳地捕捉到一個市場機會，即國內OTC市場正在興起并逐步壯大，用自己已經十分嫻熟的保健品大市場營銷模式同樣可以在OTC市場上有所作為。

同時，哈慈發現當道的大品種并沒有在市場細分上下工夫，留下了一個兒童消化藥市場的龐大空間，同時“驅蟲消食”是非常好的概念，盡管孩子們肚里的蟲子并不多了，但其父母們對自己兒時吃寶塔糖驅蟲的印象無不深刻，而他們才是產品的真正顧客。

策劃并沒有到此止步，在進一步研究消費行為的過程中哈慈人有了重大發現，就是父母最頭疼的一件事情就是孩子不好好吃飯，而吃飯不香與消化不良有著自然的聯系。于是哈慈將這個場景引入產品推廣，制作出了哈慈歷史上最優秀的廣告作品，即蔣雯麗主演的驅蟲消食片30秒電視廣告片?！澳愠?，你吃不吃”，蔣紋麗聲嘶力竭的話音一下子獲得消費者共鳴。這版廣告后來被媒體評選為最受消費者喜愛的廣告。

于是，在2000年哈慈的全國招商中，同樣以大量廣告開路推出驅蟲消食片，又一次創造了令人驚訝的業績。驅 蟲消食片上市初期創造了月回款逾億元人民幣的業績，上市當年銷售回款1.7億人民幣，使哈慈一舉進入我國制 藥行業前50強。

可是，驅蟲消食片又是曇花一現，2001年其銷售收入就降到7000萬，2002年則只有區區數百萬。驅蟲消食片成為哈慈營銷奇跡的終結者。

2000年后，哈慈還陸續上市了幾個產品和項目，但都是黃昏落日光芒不再：

在藥業方面，哈慈先推出了補充兒童鈣鐵鋅的健兒三寶口服液，實現了4000萬回款，但已無法承擔延續哈慈業績的重任。繼而上馬讓業內人士瞠目結舌的“百藥上市”計劃，結果轟轟烈烈上馬慘慘淡淡收場。

在保健食品方面推出了康復快系列產品，同樣是全國招商，同樣是廣告開路，同樣招商成功一個月內回款近 6000萬，結果敗的最慘，短短六個月就因為銷售無法啟動而草草收兵，貨款全數退還。

在醫保器械方面推出健腦降壓梳，這個產品的營銷倒是改變了既往的路數，先選擇在青島、鄭州、成都等地試點，計劃在試點成功后再向全國復制?？墒窃圏c的內容依舊是廣告，結果是失敗，結局是不了了之。

多元化思路：從縱向接力到橫向擴張的失敗

哈慈高管層普遍認為保健品就是一個暴利行業，來得快去得快是不可打破的行業規律，經營保健品只能作為 資本積累的手段，不能作為企業長期成長的支柱。他們在思想和潛意識中接受了保健品短命的宿命觀。

制藥、農業、旅游，哈慈三面突圍

20世紀90年代中后期，郭立文實際上已經從同行的遭遇和哈慈自身的幾起幾落看到了保健品經營的諸多弊端 ，體味到了經營保健品的艱辛，他始終有很強的憂患意識，一再告誡哈慈高層管理人員要在成績面前保持清醒 的頭腦，看到前途的困難并事先做好應對的準備。

但在探索突出重圍的途徑時，哈慈并沒有從總結自身營銷和管理的經驗教訓出發，沒有從建立現代企業制度 和完善與提高營銷力等角度去考慮和行動，而是選擇了多元化的道路。因為，“把雞蛋放在一個籃子里”總是 很危險的。

在尋求進入相對穩定的行業以獲得長期持續成長的平臺上，哈慈看好和決定進入的是制藥業、農業和旅游業 ，并為此投下了巨資。

在藥業方面，哈慈先后收購了黑龍江雙鴨山制藥廠、望奎兒童藥廠、合肥制藥廠、內蒙古扎蘭屯制藥廠等數 家制藥企業，構成了哈慈藥業的制造平臺，通過兼并重組等方式組建了上海哈慈一醫醫藥公司、哈慈望奎醫藥 公司等，構成了哈慈藥業的下游通路平臺。

在農業方面，哈慈先后總計投入近2億元建設綠色豬肉項目、大米和相關食品項目、綠色蔬菜項目和茶葉項目 等。

郭立文還出資3000多萬元興建了黑龍江金國城旅游股份有限公司，從事旅游項目和商品的開發銷售，目標是 在他的旗下再締造一個上市公司。

這時郭立文信心爆棚，2000年春節，在哈慈例行的年度經濟工作會議上他非常自信地宣稱哈慈必將打破宿命 ，定能持續高速成長并用十年左右的時間成為進入世界醫藥保健產業500強的巨龍。其信心的來源是哈慈形成了 以藥業這個永遠的朝陽產業為龍頭，以醫保器械和綠色食品為兩翼的大產業布局。

粗放經營，投資遭遇全線失敗

作為擁有集團公司和上市公司的哈慈， 奉行多元化戰略和產業重點轉移本身無可厚非，但哈慈在多元化的實 施策略和執行層面犯了根本性的錯誤。

總結起來主要有以下三條：一是盲目上馬，過度鋪張；二是盲目自信，采取了低成本收購劣勢資源、高成本 自行擴張的苯辦法；三是妄自高大，用做保健品的原班人馬和運作模式通吃新行業。

有個笑話講國內企業無理性的粗放經營特征，說“拍胸脯上項目、拍腦瓜定計劃、拍大腿做砸了、拍屁股走 人了”。哈慈就是這樣無理性的進行產業擴張，幾乎同時向醫藥產業、農業領域、食品行業和旅游業大舉進軍 ，而且上馬的項目都沒有經過認真和細致的調查和研究，看著好就上，覺的行就干，罔故市場需求和競爭狀況 、不管公司資源是否適應和配套，不論新行業自身的特征和要求。

前期成功的光環使哈慈人擁有“我干我必行”那樣少見的勇氣和自信，認為靠著自己的“好策劃和好隊伍”可以在任何領域大放異彩。因此，哈慈不懼怕走低成本收購劣勢資源，高成本自行化劣為優的擴張之路。

哈慈藥業是典型的例子，其收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網絡資源、缺乏醫藥經營的高素質專業人才。收購的過程很快且價格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”，這是一群為哈慈發展立下過汗馬功勞的人，但同時也是經驗主義嚴重和自身綜合素質不高的干部，他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業。

哈慈進入新行業后，面對新問題、新事物，它的經營理念和經營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱進，憑著經營保健品的三板斧在新行業中包打天下，結果可想而知。

由于項目本身的缺陷和缺乏專業的經營管理，哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經理個人的能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩定的銷售和微薄的利潤外，其它的產品或根本就沒有上市（如茶葉項目），或上市即死亡（如綠色蔬菜項目），或收回投資遙遙無期（如綠色豬肉項目），或慘敗市場導致巨額虧損（如藥業、旅游和旅游產品項目）。

哈慈在這些項目上沉淀了大量資金并造成嚴重虧損。過長的產業線和經營失敗使多元化成為哈慈的承重負擔，哈慈部分高管人員曾幾次提出收縮戰線、集中優勢資源和資金回歸保健品主業的建議，但沒有被采納。郭立文始終認為哈慈有能力搞好這些產業的營銷， 同時擔心戰線收縮會嚴重影響哈慈在資本市場和地方政府面前的形象，造成資金來源不暢等更為嚴重的后果。

就這樣，哈慈在產品營銷失敗和多元化經營失敗的雙重打擊下陷入了從產品短命到企業短命的“宿命”之中。

哈慈營銷：自食結構失衡的惡果

哈慈的營銷不是一個完整和周全的體系。哈慈最擅長的三個環節是產品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創造業績的三板大斧；哈慈不擅長的是產品研發和營銷管理，這是阻礙其產品持續穩定成長的軟肋。這種產品研發和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結構，正是導致哈慈產品暴發暴跌的重要原因。

哈慈的營銷模式可以概括為：開發出產品→發掘出產品賣點→制定出超高價格→制造出傳播概念→創意出表現手法→制作出廣告作品→制定出足以誘惑經銷商的銷售政策→全國招商并鋪貨、同時狂打廣告拉動首批銷售→產品功能延伸和傳播以擴大目標人群→品牌信息傳播拉動廣泛人群。

郭立文在總結哈慈成功的經驗時總是津津樂道一句話：哈慈靠的是“好產品、好策劃、好隊伍”。但是，哈慈恰恰在這三個環節上都存在嚴重的問題，導致哈慈的營銷并不是一個完整和周全的體系，而只是在營銷的部分環節上出彩，在其它環節上卻非常薄弱。哈慈最擅長的三個環節是產品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創造業績的三板大斧。哈慈不擅長的是依據市場需求研制和開發產品，產品的延伸開發和品牌建設、渠道策略和規劃、市場管理、網絡建設和管理、客戶服務，以及企業綜合管理等，這是阻礙其產品持續穩定成長的軟肋。這種產品研發和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結構，正是導致哈慈產品暴發暴跌的重要原因。

新產品開發：一個人的戰爭

哈慈是非常重視產品開發的，有專門的產品研發機構， 頭號發明家是郭立文，他在哈慈期間先后獲得了許多發明專利，開發了許多產品。但是，哈慈研發產品并不是遵循以市場和消費者需求為出發點，以公司戰略方向和資源特征來開展工作的基本原則，也沒有形成有計劃有目標地開發產品的有效機制。

哈慈開發新產品的模式是郭憑自己的能力發明出產品，或者憑自己的眼光收購專利技術和產品后，研發機構給予這些產品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點和形成推廣方案。在這個情況下，哈慈產品研發機構的地位和作用是非常尷尬的，它只起到了為老板提供技術支持和服務的被動作用。因此，哈慈的產品研發帶有很大的偶然性和隨意性，無法為企業長期穩定發展提供有效和持續的保障。

必須承認郭在產品開發和收購等方面有他非常獨到的地方，自己發明的磁化杯，以及收購或代理的五行針、V26和驅蟲消食片等都堪稱得意之作。但同時也應該看到，在哈慈數以百計的產品線中，也只有這四個產品創造了成規模的效益，其它的都不被市場和消費者接受。在驅蟲消食片后，哈慈的“好產品”斷檔直接導致其再也無法用單一產品的成功營銷來延續公司壽命。

營銷策劃：唯我主義者的“勝利”

哈慈有半個好策劃，這半個好策劃就是在挖掘產品賣點、創造傳播概念和廣告表現手法上做足文章。哈慈在策劃上有自己鮮明的特點，其中之一是在策劃的前期花很大工夫研究產品。郭立文堪稱表率，他總是狂熱地學習、思考和工作。他出差到任何地方都隨身攜帶書箱，大量閱讀與產品和營銷相關的書籍和資料，他總是教導手下一句話：“做好一個產品必須首先成為這個產品的專家”。郭的工作精神令人敬佩，他將自己絕大部分時間和精力都投入到工作中，在策劃上更是不厭其煩，如琢如磨、仔細斟酌，往往一個簡單的作品都要親自反復推敲和修改，直到滿意為止。這種學習和認真的精神影響了哈慈許多人，哈慈經常在策劃方面有所創新和建樹是和這種精神有直接關系。

但是，哈慈的營銷策劃不是以人本主義，而是以唯我主義為出發點，不是首先考慮產品是否能或者如何才能滿足消費者的需求，而是制造能吸引消費者眼球和腰包的概念并通過廣告的強力灌輸來拉動銷售。

哈慈在策劃方面很少與專業公司和廣告公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。郭本人在策劃上也不相信市場調查、不依賴數據分析等技術手段、不看中策劃和廣告公司的專業素質，他只相信自己的感覺和判斷。因此，哈慈在策劃上過于依賴個人的能力和主觀經驗，造成營銷思路的局限和既往經驗的慣性蔓延，同時也缺乏營銷的全局觀和整體性。

品牌深化：產品核心功能的迷失

哈慈往往能夠為產品找到鮮明的導入市場的賣點和傳播手段，并以此迅速打動一小群并非理智的消費先鋒， 由于中國市場的人口基數巨大，即便只是啟動這一小部分人群也足以產生巨大的銷售業績，哈慈產品營銷的暴 發式奇跡概源于此。但是，消費先鋒在目標消費人群中畢竟只占少數，更大的人群屬于觀望并在實際看到產品 的真實功效后才會產生購買。對于這部分人群而言，廣告不是影響和啟動其購買行為的主要因素，形成對產品 的正面口碑傳播并在此基礎上形成和穩固品牌的影響力才是決定性的。

哈慈在啟動后續消費人群的策略上存在著明顯的失誤：首先是在傳播手段上依然一味采取廣告轟炸的形式， 結果造成高產品知名度和低實際購買率的巨大反差，造成營銷成本急劇上升和投入產出比嚴重失調；其次哈慈 不是從加強顧客服務將現實顧客轉化為口碑傳播的途徑，也不是從深度挖掘產品核心功能的角度進行產品力延 伸，而是企圖從功能延展的方向上強化產品力，同時擴大目標消費人群。

五行針的衰落就是一個典型的案例，功能延伸在銷售上并不成功，道理其實簡單，五行針打動消費者的地方 主要就是哪痛針就到哪的阿是穴療法，既能緩解疼痛等不適，又方便操作。但當哈慈宣傳要用五行針來治療糖 尿病和愛滋病時，那么復雜的穴位不是誰都能找準的，況且又有多少人敢不找醫生而自己動手治療諸如糖尿病 之類的重癥？推廣方向與消費者行為方式的重大差異必然導致營銷行動的失敗。而過分的功能延展還導致了消 費者對企業動機和產品核心功能產生懷疑。有消費者針對五行針治療糖尿病的說法就這樣提出了自己的疑惑： “糖尿病都能治好，中國得的第一個諾貝爾獎該落戶哈慈了吧”。這種疑慮無疑極大損害了哈慈形象。

哈慈一直寄希望于通過五行針等好產品建立和鞏固哈慈品牌，并在品牌的旗幟下低成本地豐富產品線。但哈慈 并沒有領會到品牌的精髓，也沒有意識到建立和鞏固品牌遠沒有只是通過大量廣告向消費者強行灌輸那么簡單 ，更沒有意識到過度的產品功能延伸實際上時時刻刻在損害自己。所以，哈慈難說達到了品牌的高度，因為哈 慈在消費者心目中是知名但難說可信、知道但有點遙遠。

營銷渠道：圈錢游戲種下的隱患

渠道建設是哈慈營銷的軟肋。哈慈是招商的高手，上市一個新產品往往能一下子就收回數千萬甚至上億的貨 款，這在全國醫藥保健品招商只有5%成功率的數字面前簡直就是奇跡。

經銷商在營銷鏈條中的核心作用是快速和飽和式的分銷產品，企業招商的根本目的是建立健全和健康的銷售 終端網絡，因此衡量經銷商實力的首先是其網絡資源和針對網絡的服務能力，其次才是資金。但是保健品企業 多數都將經銷商的作用倒置了，把經銷商是否有錢放在首位，希望用一個能夠吸引人的產品和天花亂墜的策劃 書把經銷商的錢先圈到手，再把圈來的錢投入廣告啟動銷售，哈慈也基本上是這個路子，這種招商模式往往也 為產品銷售的最終失敗埋下伏筆。

同時哈慈所有產品無不是超高價格，哈慈定價從來不考慮消費者的承受能力和產品的實際價值，考慮的只是 要有足夠大的利潤空間來投入廣告推廣和吸引經銷商的腰包。高價格一直也是阻礙哈慈產品擴大銷售規模和持 續成長的障礙，哈慈應對價格障礙的方法還是制造概念，將產品包裝為物有所值的樣子，這只不過是唯我主義 的一廂情愿，結果是被實際的和日益理性的消費者擊得粉碎。

不過相當長的時間里，哈慈有歷史上成功的光環罩著，招商策劃也高人一籌。但這種招商方法的結果是產品 的銷售網絡經常因為經銷商分銷能力的不足而不健全，甚至經銷商根本不分銷而坐等終端和消費者在企業廣告 的拉動下上門進貨或購買，更惶論其配合企業進行終端服務和促銷了。由此造成的渠道缺陷直接導致營銷成本 和市場機會的浪費，企業也始終無法建成穩固和高效率的銷售網絡。

銷售管理：脫離市場一線的烏托邦

銷售管理和銷售作業是哈慈營銷的硬傷，這個硬傷不僅使哈慈營銷的根基不牢，也使哈慈的營銷行為建立在 主觀意識的空中樓閣上，缺乏對市場的實際把握和科學依據。俗話說成功營銷三分靠廣告七分靠銷售，道理在 于銷售是基礎。

哈慈前期采取項目公司的運作機制，幾乎每上馬一個大項產品就成立一個項目公司，各公司自行建立和管理 銷售渠道，各自擁有銷售隊伍。其中最大的銷售隊伍是哈慈集團所屬的全國28家分公司，專門負責五行針等保 健器械的銷售，是哈慈老牌和支柱性的銷售機構。28家分公司是哈慈杯和五行針銷售的主力軍，哈慈其它項目 公司在各地的招商和銷售也不同程度地得到分公司的支持與協助，它們為哈慈事業的發展立下過汗馬功勞，而 且初期也是能吃苦耐勞和非常勤奮的團隊。舉個簡單的例子，所有老分公司經理都能熟練的演示五行針針灸保 健治療，能非常準確和熟練的介紹產品和針灸知識，能準確認穴，作到了成為產品的專家。在哈慈大市場營銷 的環境下，分公司經理又承擔了在各地聯絡媒體和制定廣告計劃的任務，個個鍛煉成了廣告“高手”。

但是作為銷售分公司，他們卻疏于市場管理和終端建設，疏于一線銷售隊伍的建設和管理，疏于渠道建設和 管理。也許你不相信，哈慈分公司的許多經理只認識大經銷商，他們不知道自己的產品賣給了誰，不知道產品 銷售趨勢和市場狀況的真實情況，因為他們后期已經不去走訪市場了。也許你更不相信，分公司的很多業務員 甚至找不到當地銷售哈慈產品的藥店和商場。郭卻認為哈慈的銷售隊伍是全國最優秀的，因為他們個個都是賣 貨的能人巧匠。郭經常不相信專業市場調查的結果和數據，卻非常相信前線經理提供的情報和信息，他也許始 終沒有認識到，在缺乏基本營銷知識和缺乏對市場切實把握的情況下，前線經理給了他多少誤導。

在這種情況下，哈慈根本談不上市場的精細耕作，談不上掌握市場和控制市場，銷售上兩眼一摸黑，跟著感 覺走。其實，哈慈各主營產品的通路相似形非常明顯，藥店是多數產品主銷售終端，項目公司實際上造成了渠 道資源和公司營銷資源的極大浪費。2000年中，哈慈看到了這個缺陷并進行了營銷渠道整合，將哈慈股份各主 營業務產品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈營銷總公司，營銷總公司實際上成為哈慈的策劃中心和營銷 管理中心。銷售上則以28家分公司為基礎，由分公司承擔哈慈各主營產品的管理、分銷和經銷商支持與督導。

這次整合是由哈慈一幫少壯派策劃和實施的，他們原本想借此機會整頓哈慈的銷售管理，提高銷售管理和作業 水平，并建立一套以終端銷售信息為基礎的銷售信息網絡，為科學決策提供依據。為此還分別舉辦了分公司總 經理和銷售經理的集中培訓，向他們灌輸業務員定期拜訪客戶、終端陳列理貨、銷售動態調查、銷售報表等常 規銷售作業和管理的知識及其操作要求。

這件事情最后也流于形式，沒有獲得實質性的成效，原因有二：其一是分公司經理們從思想上就認為這些東 西是沒用的，其普遍的看法是沒有好的新產品和不打廣告就不可能搞好銷售；其二是這些銷售基本功在郭看來 也是皮毛的東西，根本不值得投資去建設，因此他斷然否決了少壯派提出的渠道建設和建立銷售信息網絡的計 劃。就這樣，哈慈的銷售作業始終停留在“賣貨”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。

現今，一切已成過眼煙云。2002年11月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團的全部股權轉讓他人，由于哈慈 集團以48%的股權擁有對哈慈股份的絕對控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。他退出得如此徹底，甚至連新 東家希望授予他名譽董事長和首席專家的身份也沒有接受。郭的退出是無奈的，因為那時的哈慈雖然依舊有一 副龐大的身軀，但軀體已然空蕩，哈慈股份的每股收益已經低落到2002年中期的0.008元，并且哈慈已回天無力 。當時，郭聲稱出售哈慈是為了對股民負責，是為了讓哈慈的大旗不倒，是要讓哈慈在新東家的領導下再創輝 煌。新東家入主后，哈慈集團和股份的原有主營業務走上了自謀生路之途，公司向環保等新產業轉型，因此可 以說那個曾經在保健品市場上呼風喚雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遺憾地陷入宿命。

哈慈的失敗絕不單純是營銷上的問題，在人才結構和用人機制、企業經營管理機制、老板的個人英雄主義行 為導致企業集體僵化等更為深層的問題上，哈慈也同樣存在許多弊端，值得去思考和總結。哈慈的歷史給了我 們一個大的課題， 保健品真的存在短命的宿命嗎？保健品營銷突破宿命的路在哪里？保健品企業突破宿命的路 又在何方？

作者簡介：

呂丹中曾任北京大學講師，下海后加入哈慈集團，歷任哈慈營銷固安健康產業公司營銷總經理、哈慈營銷總公司銷售中心總經理、哈慈股份招待總裁助理等職務。