編讀往來

副刊還不賴

剛看到你們 IT 、汽車兩個副刊的時候，心里多多少少是有些抵觸的，很擔心你們把它們當成廣告、軟文的載體。看了兩期之后，感覺還可以，像《經濟型車 降價不如增值》一文就說出了我們的心聲，相信正被銷售額低迷困擾的經濟型車的老總們看了會有不小啟發吧！

上海 龔祥錫

排行榜新鮮出爐 調查機制有待完備

我覺得《成功營銷》雜志與其它營銷類雜志最大的不同，是在內容上非常注重與讀者的互動，追求實效、新鮮、熱點，除了在專業上為讀者提供一個平臺外，還為讀者提供了大量的新鮮資訊，并使讀者享受到參與的樂趣。 貴刊與搜狐財經聯合主辦的“中國十大廣告明星人氣指數排行榜”活動，我是最早的參與者之一，估計同時也是最關注的讀者之一，在評選期間，我幾乎每天都要去看看評選進展和網友評論。因為，作為一個廣告界的從業人員，明星廣告是我經常要面對的事，通過這次的評選，讓我們這些圈內人看到了大眾的想法，是非常有價值的。

最為可貴的是，做為一本專業的營銷雜志，你們并沒有停留在排行榜的表面，而是通過一些精心設置的問題和專家的點評文章，更深入地探討了排行榜背后的商業價值，而這正是你們這個排行榜與類似的排行榜不同之處。

這次網上調查共有 50 多萬人參與，說明網上調查的影響力很大，但通過看一些網友的留言，我覺得網上調查也有很多局限性，比如調查數據的準確性、問題設置等，都是需要完備的。如果將網上調查與專業公司的調查結合起來，數據可能更有權威性。

上海 葛笙

包圍進攻并非弱者的選擇

貴刊上期封面文章《弱勢者的營銷戰略》提到，市場挑戰者在選擇進攻戰略時可以考慮包圍進攻的戰略，對此，我是有保留意見的。包圍進攻戰略需要企業有強大資金、豐富資源來做后盾，同時因為戰線較長，對管理等問題要求也很高，所以這種市場戰略的成功系數比較小，在以往的案例中，成功者寥寥，失敗者多多。作為一個第二位或第三位的公司，應該在盡可能狹窄的陣地上發起進攻，可以只專注在一種或幾種產品或服務上。“品種齊全”的全面解決方案是領先者才可以負擔得起的奢侈。

根據我的了解，在營銷史上，成功的進攻戰為數并不多。有人曾經進行過一次對 600 家公司為期兩年的調查，發現只有 20% 的進攻者市場占有率提高了 2% 或 2% 以上。而且進攻戰也取決于領先者的“配合”，如遇到領先者重大人事更迭、重大策略失誤，這些就成為了最好的進攻時機。像貴刊文章中所提到的可口可樂，就是因為其全面更改可口可樂的配方，降低了大批消費者的忠誠度，導致市場占有率大幅下降，才給了百事可樂擴張市場的機會。還有就是模擬手機時代的市場領先者 Motorola ，在向數字手機過渡時因為策略失誤，讓當時的挑戰者 Nokia 伺機發起猛烈進攻，進而成為市場領先者。

北京 蕭淵歆

致歉聲明：

本刊上期刊載的第一屆“中國杰出營銷獎”的獲獎案例名單中，獲得銅獎的“紅牛卷入運動獲得了什么—— TBBA 運動營銷模式的作用機制分析”被遺漏，在此我們特別向紅牛維他命飲料有限公司及“中國杰出營銷獎”的主辦單位經濟觀察報致以誠摯的歉意。

本刊編輯部

有錯必糾：

2003 年第 8 期，“十大廣告明星人氣指數排行”一文中寫到“任賢齊飛車接住了第 5 季”，這是一個非常幼稚的、常識性的錯誤，也說明作者不夠嚴謹。任賢齊代言了康師傅冰紅茶，不可能再代言其它類似產品，而拍“第五季”飛車那個廣告的只是一個酷似任賢齊的人。希望貴雜志以后要更嚴謹。要不，何談做“中國廣告明星晴雨表”呢？

史見

編輯部回應：

非常感謝史見先生。的確，因為編輯人員對此廣告只有一個大概的印象，并沒有經過認真的核實，而且也沒有考慮到任賢齊代言了康師傅冰紅茶的因素。出現了這樣的錯誤，我們也深感慚愧和自責。希望讀者、康師傅冰紅茶、“第五季”各方面對此能夠原諒。今后，我們將以更嚴謹的作風來工作。再次感謝。

本刊編輯部

上期封面文章回顧

“物競天擇”是自然界永恒的主題，“弱肉強食”則是市場真實的寫照。市場營銷是強者快樂的天堂，不是弱者游戲的樂園。在市場上，弱勢者的劣勢很明顯，它們沒有市場領先者那么強大的規模和資金優勢，沒有領先者那么高的知名度和美譽度，品牌形象遠遠不如領先者，在經營管理體系、科研、質量控制體系等方面與領先者也有不少差距，抗風險能力更是遠低于領先者。

但弱勢者也不是無計可施，不論排在 2 、 3 位的市場挑戰者，排在前 8~10 位的市場追隨者，還是更小的市場參與者，都有可選之戰略，只要戰略與戰術有效無誤，它們都有可能向更高一層邁進。

本刊第 8 期封面文章《弱勢者的營銷戰略―――挑戰 #8226;#8226;#8226;#8226;#8226;追隨#8226;補缺#8226;擾亂 》，介紹了弱勢者可愛用的四種戰略：挑戰者戰略、追隨者戰略、補缺者戰略和擾亂者戰略，并且介紹了諸多案例。百事可樂全方位地向可口可樂發起了營銷戰，以價格戰進行正面進攻、以市場細分進行側翼進攻，并在全球范圍內尋找可口可樂的軟肋；方太廚具甘當市場老二，不受誘惑，一直保持著自己“專業、高檔、精品”的定位，寧做堅硬的金鋼石，不做松散的大蛋糕，連續四年穩居市場亞軍的位置；蒙牛集團是一個不小的奇跡，“借力打力”用巧勁，在羽翼豐滿后，全方位地向領先者發起了進攻；維珍集團進入的每一個行業都存在著絕對的領先者，但它以獨特的“價值行銷”理念成為各行業的市場補缺者，樹立了自己獨一無二的、有豐富內涵的品牌……看到這些或經典、或鮮活的案例，讓人們不禁為這些“弱者”的勝利擊掌叫好。這些案例也給了市場中占絕大數的弱勢者很好的啟發。

在第 8 期雜志出版后不久，我們看到了信息產業部的統計報告：上半年我國手機品牌市場份額的排序被全面刷新，波導以 15.01% 超越摩托羅拉排名第一， TCL 也以 11.64% 超越諾基亞排名第三。不論波導還是 TCL ，剛涉足手機市場的時候，都是微不足道的弱者，但是，由于有正確營銷戰略的指導，短短幾年時間，它們不僅打破了摩托羅拉、諾基亞的絕對壟斷地位，以至于后來者居上。在高端彩電市場，我們也聽到類似的好消息：長虹和康佳分別從國外品牌手中奪回國內背投和液晶電視市場份額的第一的寶座。

弱勢者大有可為！