索尼轉(zhuǎn)身之難

一個(gè)不再以行業(yè)界限劃定勢(shì)力范圍的時(shí)代，飽含銳氣的核心產(chǎn)品和公司產(chǎn)業(yè)鏈的整合，就一個(gè)老牌公司的前途而言，哪一個(gè)更為重要？

以全球最大隨身聽(tīng)制造商的身份定義該產(chǎn)品的品質(zhì)——對(duì)索尼(Sony)來(lái)說(shuō)，已是十年前的往事。

還有那個(gè)富有想象空間的“單槍三束彩色顯象管”特麗瓏，曾再次證明“Sony”是領(lǐng)袖型的設(shè)計(jì)師或精細(xì)制造的同義詞。

來(lái)看看現(xiàn)在的索尼帶給我們的是什么——

VAIO？從創(chuàng)意方面講，是成功的：Video Audio Integrated Operation，影音集成操作系統(tǒng)。但由于只能在索尼系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行整合，選擇VAIO意味著放棄太多其他公司的好產(chǎn)品；

《蜘蛛人》？雖然2002年在全球狂攬8億美元票房，但相比起《星球大戰(zhàn)》、《E.T》和《指環(huán)王》這些超越時(shí)代的作品，《蜘蛛人》仍然不足以成為一部經(jīng)典到令一代人崇拜的“宗教”電影；

Play Station 2？的確，它正統(tǒng)治著世界60%的電視游戲平臺(tái)以及為索尼提供超過(guò)50％的利潤(rùn)，但除了可運(yùn)行的游戲多于微軟的XBOX與任天堂的NGC，它真的比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好嗎？

這幾乎已經(jīng)是索尼過(guò)去幾年的全部了。這家老牌制造企業(yè)在努力進(jìn)行著橫向的擴(kuò)張（從1986年起，它先后進(jìn)入了電影、音樂(lè)、網(wǎng)絡(luò)與游戲）與縱向的延伸（在關(guān)于視頻與音頻的任何領(lǐng)域，你都能找到索尼的產(chǎn)品），但它的成績(jī)并沒(méi)有隨著迅速擴(kuò)張的規(guī)模而上升。

在今年4月24日公布的公司2002財(cái)年（2002年4月1日－2003年3月31日）業(yè)績(jī)報(bào)告中，索尼尷尬的成績(jī)被人們比喻為“遭遇了沖擊波”：與去年同期相比，其第4季度的銷(xiāo)售額下降了12%，凈虧損從去年同期的55億日元增長(zhǎng)至1111億日元（約合9.26億美元），比一些分析師的預(yù)估高出3倍，是8年來(lái)最大的季度凈虧損。

而在7月發(fā)布的第一季度財(cái)報(bào)中，索尼公司宣布該集團(tuán)凈利潤(rùn)僅為11.2億日元（合934萬(wàn)美元），比去年同期的571.8億日元減少了98%。

沒(méi)有人能否認(rèn)，制造業(yè)貴族索尼正身陷泥潭。

傲慢與偏見(jiàn)

問(wèn)題似乎很容易被找出來(lái): 其年報(bào)顯示，索尼2002年日元收入占整個(gè)集團(tuán)收入的30%，而日元的支出卻高達(dá)總成本的50%。在其他生產(chǎn)業(yè)巨頭紛紛將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國(guó)或其他生產(chǎn)價(jià)格低廉的地區(qū)時(shí)，索尼移動(dòng)緩慢，產(chǎn)品價(jià)格高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手約10%，而利潤(rùn)率卻只有0.8%——高昂成本已促成尷尬局面。

另外，今年5月起索尼以一系列大規(guī)模的重組性措施表白了改革的決心。根據(jù)該計(jì)劃，索尼公司在今后3年內(nèi)用于重組的資金將達(dá)到3000億日元，約合25.6億美元。預(yù)計(jì)重組計(jì)劃完成后，公司每年的固定成本將減少1700億日元，到2006財(cái)年，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率將達(dá)到10%。

8月，公司董事長(zhǎng)出井伸之又宣布，該公司將進(jìn)行一項(xiàng)大規(guī)模的企業(yè)再造策略，此項(xiàng)策略兼具“進(jìn)攻和防守”的特性，目的在于通過(guò)整合其全球的制造能量，降低固定成本，提升獲利能力，同時(shí)降低對(duì)美國(guó)娛樂(lè)事業(yè)部門(mén)的依賴。

但急于重組的索尼沒(méi)有時(shí)間檢省公司自己所負(fù)的責(zé)任，比如那種奇特的企業(yè)文化。

傳統(tǒng)上，索尼以擁有傲慢、嚴(yán)格要求的管理人員、自豪并富有干勁的工程師、讓想象力自由自在馳騁的發(fā)明家而著稱。由此而來(lái)的公司氣氛是——各部門(mén)相互競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)能生產(chǎn)出最聰明的產(chǎn)品。對(duì)該類產(chǎn)品趨之若騖的勁頭今天看來(lái)幾乎有些不近人情：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員以發(fā)現(xiàn)新功能并讓工程師們難以制造而自豪。

傲慢的管理人員則經(jīng)常參加研發(fā)部門(mén)的產(chǎn)品計(jì)劃會(huì)議，并且“煽風(fēng)點(diǎn)火”：“你們不是在研究欲望，而是在創(chuàng)造欲望。”看起來(lái)，產(chǎn)品的決策過(guò)程所體現(xiàn)的更傾向于一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司的風(fēng)格。

一些內(nèi)部人士說(shuō)，以前索尼持有的這種企業(yè)文化——重視想法和熱情的價(jià)值，而不是資歷、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)——最終釀成苦果。

最麻煩的是，現(xiàn)在，掌握輿論導(dǎo)向權(quán)的批評(píng)家們也表示了同樣觀點(diǎn)：那種傳統(tǒng)上極端獨(dú)立、相互競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)部門(mén)可能不再是有效率的做法。一方面，精密制造業(yè)的各種產(chǎn)品正在越來(lái)越密切地結(jié)合在一起，這種做法很可能是使其產(chǎn)品失去兼容性的禍?zhǔn)祝涣硪环矫娴膲毫?lái)自松下、三星等對(duì)手瘋狂的競(jìng)爭(zhēng)令市場(chǎng)變得難于把握，但索尼對(duì)此卻渾然不覺(jué)。

電視業(yè)務(wù)就是一個(gè)例證。工程師們認(rèn)為特麗瓏比平面電視強(qiáng)，因此索尼幾乎放棄了對(duì)平面電視應(yīng)有的重視，最終看到了平面電視銷(xiāo)量猛增，傳統(tǒng)電視銷(xiāo)量大幅下降后的景象。此后所作的一切都像是在亡羊補(bǔ)牢：正在急起直追，但是已經(jīng)落在了夏普等對(duì)手的后面。

索尼非但不再是主導(dǎo)市場(chǎng)的設(shè)計(jì)師，而且?guī)缀跏窃诿つ康亍案M(jìn)”對(duì)手們已成功的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

最新的消息是，索尼公司已經(jīng)決定在2006年3月之前在全球范圍內(nèi)裁員15000到2萬(wàn)人，大約占其全球員工總數(shù)16萬(wàn)人的10%。這是其重組計(jì)劃相當(dāng)強(qiáng)硬的一部分。

然而，像出井上臺(tái)后進(jìn)行過(guò)的無(wú)數(shù)次改組一樣，任何重組都不能保證索尼推出以前那么飽含銳氣的產(chǎn)品。

進(jìn)退兩難

當(dāng)然，與下面這個(gè)問(wèn)題相比，武士道風(fēng)格的公司文化還不是索尼最頭疼的。

1995年，出井伸之接替大賀典雄成為索尼首席執(zhí)行官，當(dāng)時(shí)沒(méi)有人看得清索尼應(yīng)該如何超越自己，出井，這個(gè)索尼歷史上第一個(gè)非技術(shù)出身的CEO認(rèn)為，他的任務(wù)就是要在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代徹底重建公司。

在“數(shù)碼·夢(mèng)想·弄潮兒”(Digital Dream Kids)這一口號(hào)之下，他試圖把索尼在家電產(chǎn)品方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)帶入數(shù)字時(shí)代——所有的家電能夠統(tǒng)一在一個(gè)數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)之下，相互連通，協(xié)同效用，不僅如此，他還試圖控制傳輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)（電視光纜及寬帶接入），以及傳播的內(nèi)容（電影、音樂(lè)及網(wǎng)絡(luò)游戲）。索尼甚至進(jìn)入了購(gòu)買(mǎi)這些服務(wù)的新型貨幣領(lǐng)域，他們通過(guò)自己的銀行給東京常坐火車(chē)的人提供智能卡支付服務(wù)。

多元化發(fā)展意味著在所有領(lǐng)域遭遇競(jìng)爭(zhēng)：手機(jī)方面是諾基亞、摩托羅拉和西門(mén)子；筆記本電腦領(lǐng)域，索尼最暢銷(xiāo)的VAIO電腦逐漸敗給NEC和富士通，暫居第三位，其全年的銷(xiāo)量不足富士通的一半，而且，三星的產(chǎn)品已經(jīng)異軍突起，它們更薄、更輕、更精美；在DVD規(guī)格的較量中，松下+先鋒陣營(yíng)的DVDRAM格式已經(jīng)占據(jù)了70%以上的份額，而索尼獨(dú)自研發(fā)的DVD±RW格式則不到20%；數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)上，老牌企業(yè)佳能及時(shí)調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，銷(xiāo)售額直線上升，緊逼索尼；即使在一直是索尼穩(wěn)定收益源的彩電領(lǐng)域，索尼也已露出頹敗之勢(shì)——

索尼在PDP（等離子顯示器）彩電等尖端技術(shù)方面開(kāi)始落后于先鋒和日立，先鋒和索尼在日本國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售比例達(dá)到4：1；液晶彩電領(lǐng)域，索尼逐漸抵擋不住三星的攻勢(shì)，開(kāi)始在它的傳統(tǒng)領(lǐng)地北美地區(qū)節(jié)節(jié)敗退……

但出井伸之不愿停止其腳步。為了能夠在智能手機(jī)領(lǐng)域有所突破，今年他試圖收購(gòu)Palm的操作系統(tǒng)部門(mén)PalmSource，并為獲得6%的股份投入了2000萬(wàn)美元。

選擇Palm是沒(méi)錯(cuò)的，在這個(gè)領(lǐng)域，其操作系統(tǒng)2002年3月在美國(guó)占據(jù)了89%的市場(chǎng)份額，全球銷(xiāo)量最好的六款智能手機(jī)中有三款采用了Palm：Handspring的Treo 300、京瓷的5135、三星的i330。

但這真的能改變什么嗎？與出井私交不錯(cuò)的比爾·蓋茨曾就此問(wèn)他：“你是不是瘋了？”

索尼內(nèi)部一位高層牢騷道：“索尼插手各種業(yè)務(wù)，想在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中成為老大，這首先要在各方面創(chuàng)造出新一代產(chǎn)品，這要求太高了。”

對(duì)索尼而言，這不僅是為了盈利而進(jìn)行的合理擴(kuò)張，而且是一次瘋狂的賭博：如果未來(lái)朝索尼的預(yù)期發(fā)展，那么他們就控制了人們的生活與娛樂(lè)中的絕大部分。

出井伸之估計(jì)，到了2005年，寬帶時(shí)代就會(huì)到來(lái)，索尼現(xiàn)在所做的一切就能取得大量收入。

是的，公司光輝的歷史給予了索尼展望未來(lái)的氣魄，但沒(méi)人說(shuō)得準(zhǔn)未來(lái)的確切模樣。

在最近舉行的消費(fèi)類電子產(chǎn)品展覽會(huì)上，索尼現(xiàn)任CEO安藤國(guó)威作主題演講時(shí)強(qiáng)調(diào)了索尼的寬帶目標(biāo)，展示了大量出色的索尼產(chǎn)品。但在演講結(jié)束后，和記者們共進(jìn)午餐，話題轉(zhuǎn)向了數(shù)字版權(quán)的問(wèn)題，在這種相對(duì)輕松的氣氛中，安騰表示，從長(zhǎng)期來(lái)看，由于互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)制本性，品牌唱片公司可能沒(méi)有未來(lái)可言。

他意味深長(zhǎng)地說(shuō)：“當(dāng)遇上了這種問(wèn)題的時(shí)候，我真希望我們是一個(gè)簡(jiǎn)單的硬件廠商。”

除了前進(jìn)，出井伸之和安藤國(guó)威別無(wú)選擇：“我們不想回到硬件時(shí)代，如果我們的夢(mèng)想破滅，我們就根本不是索尼。”

眼前的現(xiàn)實(shí)是：在出井伸之狂熱地要推出一代飛躍性產(chǎn)品時(shí)，世界的絕大部分地區(qū)仍然在緩慢而痛苦地接受高速互聯(lián)網(wǎng)。一些客戶，尤其是發(fā)展中國(guó)家的客戶，甚至距離數(shù)字時(shí)代的開(kāi)始都還有很長(zhǎng)距離。去年賣(mài)出的隨身聽(tīng)中有30%仍然是古老的卡式錄音機(jī)。

基于未來(lái)收益的大舉擴(kuò)張和迫于現(xiàn)實(shí)壓力的重組占據(jù)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的大部分精力。索尼的思路已經(jīng)偏移，它的未來(lái)真正讓人擔(dān)心：如果不能像歷史上那樣成為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，索尼的往昔輝煌，怕是再也回不來(lái)了。