實(shí)施“精益生產(chǎn)方式”的文化條件

【編者按】 倍受世界矚目的“豐田生產(chǎn)方式”，給全球汽車制造業(yè)及所有社會工業(yè)生產(chǎn)部門，帶來沖擊和挑戰(zhàn)。它是基于杜絕浪費(fèi)，堅(jiān)持追求合理的制造思想而創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式，根本目的在于徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部的各種浪費(fèi)，以提高生產(chǎn)效率。“三及時（JIT——just it time）”和“自動化”作為這一生產(chǎn)方式運(yùn)作的兩大支柱，支撐著精益生產(chǎn)方式理論體系的整體框架——用“及時的材料”，在“及時的時間”，送到“及時的位置”——“在制造汽車這類綜合性工業(yè)中，汽車的組裝作業(yè)最好是各種零件非常及時地集中到生產(chǎn)線旁邊來”。這是豐田汽車的締造者——豐田喜一郎對“三及時”的最早表述。美國麻省理工學(xué)院國際汽車計(jì)劃研究小組，通過對日本汽車工業(yè)、特別是豐田汽車公司的生產(chǎn)管理方式詳細(xì)的調(diào)查研究之后，為豐田汽車公司這一生產(chǎn)方式又賦予新的、更具有理論性的稱謂—精益生產(chǎn)方式（Lean Production）。作為當(dāng)今最優(yōu)的現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式，精益生產(chǎn)方式必然有相應(yīng)的企業(yè)文化相匹配。筆者在深入研究該模式的基礎(chǔ)上，總結(jié)出與之相對應(yīng)的企業(yè)文化的七個方面，分析出我國現(xiàn)行企業(yè)管理體制、組織機(jī)構(gòu)、員工角色等方面對這一文化的建立尚存的阻礙，并提出建議。

任何成功管理模式的背后，都有自己獨(dú)特的文化做支撐——經(jīng)營哲學(xué)和價值觀、解決問題和制定決策的方法及全員行為模式等。作為現(xiàn)代生產(chǎn)管理的最優(yōu)模式——精益生產(chǎn)方式也不例外，它是豐田公司通過幾十年的生產(chǎn)管理實(shí)踐，總結(jié)和探究出企業(yè)與社會環(huán)境、市場、顧客的關(guān)系，及企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、部門間關(guān)系而不斷摸索提煉出來的、迄今為止最完美、最先進(jìn)的企業(yè)管理模式。我國企業(yè)在學(xué)習(xí)、借鑒精益生產(chǎn)方式的同時，要結(jié)合國情、企情學(xué)其“真經(jīng)”，并通過不斷的布道、實(shí)踐、強(qiáng)化，使全員有序地接受這些經(jīng)營理念，逐步形成自身的行為習(xí)慣，將其逐步融于自己的企業(yè)文化之中。

□ 精益生產(chǎn)方式下的企業(yè)文化

危機(jī)意識 精益生產(chǎn)方式要求產(chǎn)品質(zhì)量須達(dá)到“零缺陷”——即百分之百合格。通常，企業(yè)的產(chǎn)品合格率在97%以上就被認(rèn)為是一個了不起的成績，而豐田公司卻認(rèn)為，這個標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)的生存會產(chǎn)生嚴(yán)重的威脅。因?yàn)榭疾飚a(chǎn)品合格率為99.9%——這一令人“滿意”的業(yè)績背后，將是一組驚人的數(shù)字：全世界每年將開出20000個錯誤藥方；每年將有15000多個新生嬰兒因護(hù)理事故而夭折；在大型機(jī)場上每天將發(fā)生兩次飛機(jī)著落事故。從這些數(shù)據(jù)不難看出，豐田公司為什么強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品一定要達(dá)到質(zhì)量零缺陷，豐田公司就此提出杜絕一切浪費(fèi)、徹底降低成本的“精益”思想。許多企業(yè)生產(chǎn)線上存在著用人過多、庫存過多、設(shè)備過多、產(chǎn)品等待時間過長等現(xiàn)象，人們往往認(rèn)為這些是“合理”的。豐田公司卻認(rèn)為這不僅本身是最大的浪費(fèi)，而且可怕的是，還會造成更嚴(yán)重浪費(fèi)。因?yàn)槌^必要數(shù)量的人、設(shè)備、材料和成品等使生產(chǎn)成本提高，這是第一次浪費(fèi)。當(dāng)人手過多時會造成生產(chǎn)線不平衡、生產(chǎn)負(fù)荷不一致、獎懲不公，進(jìn)而出現(xiàn)怠工或效率陡降等現(xiàn)象。而經(jīng)營層為解決這些問題常常需要采取增加管理人員和聘請顧問、制定各種管理制度等措施，這種舍本逐末的做法不僅不能從根本上解決問題，而且需要進(jìn)一步投入大量的人力、財(cái)力、物力，造成第二次浪費(fèi)。這些浪費(fèi)將會把僅占銷售額10%的利潤全部吃掉，更嚴(yán)重時會腐蝕經(jīng)營本體的根基！所以，企業(yè)不能被一些表面數(shù)字、表面成績所迷惑，要樹立危機(jī)意識，建立危機(jī)文化。其實(shí)，精益生產(chǎn)方式從一定意義上說就是危機(jī)的產(chǎn)物，20世紀(jì)50年代初期，豐田公司經(jīng)營慘淡，由于一些工人和管理人員被解雇而引起了勞資糾紛，此時，豐田有被人收購的危險。豐田人痛定思痛，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的危機(jī)意識，這是實(shí)施精益生產(chǎn)方式的前提。

以人為本 精益生產(chǎn)方式要求高層管理者充分信任員工，訓(xùn)練員工，提高他們素質(zhì)，加大他們決策權(quán)力，建立起以“人”為中心的人本文化。生產(chǎn)過程中大量浪費(fèi)是無形的、微小的，與員工的工作密切相關(guān)。如：加工切削余量的浪費(fèi)、由于工具放置不合理增加尋找時間造成的浪費(fèi)、生產(chǎn)過程中“合理”的廢、次品造成的浪費(fèi)等。要杜絕這些現(xiàn)象，首先，要依靠員工、高度信任員工。因?yàn)楦@些浪費(fèi)，需要員工思想觀念的逐步轉(zhuǎn)換、工作習(xí)慣的不斷改變才能實(shí)現(xiàn)。其次，要不斷提高員工素質(zhì)。管理者應(yīng)成為教練員、協(xié)調(diào)員、支持者、服務(wù)者，負(fù)責(zé)訓(xùn)練、培養(yǎng)員工，提高員工的整體素質(zhì)，讓員工有能力發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中各種浪費(fèi)，并能自己分析解決。再次，要充分授權(quán)給員工，加大他們的決策范圍。在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題，員工可自行暫停生產(chǎn)以引起各級部門重視，迫使他們從根本上解決這些問題，員工自己的小革新可不必經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，直接組織實(shí)施。

積極創(chuàng)新 精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)過程中還要求適時批量生產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)“零庫存”、運(yùn)輸路線越短越好，對員工的增值性操作加以標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)現(xiàn)這些管理上最優(yōu)甚至是極限的目標(biāo)，就必須形成與之相適應(yīng)的生產(chǎn)管理機(jī)制，建立積極創(chuàng)新的文化。首先，這種機(jī)制要有利于各種問題的暴露，因?yàn)椋趯?shí)施過程中，要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必然會出現(xiàn)各種矛盾，遇到各種問題，其數(shù)量、工作量、涉及部門、問題的復(fù)雜性是前所未有的，必須充分揭露出來，才能引起重視。其次，這種機(jī)制要能夠促使人們解放思想，開拓新思路，主動進(jìn)行深層次考慮，以求從根本上解決。這樣，才能將深藏在“合理”背后的問題一一搜索出來，得到徹底解決，而且不致出現(xiàn)反彈，逐步達(dá)到目標(biāo)。

開放合作 實(shí)施精益生產(chǎn)方式的目的，是通過機(jī)制強(qiáng)制性把問題暴露出來，使之處于眾目睽睽之下，并通過目視管理、定置管理、看板控制等使信息傳遞標(biāo)準(zhǔn)化、透明化。它要求在企業(yè)內(nèi)部建立起開放、透明的文化，員工之間能夠經(jīng)常進(jìn)行深度會談、交流，以減少生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種短視行為。精益生產(chǎn)又提出質(zhì)量的含義就是“對顧客而言的價值”，這就需要員工與顧客相互交流，要求企業(yè)和協(xié)作廠結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。另外，產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采用并行工程的方法，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中遇到問題、涉及到相關(guān)的責(zé)任人、相關(guān)部門，協(xié)作單位能組成相互合作的團(tuán)隊(duì)來解決，這些，都要求企業(yè)建立開放合作文化。

循序漸進(jìn) 精益生產(chǎn)方式主要是通過不斷解決各種細(xì)小問題產(chǎn)生大效應(yīng)。有的問題要經(jīng)過很長時間的不懈努力、改變員工工作習(xí)慣才能成功，有的問題需要工程技術(shù)人員、一線員工通過長時間不斷的技術(shù)革新才能解決。如豐田公司用了六年時間反復(fù)試驗(yàn)和改進(jìn)，終于把換模時間從三個小時縮短到15分鐘，由此，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)庫存大大減少。實(shí)施精益生產(chǎn)不是一下全面起動，而是一個車間一個車間、一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地實(shí)施，暴露出的問題一個個地解決，聚沙成塔。 豐田公司從思想醞釀到開始實(shí)施直至完全形成精益生產(chǎn)方式，共花費(fèi)了幾十年時間，這需要企業(yè)建立漸進(jìn)式文化，通過不斷的修煉，方得真“經(jīng)”。

順勢應(yīng)變 順勢應(yīng)變，柔性管理，包括兩個方面：一是產(chǎn)品與服務(wù)的柔性，即適應(yīng)顧客的特殊要求，經(jīng)常改變設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方式及服務(wù)方式。二是產(chǎn)量柔性，即能根據(jù)市場需求變化，迅速調(diào)整產(chǎn)量。傳統(tǒng)的T型生產(chǎn)線由于技術(shù)的約束，企業(yè)只能生產(chǎn)少量品種產(chǎn)品，適應(yīng)市場變化能力差；而組織多品種小批量生產(chǎn)，雖然能適應(yīng)市場需求，但由于工藝變化大，只能實(shí)行工藝專業(yè)化，造成成本高，價格上漲。為解決這一矛盾，豐田公司根據(jù)顧客要求通過模塊化設(shè)計(jì)安排生產(chǎn)計(jì)劃，并用看板進(jìn)行生產(chǎn)控制。這種流水線能生產(chǎn)出多品種、小批量直至單件產(chǎn)品，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)甚至售后服務(wù)等都具充分的柔性，以響應(yīng)顧客的個性化需求。這一事例說明只有建立起柔性文化，各環(huán)節(jié)的員工都從顧客的特殊需求出發(fā)，整個生產(chǎn)體系才能真正實(shí)現(xiàn)順勢應(yīng)變，更好地適應(yīng)市場的變化，滿足顧客的需求。

學(xué)習(xí)型組織 精益生產(chǎn)方式為企業(yè)所有員工建立了共同愿景，它強(qiáng)調(diào)工作要盡善盡美，永無止境，要求組織中的成員樹立終身學(xué)習(xí)的思想，這就必須使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織，一是指整個組織彌漫著濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，每一成員善于不斷地學(xué)習(xí)，真正感到學(xué)習(xí)越多越感到自己無知，越能創(chuàng)造最優(yōu)的工作業(yè)績，創(chuàng)造自已的未來。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)，養(yǎng)成學(xué)習(xí)習(xí)慣，形成組織的良好學(xué)習(xí)氣氛。二是全員學(xué)習(xí)，企業(yè)的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，提高各類人員的全面素質(zhì)。三是全過程學(xué)習(xí)，即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個過程，如計(jì)劃、執(zhí)行、控制等環(huán)節(jié)。四是團(tuán)體學(xué)習(xí)，組織不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力開發(fā)，而且強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力的開發(fā)。

□ 面臨問題及建議

我國現(xiàn)行企業(yè)管理模式與精益生產(chǎn)方式的要求還相差很遠(yuǎn)，精益生產(chǎn)方式要想成功地落戶中國并建立起相應(yīng)的中國式精益生產(chǎn)方式，無論是管理體制、思想觀念、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置還是員工的主體地位等方面，都面臨諸多亟待解決的問題。

體制和觀念 精益生產(chǎn)方式要求企業(yè)樹立危機(jī)意識，建立危機(jī)文化，它是該模式的立足之本。我國國有企業(yè)提出樹立危機(jī)意識已多年，但效果不佳，究其原因，首先是體制上的問題。國企領(lǐng)導(dǎo)一般由上級主管部門任命，他們的危機(jī)意識往往不是傾向于企業(yè)的生死存亡，而是更傾向使自己的經(jīng)營管理不致于違背上級要求。國有企業(yè)自信政府最終會為企業(yè)輸血、解困，他們能有多少危機(jī)意識？如國企自身利益在相當(dāng)程度上與企業(yè)生死存亡無關(guān)，他們又有多大必要苦心費(fèi)力地去尋找解決危機(jī)的途徑呢？其次是考核制度問題。精益生產(chǎn)方式的機(jī)制把發(fā)現(xiàn)問題、解決問題視為一種機(jī)會能力的表現(xiàn)，而現(xiàn)行考核制度卻認(rèn)為有了問題說明工作做得不好，能力不行，在這種制度下企業(yè)經(jīng)營好壞是第二位的，用不著為實(shí)施一種新的生產(chǎn)方式而冒險。按部就班地行事，即使做不好，大不了換個崗位罷了。再次是思想觀念問題，精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)問題暴露越多越好，而我們的觀念認(rèn)為暴露問題說明工作做得不好，或是沒事找事，領(lǐng)導(dǎo)往往喜歡看表面的東西，即使出了問題也要裹得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，大家都相安無事，高奏凱歌。還有小富即安的小農(nóng)思想，只喜歡縱向比較看進(jìn)步，不喜歡橫向比較看差距，即使發(fā)現(xiàn)問題也認(rèn)為正常合理。思想上的落后、體制上的缺陷、考核制度上的不完善，導(dǎo)致國企很難樹立危機(jī)意識。

員工主體地位 精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)一線班組、員工是解決問題的主體，領(lǐng)導(dǎo)是教練、支持者、服務(wù)者，這為建立人本文化奠定了基礎(chǔ)。而我國企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)各種問題大多仍然是由領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)解決，領(lǐng)導(dǎo)是救火隊(duì)長，解決問題的能手并依此獲得晉升，員工只是服從命令聽指揮，因而建立人本文化缺乏必要的根基。而且現(xiàn)在輿論的導(dǎo)向是片面宣傳員工是打工仔，打工仔從時間上看是短暫的，與企業(yè)所有者的關(guān)系是主仆關(guān)系，企業(yè)搞得好與壞、盈利大與小與員工切身利益沒多大聯(lián)系，因此，生產(chǎn)中即使出現(xiàn)問題他們也不愿意去思考、解決，創(chuàng)新文化變成一句空話。再者，企業(yè)比較普遍存在著短期行為，對員工注重使用而不注重培養(yǎng)、提高，只考核結(jié)果——任務(wù)的完成情況，而忽視過程——任務(wù)是如何完成的，導(dǎo)致管理人員和一線員工容易忽視生產(chǎn)管理中的問題。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 我國企業(yè)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置基本上是直線職能制和事業(yè)部制兩種形式，這主要適用于短缺經(jīng)濟(jì)時期比較穩(wěn)定的外部環(huán)境，缺點(diǎn)是管理較僵化，層級較突出，官僚色彩濃，部門間易產(chǎn)生“隧道效應(yīng)”；且條塊分割，形成一個個管理的“孤島”，這種組織機(jī)構(gòu)很難適應(yīng)剩余經(jīng)濟(jì)時期不斷變化的外部環(huán)境，剛性很強(qiáng)，柔性不足，部門間、員工間、企業(yè)外部與內(nèi)部間很難合作。因而柔性文化、合作文化、學(xué)習(xí)型文化難以有效地建立。

建議 我國企業(yè)要建立起適應(yīng)精益生產(chǎn)方式要求的企業(yè)文化，需要進(jìn)行體制改革與創(chuàng)新，思想觀念更新等。簡要的說有幾點(diǎn)：①建立起能夠適應(yīng)市場變化、滿足顧客個性化需求、開放靈活的經(jīng)營機(jī)制。給企業(yè)輸血、解困應(yīng)該靠市場、顧客，而不是靠政府。要用定點(diǎn)趕超的形式不斷地給自己建立新目標(biāo)，克服小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思想，樹立危機(jī)感。②真正確立員工主人翁地位，不斷培養(yǎng)訓(xùn)練，把發(fā)現(xiàn)問題、解決問題視為員工能力和展示自己的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)與員工間變過去的上下級關(guān)系為服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系，相互合作，減少浪費(fèi)，降低成本，共同為顧客創(chuàng)造必要的價值。③進(jìn)行必要的流程重組。變過去金字塔式的體制為扁平化組織機(jī)構(gòu)，形成開放合作的、有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程。