民營物業 大展鴻圖

建立現代企業制度是我國企業尤其是國有企業所面臨的重大體制改革課題。受傳統體制的影響，不少物業管理企業已不能適應市場經濟的要求，經營機制不活，管理水平落后，服務意識不強，創新觀念滯后，不僅阻礙了物業管理市場的健康發展，也影響了物業管理市場化的發展進程。建設部、住宅與房地產業司司長謝家瑾指出：“物業管理已經形成了一個相對獨立的行業，逐步實行物業管理企業與房地產企業脫鉤，獨立進入市場，實施專業化經營將是大勢所趨的發展之路。”這為國有物業管理企業改制求發展指明了方向，筆者就物業管理企業轉制為民營企業后的運作發展問題專程采訪了上海滬西物業有限公司杜敬臣總經理。

杜敬臣總經理認為：“民營物業企業有極大的優勢，其一，民營企業一切以市場為導向，盲目性比較小；其二，民營企業的所有者權益到位，產權清晰明確，因此，經營者相對地經營運作責任心更強；其三，在風險意識上，民營企業會比國有企業更趨強烈；其四，民營企業的人事制度靈活有效，不涉及用人制度上一些繁瑣的牽制；其五，民營企業的管理制度更加嚴格，有機制的約束，并且能夠按章執行；其六，民營企業在創新業務上的開發速度快，開發愿望更為強烈。”比照上述6條，我們來看看滬西物業公司走過的道路。

滬西物業公司的前身是由普陀區房地局設立的“滬西房產經租部”，在1984年成立，主要代理經租一些部屬單位的職工房產，與現在的物業管理還有很大的一段距離。1992年鄧小平同志南巡講話后，適時地翻牌為滬西物業公司，開始了涉足物業市場的運作。是一個純粹的物業管理公司，“打工”是他們的惟一手段，大部分的物業是社會上無人管、無人要、難管理的物業，大的只有幾萬平方米，小的只有一幢樓，但只要他們投身進去，必定能為社會為業主解決后顧之憂，公司以“拾遺補缺，造福一方”的經營策略贏得了市場。經過了風風雨雨，坎坎坷坷的20年辛勤耕耘，如今注冊資金100多萬元，管理商品房、系統產權房、使用權房、售后公房和直轄公房在內的數十萬平方米的物業，經管范圍遍及普陀、浦東新區和滬西地區。滬西物業雖在上海3000多家物業公司中只能算是小弟弟，但他們卻是上海最早成立的專業物業公司之一，其擁有的房產經租部、房屋中介咨詢部、建筑工程和動拆分公司，都具有國家認定的資質等級，尤其2000年改制為民營物業企業后，以一業為主多種經營拓展了業務渠道，目前公司開拓了從物業到開發、中介咨詢、房屋修建裝潢、進出口貿易、電力設備安裝等一系列業務，并已走上了規模經營的可持續發展的道路，取得了可喜的經濟效益和社會效益。

物業市場競爭日益激烈，為了贏得市場，公司十分注重“以法管理、業主至上、服務第一”的服務宗旨，來滿足業主和住戶所需的各項服務，2002年在公司全體員工的努力奮斗下取得了自公司創立以來做得最好的一年，各項工作都上了新的臺階，通過改制激活機制，公司基本形成優勝劣汰、競爭上崗的用工機制，并且制定和實行了與改制相適應和配套的“以崗定薪、一人多崗、一人多證”的原則，更加明確了各個崗位的責、權、利，激發了公司內部運作的活力。由于改制后，參與投資和決策，公司利益與員工個人利益更為密切，大大增加了員工的工作積極性，個人行為與企業命運息息相關，兩者相結合的利益機制激發了員工的責任感、積極性和創造力。轉制后，公司內部“以誠會友，以信取人”的觀念在強化，工作方法由被動式向主動式轉化，舊式生存型的物業管理開始向新穎的拓展型物業管理轉化，員工的工作積極性空前高漲。

改制3年來，公司在杜敬臣總經理的決策領導下，堅持以“三個代表”思想為指導，按照公司工作總體目標緊緊依靠廣大員工，以發展為主題，以效益為根本，搏擊市場，堅持穩定完善、改進、提高的工作方針，在管理經驗、管理模式、管理理念、服務質量和隊伍思想及核心競爭力的提高方面都取得了長足的進步，從而更好地提升了滬西物業管理水準，延伸了物業服務內涵，體現了人性化服務、專業化管理的發展方向。

物業管理企業作為改制后的民營物業企業如何做強？杜敬臣總經理胸有成竹地告訴筆者：“民營物業企業要根據市場經濟的特點，利用民營企業的自身特長，發揮特長走組合、聯合道路。民企在人才使用上較有優勢，能進能出，經營上又比較靈活，所以民營物業企業之間應該互相取長補短、優勢互補，走集體化道路，變一艘艘小船為聯合艦隊，做好做大做強。民營物業公司為了在市場經濟中立于不敗之地，最重要的還是自律問題，這是一個重中之重的問題，因民營企業沒有主管部門，有最大的自由度，但不能隨心所欲，必須在做好遵紀守法的同時，還要依靠公司的內部機制，健全監督機制，尊重和發揮公司的黨支部、工會、董事會、股東大會的作用，層層監督使企業能夠健康發展。民營物業公司在政府的支持和幫助下，在自身的努力下，在整個物業行業中越來越顯示出強大的生命力，只要我們不懈地努力，前途是光明的，前景是燦爛的。”