在中國的并購：正確處理人的因素

在中國，任何事情都需要時間。更需要審慎分析和協調相關利益者相互沖突的利益，這只可能通過和大量的人打交道才能實現

由于中國的人口數量到2015年將達到14億，中國的年平均GDP增長率在7%之上，毫無疑問，中國對國外資本具有巨大的吸引力。一些國外公司選擇在中國建立獨資公司，另一些國外公司選擇和中國本土公司聯姻。可以肯定的是，這兩條道路走得都不容易，但如果將投資的過程管理好了，會為投資者帶來大量的價值。除了把股東價值及員工利益相互契合的能力，在企業投資整合過程中，充分而完全的關于人員成本、組織問題的審慎分析，對于國外公司在中國設計正確的經營戰略是最關鍵的成功因素(見右圖)。

在中國，如圖中所示的交易差距和整合差距是非常驚人的。為幫助投資者識別投資陷阱，本文將就這兩個方面進行討論：

審慎分析缺乏透明性的薪酬制度和領導層

在中國，審慎分析最大的挑戰是缺乏透明性，以及很難得到正確的信息。進行審慎分析時，被兼并公司有時候故意忽略一些信息，而且在很多方面缺乏記錄，這也是很普遍的。例如，獲得被兼并公司精確的員工人數以及薪水報告比想象的要復雜得多。除了員工表格里的員工，公司還可能雇傭了大量的臨時工人和季節工人，因此計算正確的員工數，以及保證被兼并公司員工薪水情況的可信度，可能就是一個挑戰。如果兼并目標企業所在地是一個小鎮，而這個企業規模很大，那么就可能出現了“企業辦社會”的情況，也就是這個企業可能同時有醫院，又有學校等社會性機構。總之，將企業的正式員工與其他類型的人員分開需要耗費很長的時間。

薪酬和福利審慎分析是投資者需要自行考慮的問題。對中國企業來說，它們的基本工資可能比假定的還要高。福利成本可能占總薪資的40%-65%。除此之外，投資者必須要了解目標企業最近薪酬和福利的增加情況。一個最近的調查表明，去年薪酬和福利成本上升了50%到80%。這種規定的經營成本必須包含在資產負債表中。

在審慎分析過程中，高層管理人員薪酬是另一個需要考慮的問題。在中國，典型的高層管理人員薪酬是這樣的，除了基本工資和年獎之外，還包括長期的激勵報酬，經常以期權或延遲薪酬的形式出現。

最后，可能也是最重要的，對中國企業的審慎分析需要包括領導團隊的評估與選擇。應該對目標企業領導的背景及聲望進行細致的分析，也應該評估目標企業領導的管理能力及他們接受并購交易的積極性。這種審慎分析的結果，可以預測領導團隊在未來進行變革的能力和意愿。當然，在對領導行為和領導能力進行分析之后，必須分析目標企業的組織結構和組織文化。

在中國，所有上述的信息都不會輕易得到。識別在并購過程中黨、工會、管理層、全職/兼職員工、地方/省政府中的利益相關者也是非常關鍵的，這只可能通過和大量的人打交道才能實現。這里我的建議是不要怕在這個上面浪費時間，而且盡可能用本地方言進行審慎分析。

整合需要時間和溝通

記住：在中國，任何事情都需要時間。于是，一個經常在世界各地進行收購兼并、習慣于盡快取得并購協同效應的投資者，在中國可能需要調整他的期望。

主要的限制因素是在需要做出關鍵決策時，很難協調相關利益者相互沖突的利益，例如，目標企業可能希望短期就能獲利，而投資者希望獲得長期價值。公司治理的做法和沖突解決的機制，在這里，特別是對那種中外雙方各占50%股本的合資企業的作用是很微弱的。建設雙方合作的關系在這里是惟一避免“我們和他們”這種沖突的方法。

在法規方面，不同的城市/省份有不同的雇傭法規，例如社會保障方面的規定多有不同。中國的雇傭法規是偏向于保護員工的。所以，那些希望通過公司重組中以裁員等方式節約費用，來迅速取得投資回報的投資者可能會失望。

溝通也是有效的整合過程中重要的組成部分。被兼并公司的員工可能會懷疑新的投資者的目的，可能為他們的未來而擔心。當新的投資者進入的時候，員工一般會期望能漲工資。關于未來變化以及這些變化對員工個人的影響的溝通，必須在整合過程中給予高度的重視。當變革發生時，給所有被影響到的人留面子也是很重要的。在進行變革時，公司能運用的有效工具是報酬方案。這種方案開始于建立共同的價值觀，一個整體的報酬理念，鼓勵個人承擔責任。

總之，在中國進行收購和兼并需要進行大量的工作。為了增加并購成功的可能性，投資者需要清楚他們的戰略目標，他們希望進入什么樣的領域。這需要對并購對象的人員及文化進行細致的分析。一旦進入交易之后，成功的關鍵就在于投入時間，建立和并購對象公司之間的信任，形成好的關系網。我們把這個叫做“協同管理”。