欲變從速

伊士曼－柯達公司淡出傳統膠片業務的激進計劃引起諸多爭議，原因是：該傳統已被柯達堅持了122年，并且是柯達的核心業務，為什么偏在這個時候改變呢？如何選擇公司業務調整的時機？什么樣的業務結構利于未來的應變能力？相形之下，三星找到了適合自己的方式

□柯達時刻

柯達公司(Eastman Kodak Co)創始人伊士曼·柯達在1925年說過一句至關重要的話:“我們工作時決定我們在世界上擁有什么。”

對于今天的柯達來說，這句話似乎變成了：“我們做出改變時決定我們在世界上失去什么？”

在今年9月25 日的投資者會議上，柯達正式對外宣布，今后將不再繼續投資傳統的膠片業務領域，業務重心將轉向數碼產品領域。

用柯達自己的話講，就是“全世界都轉向數碼化，所以我們也轉。”

面對這一輪技術革命，柯達選擇了自己的時刻。

到底怎么變？

柯達仿佛正處于一條險途的中央，周遭充滿了削減成本和重組業務的岔路。柯達CEO鄧凱達(Daniel Carp)說：“我們不需要將來的基礎業務構造還是那個樣子：伴隨著未知風險的高利潤——象過去那樣。”

新的數碼計劃使柯達預見到2006年，屆時，構成全部運營收入的傳統膠片業將從總收入的70%下滑至40%，運營收入比例減少到一半；而目前的這個賠錢的數碼業務，最好能從30%增長到60%，并在運營收入方面與膠片業務平分秋色。

具體的做法是把現有業務重新整合為5項主要業務：商業沖印、顯象及零部件、醫療影像、數字及膠片影像系統、商業影像。新的數碼業務包括數碼相機、網上服務、數碼成像實驗室、沖印亭、家庭打印機和相紙等產品和服務。

這意味著柯達希望以多元化的姿態逐步淡出傳統業務。

不過，新的商業沖印集團的總裁將是現年53歲的詹姆斯·朗格雷(James Langley)，此前，他在惠普公司(Hewlett-Packard Co.， HPQ)擔任高級管理的職務。詹姆斯的到來代表著柯達轉型策略的另一個方面——

事實上，鄧凱達已經用穩扎穩打的人事變動刪改了公司血統：除了鄧本人以外，幾乎沒有任何一個有資歷的管理者繼續留在核心領導層之內，新成員都像詹姆斯一樣在柯達的競爭對手那里工作過。最后，擁有傳統攝影技術的管理層被一個純粹的數碼軍團替換掉了。

這對柯達來說，不失為一個傷筋動骨的舉動。

此外，柯達必須出售或關閉大約價值十億美金的輔助生意，包括擁有數十年歷史的幻燈片傳送帶業務，減少傳統膠片業務的銷售種類；而柯達的工作車間，從1997年開始，一共縮減了30000個崗位，今年7月，6000名工人不得不因為膠片銷量驟減接受解雇的厄運。看來，這個趨勢得繼續下去了。

在公布戰略轉型計劃的同時，柯達還宣布將把每股派息從1.80美元降至50美分，以便與投資市場的普遍預期相一致，為此，評級機構標準普爾(SP)將其債務列入下調觀察名單。

轉型的理由很明顯：根據美國膠片市場國際協會預測，今年將是美國有史以來數碼相機銷量超過傳統膠片相機的第一年。截至2002年底，兩千三百萬的美國家庭擁有了數碼相機，比前年增加了57%。行情很可能無法逆轉了。

今年第一季度，柯達膠片產品在美國市場上的銷售額同比降低了24%，在全世界市場上則降低了9%。柯達聲稱，數碼相機在去年影響了整個公司每年大約4%到5%的年增長率，而今年，柯達估計，因為數碼產品對傳統產品的替代將使膠片產品的銷售增長率比其最高時期時減少4到5個百分點。

與此同時，柯達數碼相機的處境極為不妙：IDC的數據顯示，去年索尼以550萬臺的銷量位居全球市場第一，富士數碼相機也賣出了400萬臺，而柯達，只有280萬臺。

前路艱險

柯達的轉型一方面被看作是滯后于技術革新的被迫之舉，另一方面，也被看作一個暗藏兇險的激進行為。

首先，誰能代替膠片業長期以來在柯達確立的位置——

盡管柯達不愿批露其去年128億美金的收入中有多少來自于傳統膠片產品，但Buckman，BuckmamReid 的分析師尤里西斯·亞南斯(Ulysses Yannas)估計認為，2002年大約有40%的收入來自于民用膠片和膠片成像產品——從2000年到2002年，柯達的營業利潤從14億美金減少到7億，足足51%的下降，原因直指膠片產品銷售額的降低。

位于馬薩諸賽州的研究機構InfoTrends的分析師米歇爾·斯勞夫特(Michelle Slaughter)明確表示：“民用膠片是柯達主要的營業收入來源，很難再找到別的產品來替代這一部分的收入。”

第二個風險在于，柯達積極打入的是一個已經被對手們占據了大半江山的高度競爭的領域。計劃在近幾年時間投放市場的一系列民用噴墨打印機，直接的命運是和惠普、佳能(Canon Inc.)以及愛普生(Epson)展開搏擊；此外，柯達將在高端數碼打印領域加大投放，進一步挑戰該市場的領導者施樂(Xerox)和惠普。

為奪取更大的市場份額，民用打印機早就開始大幅度降價，以美國市場為例，很多的打印機型售價不過100美金。由此造成的市場縮水，將影響到柯達在傳統膠片市場的利潤，并直接影響到柯達是否能為數碼產品業務的開拓提供足夠多的資金。

讓人悲觀的是，柯達所代表的這種求生式謀變——因為技術急速進步，而使穩定而富足的商業模式遭受考驗——成功案例極少。

曾是柯達的對手的寶利萊 (Polaroid)曾兩次試圖挽救其已落后的立即沖印店產品，但不得已在2001年申請破產；ATT自從經歷了從長途電話轉向有線電視以及無線通信的多元化領域后，一直處于掙扎邊緣。像英特爾(Intel)在1980年代中期從記憶芯片業務到微處理器業務那樣的漂亮一躍，算是鳳毛麟角了。

盡管如此，柯達管理層堅持認為，在所有可考慮的策略中，進入數碼領域是最有前途的選擇。

但華爾街對此沒有表現出足夠信心：對轉型計劃驚訝不已的投資者們在柯達發布轉型消息后紛紛拋售該股，其股價收盤因此下跌了約14%，至23.12美元，并在近來創出15年來的低點。

引起投資者爭論的舉措之一是柯達計劃削減每股派息72%，并斥資約30億美元用于收購，比如最近收購的牙科軟件及成像公司；大手筆的收購將集中于包括新的噴墨打印機業務在內的數碼領域。

投資者擔憂柯達如何在這個市場擁有競爭優勢？惠普、利盟國際(Lexmark International Inc.)和佳能等早已在該市場展開激烈競爭；另外，柯達在收購領域的過往業績不容樂觀。

對迫切要求股東利益最大化的投資者來說，柯達收購策略的挑戰性超出了他們的承受能力。一些投資者認為更好的選擇可能是保持現金，削減研發及其他成本，維持甚至提高派息，并增強在傳統膠片業務中的主導地位，盡管該行業正在放緩。意思分明是說：反正已經錯過時機，風險這么大了——還不如不作改變。

目前，股東們正集中力量促使柯達收回該計劃，結果可能導致管理層變動。

不利的消息還包括，今年一季度，柯達宣稱其民用數碼相機市場的占有額比上年第四季度有略微下降，實際上，這是柯達在相機領域有史以來最低的一個季度。

顯然，柯達需要注入新的動力以緩解現有壓力。事實上，柯達可以從自身的成長史中獲取到這份力量。

1877年，伊士曼·柯達愛上了攝影。此時，一種名為明膠干性感光片的技術正在替換原有的攝影原料，為了使自己照相更容易些，伊士曼開始興趣濃厚地研究該類感光乳膠的配方。

很快，伊士曼便意識到干性感光片會影響攝影業發 展，于是開始考慮其“商業生產的可能性”。這個想法幾乎奠定了日后柯達公司在大眾攝影市場的地位，關鍵在于，伊士曼就此明白——技術上的每一次轉變都具有意義。

事實上，柯達其實數年前就意識到數碼技術將對目前的業務形成威脅，因此注意切入其他領域，在醫療業務、相紙銷售、網上購買打印設備的服務上都表現不錯。

甚至，柯達曾在1990年代數碼相機領域保持領先。但正如本刊去年同期雜志所指出的那樣，柯達絕對不乏掌握高端數碼相機技術的能力，只不過，它過分執著于壟斷地位，導致屢次延誤發展時機。

這樣看來，即使柯達真的決定放棄膠片業務，也有必要考慮一下是否通過某種方式將伊士曼傳統延續下來。