領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)和評估

提高領(lǐng)導(dǎo)者的意識和管理能力，必須弄清領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的基本階段，并對領(lǐng)導(dǎo)者的能力做出科學(xué)的評估。本文在介紹領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展三個階段的基礎(chǔ)上，著重介紹評估領(lǐng)導(dǎo)能力的基本方法，并用具體的案例和清晰的圖表對這些方法和案例給予直觀的說明。

領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的三個階段

領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展過程有著不同的階段。第一個階段是個人變革，它幫助個人擺脫恐懼而成為真實的自我，目的是把人們從較低的三個意識層次提升至領(lǐng)導(dǎo)層次（第四層次），即成為向他人和社會提供便利的人。第二個階段是培養(yǎng)情商，幫助個人從向他人和社會提供便利的人這一層次（第四層次）提升至合作者的層次（第五層次）。第三個階段是幫助個人與他人確立合作伙伴關(guān)系以及成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的締結(jié)者，它支持個人從合作者的層次（第五層次）提升至服務(wù)者以及智者或設(shè)計師的層次（第六、第七層次）。

領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展過程的每個階段都會使個人的認知發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而提升至更高一層的意識層次。隨著個人從一個較低的層次提升至更高層次，他們與世界的關(guān)聯(lián)度會進一步增加，從而擴大對自我的認同范圍。在第一階段的訓(xùn)練即個人變革的過程中，他們與深層次的自我建立聯(lián)系，并試圖與他們的心靈合而為一。在第二階段的訓(xùn)練即培育情商的過程中，他們學(xué)會與同事建立聯(lián)系，以便建立一個具有凝聚力的企業(yè)文化。在第三階段的訓(xùn)練中，他們了解了與客戶、供應(yīng)商、當?shù)厣缛汉驼麄€社會建立聯(lián)系的重要性。

第一階段：成為提供便利者。這個過程要求的是成為真正的自我，并擺脫恐懼。個人只有學(xué)會控制自己的恐懼，理解自己的動機，明確自己的使命，才能做出完全支持整體利益的決策。只要有恐懼，就會有個人利益。為此，第一階段訓(xùn)練的重點是尋求物質(zhì)、情感、心理和精神方面的平衡，并使個人的使命、愿景和價值與企業(yè)的使命、愿景和價值一致。這里更深層的問題是自我認知，以及對恐懼的負面影響和限制作用的理解。這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得如何建立平衡需求積分卡，以及如何制定個人和企業(yè)的使命、愿景和價值宣言。

第二階段：成為合作者。這一過程關(guān)注的是個人情商的培養(yǎng)，即提高溝通技巧，向他人賦予權(quán)力，并培養(yǎng)企業(yè)的凝聚力。高效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得如何培養(yǎng)與他人的相互信任、坦誠和同情，培養(yǎng)協(xié)作和團隊精神。他們需要幫助別人超越信念的局限，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和直覺，并把問題看作成長的機會。除了為領(lǐng)導(dǎo)者提供這些以行為為基礎(chǔ)的溝通技巧之外，第二階段訓(xùn)練還應(yīng)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者自身的直覺和創(chuàng)造力。這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會如何建立一個由價值驅(qū)動的愿景企業(yè)，并了解企業(yè)進化和更新的原則。

第三階段：成為服務(wù)者或智者、設(shè)計師。這一階段的重點是使領(lǐng)導(dǎo)者認清，在為人類和地球創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展的未來的過程中，他們個人的責任以及他們企業(yè)的責任，認清建立合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)保持長期成功的重要性。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)了解，面對威脅社會可持續(xù)發(fā)展和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的世界性危機，其他人是如何與這場危機作斗爭的。他們還要學(xué)習(xí)如何與客戶、供應(yīng)商和當?shù)厣鐣⑾嗷ブС值穆?lián)盟和合作伙伴關(guān)系。同時，第三階段還要使領(lǐng)導(dǎo)者明確如何深化和增進他們個人的成長。

領(lǐng)導(dǎo)能力評估的工具和方法

對于具體的管理人員，首先應(yīng)確定他們領(lǐng)導(dǎo)能力的基本狀況，即首先要對管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力進行評估，然后確定他們適宜接受哪一層次的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)能力的評估可通過價值評估工具進行。具體的辦法是，由個人完成自我評估，指出最能描述自己管理風格的價值和行為。同時，由10或12名同事采用同一價值模型對該管理人員的管理風格進行評估。他們還可以簡要描述該管理人員的優(yōu)點和缺點，并可提供任何他們認為有益的個人反饋意見。參與評估的同事應(yīng)包括上級主管、同級人員和下屬。評估結(jié)果應(yīng)進行統(tǒng)計總結(jié)，以便將同事的總體評估意見交給該管理人員。將個人的自我評估與同事的評估結(jié)果進行比較，可以產(chǎn)生一套豐富的資料，可以搞清楚這個人所具備的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及需要在哪些方面提高領(lǐng)導(dǎo)能力。

領(lǐng)導(dǎo)價值評估工具對于建立有凝聚力的管理團隊特別重要。團隊的每個成員完成一份自我評估，并為團隊的其他成員進行反饋評估。反饋結(jié)果統(tǒng)計出來后，要與自我評估進行比較。管理團隊中的個體成員應(yīng)就個人報告的主要結(jié)果與團隊的其他成員進行溝通，并尋求他們的支持，以幫助和提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。這種相互溝通能夠培養(yǎng)相互信任以及相互支持的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)能力評估案例分析

以下三個案例分析說明了領(lǐng)導(dǎo)評估工具的使用。特里、帕特和杰克是一支10人管理團隊的成員。團隊的每個成員都為他們提供了反饋。自我評估的結(jié)果列在左側(cè)一欄，9名同事的反饋結(jié)果列在右側(cè)一欄。每個價值，根據(jù)其是否支持或阻礙有凝聚力的企業(yè)文化的建設(shè)，而被分為良性的（P）或帶有局限性的（L）價值。認為此人具有某種價值和行為的同事的數(shù)量列在右側(cè)一欄中。表中只顯示了位于前10位的價值和行為。中間一欄顯示的是個人自我評估與同事對自己的評估相一致的地方。

在特里對自己的管理價值和行為的評估與他的同事的評估中有5項是一致的，表明特里對自己的認識與同事的看法相似。這通常是真實和自知的表現(xiàn)。特里和他的同事都認為他的意識分布是平衡的。他還表現(xiàn)出較強的客戶協(xié)作技能（第六層次），關(guān)注愿景和倫理道德（第七層次）。特里最需要努力提高的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是團隊協(xié)作（第四層次）和團體精神（第五層次）。他的同事希望他更多地進行溝通并傾聽他們的需求，希望他更多地參與集體的行動，而不是過度關(guān)注個人的“出類拔萃”。特里潛意識地知道他不善于自己內(nèi)在的修養(yǎng)，因為他在自我評估中沒有列出任何第五層次的價值。同時，他還坦率地承認他喜歡競爭，希望出類拔萃，并且極度忠誠。他的忠誠是對老板的忠誠，而不是對團隊的忠誠。

特里的CTS指數(shù)是54－19－27，這一指數(shù)量度的是較高的三個意識層次（公共利益）、中間層次（變革）和較低的三個意識層次（個人利益）的價值分別所占的比例。特里的CTS指數(shù)顯示，他的各個方面都不錯。如果加強對變革層次的關(guān)注，這一指數(shù)還可得到改善。圖表還顯示，他具有第六和第七層次的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)（倫理道德、愿景、正義、客戶協(xié)作和戰(zhàn)略聯(lián)盟）以及第五和第四層次的個人素質(zhì)（誠實、正直、創(chuàng)新和平衡），但他缺少第五和第四層次的團體和團隊建設(shè)的價值。

特里的同事對他的PTOS（P）指數(shù)的評估是4-0-4-1，這一指數(shù)量度的是前10個價值中，個人、團隊、企業(yè)和社會價值的數(shù)量。他們認為他具有4個個人價值、4個企業(yè)價值和1個社會價值。他們還認為他具有一個帶有局限性的團隊價值——出類拔萃。特里對自己評估的PTOS（P）指數(shù)是1-1-3-2，PTOS（L）指數(shù)是0-3-0-0。他為自己確定的4個團隊價值中，有3個帶有局限性。

特里需要努力擺脫他的恐懼，這種恐懼使他具有強烈的競爭性，使他希望自己的鋒芒超過其他的團隊成員。這種恐懼帶來的行為削弱了他融入團隊的能力。同時，他需要培養(yǎng)他的情商技能，以便更積極地與管理團隊的其他成員進行交往。特里應(yīng)考慮第一和第二階段的領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展項目，以便為他較強的第六、第七層次的領(lǐng)導(dǎo)技能進行補充。

與特里一樣，帕特也有5項價值是一致的。她對自己的看法與同事的看法非常接近，她在工作中表現(xiàn)出的是真實的個人。她具有非常強的第五層次的領(lǐng)導(dǎo)風格，她的價值中有超過40%的價值位于合作者的意識層次。帕特還具有良好的團隊建設(shè)技能（第四層次）。她的同事認為她非常重視客戶滿意和協(xié)作。人們認為她不善于建立戰(zhàn)略聯(lián)盟（第六層次），第七層次的價值也較少。她的同事認為帕特有時過于敏感，他們希望她在進行決策時更為果斷。帕特的另一個問題是缺少第一層次的價值，她需要更多地關(guān)注她的工作與企業(yè)利潤之間的聯(lián)系。

帕特的CTS指數(shù)是60－16－24，這個指數(shù)非常強。如果能再增加一些變革層次的價值，減少一些個人利益層次的價值，這個指數(shù)會更強。變革層次的得分是16，這可能與帕特在她的團隊成員向她提出意見時表現(xiàn)出的敏感有關(guān)。敏感是由未擺脫的恐懼所致。

帕特的同事對她的PTOS（P）指數(shù)的評估（3－3－4－0）與她自己的評估（4－3－3－0）十分接近。這是一個十分平衡的指數(shù)，所有的價值都是良性價值。如果能夠減少企業(yè)價值的數(shù)量，增加社會價值的數(shù)量，這一指數(shù)將會得到進一步改善。

帕特顯然是企業(yè)的一個寶貴財富。她可以通過第三階段的培訓(xùn)進一步改善她的表現(xiàn)和業(yè)績，這一階段將集中提高建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力，以及對她的企業(yè)在當?shù)厣缛汉蜕鐣呢熑蔚恼J識。從對團隊成員反饋意見的敏感性來看，她需要擺脫因?qū)ν卵哉Z的擔心而產(chǎn)生的恐懼，所以，她還可以從第一階段的訓(xùn)練中受益。

杰克對自己的認識與同事的看法有很大差異。與同事一致的意見只有在家庭和工作之間建立了良好的平衡一項。同事認為杰克注重勢力范圍，喜歡操縱和控制，而杰克并沒有認識到自己的這些行為。他認為自己誠實、慷慨、富有創(chuàng)造性并充滿樂趣。杰克對他的工作很投入（第五層次），技術(shù)嫻熟（第四層次），生產(chǎn)效率很高（第三層次），并重視贏利（第一層次）。杰克還很關(guān)注當?shù)厣缛海ǖ诹鶎哟危?。盡管杰克有一些好的素質(zhì)，技術(shù)能力也較強，但因缺乏對他人的信任和長于控制他人而帶來的恐懼，導(dǎo)致他的存在對管理團隊的整體工作以及企業(yè)的健康發(fā)展具有破壞性。

杰克的CTS指數(shù)是34-18-48，反映出他較強地偏重于個人利益，而不是公共利益。他的變革層次也很薄弱。他的同事為他評估的PTOS（P）指數(shù)是3-0-3-1，PTOS（L）指數(shù)是0-3-0-0。他們認為他具有3個帶有局限性的團隊價值。杰克為自己評估的PTOS（P）指數(shù)是7-0-2-1，也證明了他缺乏團隊價值。

杰克需要立即進行的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)是個人變革。如果他希望繼續(xù)在企業(yè)中生存，必須擺脫不能控制他人而產(chǎn)生的恐懼。他必須學(xué)會信任他人，并更多地進行合作。

特里和帕特顯然都具有領(lǐng)導(dǎo)才能。二者都非常真實，他們的大部分價值都位于較高的意識層次。特里具有較強的第六和第七層次的領(lǐng)導(dǎo)風格，但在第四和第五層次上較薄弱。而帕特具有較強的第五層次的領(lǐng)導(dǎo)風格。她還表現(xiàn)出第三和第四層次的領(lǐng)導(dǎo)技能。她在第六和第七層次較薄弱。與特里和帕特不同，杰克如果要成為領(lǐng)導(dǎo)者，需要付出很大努力來提高自己。杰克因恐懼產(chǎn)生的信念使他對自己的勢力范圍進行控制、操縱和保護，如果他無法擺脫這種信念，他就不會進步。

領(lǐng)導(dǎo)能力評估的重要性，以及確定適宜的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項目的重要性無論怎么強調(diào)都不為過。每個人來到工作場所，都有著不同的問題需要解決。普通人員如此，高級管理人員也不例外，問題的關(guān)鍵是通過有效的工具發(fā)現(xiàn)問題所在，并有針對性地提高員工的能力和素質(zhì)。