如何建立價值驅動的企業

一個企業只有把價值作為最根本的驅動力，才能建立積極向上、強勁有力的企業文化，持久穩定地推動企業向前發展。理查德·巴雷特把確立使命宣言、愿景宣言、價值宣言作為建立價值驅動企業的三個關鍵內容，把“四個為什么”作為建立價值驅動企業的基本方法，并把這些基本方法分解為八個具體步驟，為建立價值驅動的企業提供了有效的方法和路徑。

什么是價值驅動的企業

價值驅動的企業把企業的倫理道德放在重要地位，對利潤的追求以企業占據主導地位的道德為標準。為了多掙一分錢，企業做什么與不做什么，有明確的界限。在較低企業意識層次上經營的企業，在考慮問題和選擇行為時，通常把利潤放在首位，企業的倫理道德放在其次。而處在較高意識層次上經營的企業恰恰相反，倫理道德總是放在第一位。當企業上升至這一層次時，愿景和使命便有了牢固的價值基礎，企業便會有目的地利用這些普遍的價值標準指導決策過程，影響企業的一切行為，培育具有凝聚力的企業文化，形成價值驅動的企業。

如果沒有明確定義的價值，企業文化會受到領導人個性變化的影響。領導人更換了，企業價值也會隨之變化。如果領導人的個性集中在較低的意識層次，則企業的經營會受個人利益的主導。如果領導人的個性集中在較高的意識層次，則企業的經營會受公共利益的主導。但把企業的發展僅僅局限在領導人身上，而不是建立在員工自覺認同的普遍價值之上，企業很難形成積極有力的文化。

價值驅動企業的三大宣言

起草真實完備、鼓舞人心的愿景、使命和價值宣言是建立價值驅動企業的第一步。很多企業所以缺乏積極有力的文化，主要原因是沒有形成自己明確的愿景、使命和價值宣言。實踐中主要有以下幾種情況：第一，企業尚未確定愿景、使命和價值。第二，管理層已起草愿景、使命和價值宣言，但尚未向員工進行通報。第三，企業確定愿景、使命和價值，并向員工進行通報，但并未獲得員工的認同，在這一過程中員工未獲得發表意見或參與決策的機會。第四，企業確定愿景、使命和價值，并獲得員工認同，但未將其納入企業的機制、程序或運作，如未將價值和相關的行為規范納入人力資源管理體制，特別是未納入人員評估程序，沒有形成以價值為基礎的績效評估程序和聘用政策。另外一個原因是企業的愿景、使命和價值宣言過于冗長或毫無新意，缺乏鼓舞人心的內容。起草愿景、使命和價值宣言必須明確宣言的目的、宣言的對象以及宣言應該為其對象做些什么。

愿景宣言

愿景宣言的主要目的是描述企業的發展藍圖以及如何實現企業自身價值。愿景反映的是比使命更深層次的動機。使命描述的是“方法”，愿景描述的是“目的”。川麥爾·柯羅公司（Trammell Crow）的愿景是“成為美國首屈一指的由客戶利益驅動的房地產服務公司。”

愿景主要針對的是員工和社會的需求。對于員工而言，愿景描述的是企業會把他們帶向哪里。如果愿景無法激發或鼓舞員工，就沒有人愿意浪費時間為這一愿景工作。社會也希望了解企業的產品和服務是否會破壞環境，企業是否關心社會問題，以及企業是否在為人類做積極的貢獻。

愿景宣言的任務是在員工與企業之間建立長期的驅動關系，并在社會上產生良好的商譽。這種驅動關系來自共同的愿景。共同的愿景能夠形成共鳴，共鳴能夠產生商譽。共鳴屬于信念的層面，即人們對于自己所重視的事物持有共同的信念，而商譽屬于行為層面。愿景一旦被群體成員認同，就具有特別強大的驅動力。那些建立強大品牌的企業，越來越多地將它們的品牌建立在社會愿景以及對世界負責任的基礎上。它們認為自己有責任讓世界變得更加美好。

使命宣言

使命宣言主要做兩件事情：一是把企業的能量集中在核心業務上，二是為利益主體提供動力。企業成功后，經常面臨向新的經營領域擴張的誘惑。如果進行擴張，能量就會分散，企業在核心業務方面就會失去競爭優勢。因此，使命宣言的一個主要目的是界定和宣告企業的核心業務。辦公家具生產商斯迪凱思公司（Steelcase）的使命宣言是“幫助人們更高效地工作。”

控股公司及企業集團的使命宣言并非宣告企業的核心業務，而是反映那些適用于集團內所有公司的價值。譬如，通用電氣集團的使命宣言由三種價值構成：無國界、速度和延展。除集團的主導價值外，集團內的每個公司都應擁有愿景宣言和使命宣言，確定自己的核心業務，并激勵員工、客戶和消費者。

多數使命宣言針對的是員工、客戶和股東三方面的利益主體。現在，越來越多的使命宣言開始注意整個社會。英特爾公司采用的就是傳統的“三對象”法：“通過成為計算機行業最重要的集成模塊供應商，為我們的客戶、員工和股東提供最佳服務。”而默克公司（Merck）更傾向于采用“四對象”模式，將社會利益放在第一、客戶利益第二、員工利益第三、股東利益第四。默克公司的使命是“為社會提供高質量的產品及服務，提供滿足客戶需求并可改善生活質量的創新方案和解決方案，為員工提供有意義的工作和晉升的機會，為投資者提供高額的回報。”

使命宣言不僅應與員工的內在動機相呼應，而且應關注客戶關心的問題。員工希望通過工作實現個人價值，而客戶需要高質量的產品和服務。因此，使命宣言的第二個目的是宣告企業將如何滿足各利益主體的需求。當企業明確了如何對待各利益主體后，即與利益主體達成了一種雙向的信任契約。當然，它們必須信守這些價值，否則就會失去這種信任。

價值宣言

價值是生存的戒律，是人們內心深處持有的信念，這種信念告訴人們，一種生存狀態或一種結果絕對好于另外一種。價值是通過行為表現出來的，價值觀是“說”的東西，行為是“做”的東西，企業的價值公開宣布了對每位員工行為的希望。

建立一套價值觀的目的是制定行為規范，以便形成具有凝聚力的企業文化并為愿景和使命提供支持。價值為企業建立了一個框架，在這個框架范圍內，企業的每個成員都可以負責任地自由工作。當每個人完全擁護企業的價值時，人與人之間就可以相互信賴。員工是價值宣言的主要對象。鳥兒群飛時會遵守一些規則：每只鳥兒都努力與相鄰的鳥保持最短距離，與相鄰的鳥兒保持相同的飛行速度，向鄰近鳥兒的重心方向飛行，并避開固定的物體。價值與這些規則相似，這些行為規則是鳥兒信奉的價值，它們通過這些價值成為一個內聚的整體。如果每個員工都遵守企業的價值，他們就會象一群鳥兒一樣，成為一個內聚的整體。

共同的價值觀能夠培育信任和團結，也能產生凝聚力并形成統一體。強勢團體的特點是內部氣氛真誠友好，能夠快速高效地謀求共同目標。團體的力量取決于每個成員是否能夠遵守共同的規則，如果成員不認同價值，就不會團結一致。

三大宣言產生的方法——“四個為什么”

“四個為什么”是制定愿景、使命和價值宣言的有效方法，它清晰、簡潔、自成系統，不僅可以確定企業的核心業務，將企業的內部動機和外部動機區分開來，使企業在內、外兩方面實現自我，而且可以將企業的動機與企業各利益主體的動機結合起來，在員工的個人動機與企業的動機之間建立起驅動關系。通過理查德·巴雷特合伙公司的案例，可以看出建立愿景、使命和價值宣言的全過程。

第一步：確定企業的內部使命，把握企業的內在動機。

企業最基本的兩個問題是：“核心業務是什么”、“如何才能實現增長和發展”。我們的答案是：核心業務是進行由價值驅動的企業變革；通過在世界范圍內建立一個專業人員團隊，致力于由價值驅動的企業變革，實現公司的成長和發展。所以，在世界范圍內建立一個由專業人員組成的團隊，致力于價值驅動的企業變革，就是企業的內部使命。

第二步：提出并解答第一個“為什么”，形成自我實現宣言，確定內部愿景，追問更深層次的內在動機。針對內部使命，我們提出“為什么要在世界范圍內建立這樣一個專業人員的團隊，致力于價值驅動的企業變革？”答案是：“為全球企業的變革提供資源。”這就是我們的內部愿景。內部使命和內部愿景共同為企業及其員工的發展和成長指明了方向。

如果針對內部愿景提出“如何為全球企業的變革提供資源？”那么，我們在內部使命中會找到答案——“通過在世界范圍內建立一個專業人員的團隊，致力于由價值驅動的企業變革。”如果一家企業已經有了很好的內部愿景，但還沒有內部使命，就應該針對內部愿景問“如何？”這樣就可以形成內部使命。

第三步：在確定內部使命和內部愿景基礎上，提出和解答第二個“為什么”，確定外部使命，把握外部動機。我們針對內部使命提出“為什么希望在全球范圍內建立這樣一個專業人員的團隊，致力于進行由價值驅動的企業變革？”答案是“為了支持領導者建立愿景企業。”第二個“為什么”涉及的是我們與客戶的關系，關照的是公司的外部動機，答案是能夠激發公司客戶興趣的宣言，即公司的外部使命。

第四步：提出并解答第三個“為什么”，確定外部愿景，從更深層次上追問企業的外部動機。針對外部愿景提出“我們為什么要支持領導者建立愿景企業？”答案是“為了在世界范圍內轉變企業哲學。”第三個“為什么”的答案，就是我們的外部愿景。外部使命和外部愿景兩個宣言共同闡述了我們將如何幫助客戶，以及這樣做將為社會帶來哪些益處。

如果企業有了外部愿景，但沒有外部使命，可以針對外部愿景提問“如何？”以便確定它的外部使命。

現在可以針對內部愿景提問“為什么”，以便檢查內部愿景與外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比內部愿景更深層次的一種動機。如果問“為什么希望為全球企業的變革提供資源？”我們可以在外部使命中找到答案——“為了在世界范圍內轉變企業哲學。”這是第四個“為什么？”通過這種方法，我們建立了一個連續的驅動環，將內部使命、內部愿景、外部使命、外部愿景四個宣言聯系起來。為使命和愿景工作的團隊會清醒地知道什么時候能夠形成一個完整的驅動環，因為到那時，人們圍繞自己制定的宣言將產生強烈的共鳴。如果沒有共鳴，工作就沒有完成。

第五步：確定支持內部動機的價值。為了確定這些價值，需要選擇能夠支持實現內部使命和愿景的價值，并需要使大家所持有的價值達成一致。我們選擇的能夠支持完成內部使命的價值是“優秀、創新和利潤”，能夠支持實現內部愿景的價值是“信任和戰略聯盟\"。

\"優秀\"是為了組成專業人員的團隊，“創新”是為了不斷開發我們的企業變革模型和工具，“利潤”是為了維持生計。我們需要通過自己的工作，不斷投資開發企業變革模型和工具，建立全球的變革網絡并產生足夠的盈余，以便為非盈利組織開展有利于公共利益的工作提供條件。“信任”對于產生企業的凝聚力十分重要，而為了在世界范圍內與志同道合的專家建立合作網絡，則需要建立“戰略聯盟”。

第六步：確定支持外部動機的價值。為了確定這些價值，需要選擇能夠支持實現外部使命和愿景的價值，并需要使大家所持有的價值達成一致。我們選擇的能夠支持完成外部使命的價值是“服務和賦予能力”。我們選擇的能夠支持實現外部愿景的價值是“倫理道德和意識進化”。

我們通過為領導及其企業賦予能力，促進企業快速發展。這就是我們服務的方式。我們希望通過這種方法為意識的演進做出貢獻。倫理道德的價值標準說明，我們的工作永遠都是由最深層次的道德動機驅使。

第七步：確定部門的動機和價值。第一至六步通常由管理團隊完成，這一步應從企業中其他人員那里獲得反饋。這需要向下一層的管理人員（部門負責人）通報公司的宣言，并要求他們制定各自部門的使命宣言。他們對所在部門的使命宣言問“為什么”的時候，應能夠在企業最高層次的宣言中找到答案。否則，可能需要修改自己部門的宣言或建議修改企業宣言。各部門還應考慮確定自己的價值，既可以支持企業選擇的價值，也可以提出其它建議。

第八步：確定個人動機，在個人使命和企業使命之間建立驅動關系。當員工在對自己的使命宣言問“為什么”的時候，他們應該能夠在部門宣言或企業宣言中找到答案。如果人們無法在部門或企業的使命和愿景中找到答案，這種驅動與被驅動的關系就會中斷。在這種情況下，員工就無法在企業中實現個人價值。為了達到個人實現，個人使命必須與某個層次的企業愿景和使命建立驅動關系。企業應該幫助每個員工找到能夠建立這種關系的工作，如果個人的動機與企業的動機一致，那么人們就能夠發揮他們最深層次的生產力和創造力。員工的使命心理就會成為企業的競爭優勢。

這樣，每個人和每個部門都應該擁有一個明確的使命宣言，并且知道它們如何通過符合邏輯的驅動鏈與企業的使命和愿景建立聯系。此時，管理團隊應再次進行檢查，確保部門宣言和企業宣言一致。完成這項工作并進行必要的調整，便可制定溝通戰略，向員工通報企業的愿景、使命和價值。