凌云健筆意縱橫

古城蘇州，鑲嵌在長江三角洲的一顆明珠。

就在這片神奇的土地上，農業銀行蘇州市分行創造了在全國農行系統堪稱一流、在本地同業卓然領先的業績。

帶領這個分行銀海搏擊、拼打硬仗的是一個團結奮進的班子，郭浩達就是這個班子的領頭人。

桃樹梢頭看春色

1997年4月，正值農業銀行向商業銀行轉軌的關鍵時期，郭浩達接任蘇州分行行長。要把一個原先定位于農村經濟、局限于農村地域的專業銀行轉變成現代商業銀行，他承受著巨大的壓力。

現成的模式是沒有的。郭浩達以驚人的膽略和勇氣，進行了一系列大膽的觀念創新和思路調整，形成了“以有效發展為主線”的發展思路和“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念。同時，主動調整市場定位，積極搶占業務發展的制高點。

郭浩達針對蘇州市經濟外向化、國際化發展的顯著特征，明確了蘇州分行“重點區域、重點客戶、重點業務”的市場定位。在鞏固傳統農村陣地的基礎上，集中精力主攻經濟金融高度聚集的城區和開發區，實施“重點區域戰略”。1997年前后，城區和開發區的基礎設施貸款還未被大多數人重視，信貸運作也過于繁瑣，而郭浩達則看到了這里的商機。他力排眾議，提出了信貸投放“有利于業務發展、有利于資產質量和結構優化、有利于經營效益提高”的“三個有利于”原則，按市場化運作要求，加大基礎設施建設的信貸投入。蘇州市工業園區開發建設時，需要大量的開發貸款，但由于基礎項目承貸主體、收益來源方面的問題，許多人心存疑慮，不敢介入。郭浩達經過充分的論證，提出了介入的意見，在請上級進行項目評估之后，果斷地向園區管委會授信25億元，不僅搶占了一批園區基礎建設項目，還“筑巢引鳳”引來了大批區內企業落戶農業銀行。1999年蘇嘉杭高速公路規劃設計時，又是郭浩達搶先一步，牽頭組織銀團貸款，最終使農業銀行成為該項目的最大承貸銀行。

客戶是銀行的衣食父母，誰擁有了一個高端客戶群體，誰就有了商業化經營的強大基石。沙鋼集團是當地著名的企業，年銷售額超100億元，原來農業銀行在這個企業的業務份額不高，主辦銀行對該企業想方設法嚴防死保。郭浩達不怕困難，一次次向沙鋼推介農業銀行的綜合營銷和服務方案，并在上級行的配合、支持下，一次性向企業提供16億元授信額度，大大提升了農業銀行在該企業的業務份額。對重點客戶大力拓展，形成了蘇州市農業銀行優質的客戶群體。2002年末，在蘇州市農業銀行資產類公司客戶中，共有優質以上客戶1624家，比1997年增加1200多家，這些客戶占有信用總額337.74億元，占公司類客戶信用總額89%。在蘇州市投資的85家世界500強企業，與蘇州市農業銀行有緊密業務合作關系的有60多家。在本地利稅100強企業中，80%以上是蘇州市農業銀行的主要客戶。在本地進出口總量300強外資企業中，有200多家與蘇州市農業銀行有業務往來。

外匯業務是蘇州市農業銀行的“拳頭業務”，國際結算業務已連續七年在本地坐牢頭把交椅。然而，開始時農業銀行在外匯業務上沒有任何競爭力，代理網點少、品牌不響、客戶不認可。以郭浩達為首的蘇州市農業銀行一班人認為，蘇州市開放型經濟程度那么高，沒有外匯業務的領先優勢就不可能有農業銀行的全面優勢。郭浩達多次強調“不抓外匯業務的行長，就不是稱職的行長”。他一針見血地指出：“蘇州市農業銀行在調整、鞏固、提高傳統業務的同時，必須及時搶抓新興業務市場，不斷提升競爭能力。只有這樣，才能實現蘇州市農業銀行的持續、快速、健康發展，否則將會有被邊緣化的可能。”蘇州市房地產信貸業務初始時，是建設銀行獨家壟斷天下。郭浩達早就意識到住房金融的巨大商機，但在當時的體制下，要想滲透進去，難度很大。郭浩達不氣餒，反復向黨政部門講明多家銀行辦理住房公積金的益處，并聯合工商銀行做了大量的工作，終于達到了目標，取得了三分之一的個人公積金市場，為后來的個人住房信貸業務抓住了源頭。目前蘇州市農業銀行的個人住房貸款已達26億元，市場份額在30%以上。

郭浩達常常說，“發展是硬道理，有效發展才是關鍵。”蘇州市農業銀行對優質、黃金客戶全力拼搶，不達目的不罷休，對于劣質企業的退出同樣也是積極的、主動的。1997年，蘇州市供銷社還是一個傳統的優質客戶，但郭浩達經過調研、分析，敏銳地發現供銷社存在著巨大的貸款風險，因而作出了從供銷社全面退出的重大決策。之后，供銷社全面轉制，由于蘇州農行處置及時，退出果斷，因而10多億元貸款基本上沒有造成損失。1997年以來，蘇州農行每年有預見性地退出10多億元，僅2002年就壓縮、淘汰后三類客戶519家，壓縮信用資金10.9億元。目前，公司類貸款客戶已從1997年的5000多家壓縮到3000多家，而貸款規模卻從119億元增加到373億元。

誰持彩練當空舞

蘇州農行有一個催人奮進的企業精神：“自加壓力，敢于爭先”。與郭浩達接觸過的人都能體會到，他是一個不言敗、不服輸的人，事事爭先是他一貫的信條。蘇州農行在制訂目標時，關鍵是看是否體現了自加壓力的要求。用郭浩達的話來說，就是“目標一定要體現進取性，業績是壓出來的”。在2003年的全省農業銀行分支行行長會議上，江蘇省分行行長嵇華光曾經深有感觸地說：“2002年初，郭浩達提出了當年新增三個超100億元的目標，許多人感到不現實，我也不大相信。一年下來，蘇州市分行存款增了134億元，貸款增了110多億，國際結算116億美元，樣樣都實現了。這是郭浩達膽略和信心的體現。”

蘇州農行開始拓展外匯業務時，一些外資企業認為“農”字當頭，辦不了外匯業務，但郭浩達卻依靠不懈的努力，硬是把這個狀況扭轉了過來。美國企業飛利浦斯雪佛龍投資張家港保稅區6000萬美元，但它只認專業經營外匯業務的銀行。郭浩達親自帶隊，三番五次上門，以農業銀行強大的實力優勢和良好的服務贏得了理解和信任，這個企業終于決定在農行開戶。目前，蘇州農行已經成為許多外資企業的首選對象。

爭創一流的關鍵是把握先機，有一分希望，就要做出十分的努力。去年，聽到臺灣彰化銀行將在蘇州設立辦事處，3月底郭浩達就要求業務部門與之聯系。4月8日，該機構上午掛牌，下午郭浩達捷足先登拜訪了該行董事長。在交談中，該行董事長被郭浩達的睿智、精明和誠意打動，第一筆300萬美元的信用證就開給了蘇州農行。花旗銀行中國區副總裁到蘇州后，到各家銀行進行禮節性拜訪。郭浩達抓住機會，大談農業銀行的優勢，并提出雙方合作的項目，使這次禮節性的會見變成了合作洽談，最終促成了雙方的全面合作。

郭浩達搶占先機的能力，還表現在服務創新上。蘇州農行是當地第一個開通SWIFT國際結算系統的銀行，第一個在國外結算銀行開立直接外匯賬戶，第一個推出亞洲美元國際匯兌實時通業務，第一個推出臺灣L／C和臺灣匯款業務。這些，打造了蘇州農行的領先優勢。他們的電子化網絡建設是超前的，擁有的ATM等自助服務終端又是全市各銀行中最多的。現在，服務系統與企業財務直接聯網，本外幣業務都可以通過網上銀行處理。許多外企的財務人員講，農業銀行網上銀行比著名外資銀行還要方便。

從上海調到蘇州市任職的一家銀行行長，來到蘇州一個星期后感慨地講了“三個沒想到”：“一是沒有想到在蘇州市這樣一個經濟發達的地區，各項業務領先的卻是農業銀行；二是沒想到在外匯業務高度發達的地區，農業銀行是外匯業務老大；三是沒想到在城市化程度很高的蘇州市，房地產信貸業務農業銀行占有了三分之一以上。”

郭浩達在成績面前，保持著一顆平常的心，一顆對事業永不滿足的求索之心。2001年，蘇州農行獲得“全國五一勞動獎狀”，郭浩達領回獎狀就組織全行員工開展“成績面前的反思”，找出了以往工作中存在的八方面不足，并制定了改進措施。

為木當作松

郭浩達說：“建設現代商業銀行，關鍵要有一個很好的機制。”

1998年，蘇州農行開始實施工效掛鉤收入分配辦法。當時，本地其他幾家國有商業銀行仍在實行原有的等級工資制。蘇州農行先行一步，雖然工作難度大一些，但對推進業務的發展起了極大的促進作用。幾年來，蘇州農行減員500多人，業務量卻成倍增加，這與工效掛鉤工資制度的激勵機制是密不可分的。

1999年，蘇州市分行開始實行員工崗位工資制，并推行定員定編、全員競聘。近幾年，蘇州市各家銀行的人才競爭十分激烈，但蘇州農行的主要骨干卻依然穩定。在實行員工崗位工資制以前，他們的科技部門兩年走了6個人。實行崗位工資制之后，2001年用于科技人員專項獎勵資金達140多萬，極大地鼓舞了士氣，現在沒有一個科技人員愿意離開農業銀行。在蘇州農行，重要崗位業務人員業績突出，收入就可能超過支行行長。面向市場的前臺部門一律“找米下鍋”，有多少業務拿多少收入。郭浩達提出“以業績論英雄”，提倡干部能上能下。在蘇州農行，沒有一個人為當干部跑關系，因為跑也白跑，業績是硬杠，沒有業績，說什么也沒用。

現在，郭浩達正在帶領全體員工，向著新的、更高的目標奮力攀登。