我們不要“加西亞”

在商品經濟社會里，任何一次造”神”運動的主角，絕對刁；會是”神”，而是站在，神”背后的人，是撬動“神”手中經濟杠桿的人。

人們對知識的渴求如此強烈，以至于無限度地放大自己期望，最終落入造神者設下的“圈套”。從《學習的革命》到《窮爸爸，富爸爸》．一場場”讀書·運動此起彼伏，一本書挽救一個企業、一本書改變一個命運的幻想也隨之潮起潮落。在財經書籍出版陣地中，伴隨著一本本與企業管理、市場營銷相關的”神著”不斷問世，一個又一個的理論模式也新鮮出爐。《把信送給加西亞》(以下簡稱“加西亞”)便是這股造“神”運動中的一個高潮波段，并且至今不見退潮。

這本書中，目標——加西亞，像一封折斷了雞毛的“雞毛信”的虛擬者，而那位被作者竭力塑造的信使——陸軍中尉羅文，則是一個實實在在的人。為了完成由人到”神”的轉化，“加西亞”的作用被成倍地放大——宣稱上至總統下至企業領袖無不推崇備至、視若千錘百煉的靈丹。不得不承認．這個轉化過程的策劃是相當成功的。典型的印證是 眾多的中國企業老總被一篇篇推介美文擊中，成百上千地購買．吩咐屬下人手一冊，認真拜讀。其用意當然再明白不過——期望自己的員工能像書中那位信使那樣，為了目標百折不撓勇往直前。不少企業的老總還專門組織員工進行專題討論。一家頗有知名度的企業的營銷中心，就接到了老板開出的討論題目 如果你是那位信使……友人告訴我，討論結果是，全中心28位員工中，居然有25位激動地表示要努力成為”信使”那樣的員工。老板在最后總結時．意味深長地說了一句：有前途。而該企業的內刊也特地將這25位員工的學習體會輯合成學習“加西亞”專刊。不僅發給企業的全體員工，而且延伸到全國各地所有的經銷商和終端客戶。

如果說存在就是合理的，那么我們不妨深究一下管理界一些人士或者說一些企業的領導者，為何對“加西亞”如此推崇備至，除去出版商的炒作推動外，原因在于這本書對企業管理兩個很敏感的問題——即員工(下屬)要做什么，員工{下屬)應該怎么做，找到了極好的形象比喻。

企業員工或者說是領導的下屬要做什么，這個問題做領導人的都知道，也都會說，甚至會說得很精彩。因為集中到一點，無非是下屬員工要服從上級領導的指示、要積極主動、要千方百計地完成上級交辦的任務等等。但下屬員工怎樣做才能完成任務、怎樣做才能達成目標并最終創造效益，就不是每一個上級領導都能說得清楚的了。而作為下級員工，最不能原諒、最痛恨的．就是那些只知道對屬下發號施令、下達目標任務，卻根本不告訴方法的領導。大凡做下級的都知道．遇到這樣的上司，絕對是人生一件悲慘的事情。而“加西亞”的出現，正好“解決”了這種認識差異。這讓許多當領導的如獲至寶、愛不釋手。這個榜樣的出現及時地彌補了一些”無能”上司的需求，而且又是老外的榜樣！

在這個故事中，信使羅文——執行的下屬，在只有目標任務——把信送給加西亞，而沒有達成目標任務的方式和方法的情況下，創造性地完成了上司下達的指令——一個幾乎不可能完成的指令。這個榜樣告訴員工作為下級，首先是無條件服從．其次是無條件執行。當上司無法準確地告訴下屬完咸目標任務的方式方法時，下屬必須靠自己的努力創造性地完成目標任務，要有明知山有虎偏向虎山行的膽略與勇氣。

羅文，這的確是個再好不過的榜樣。一些管理者和企業領導們有充分的理由看中他，并創造性地：降這個形象隱喻的作用發揮極至。這使我想起管理顧問界和企劃界普遍存在的一種極具創造性的說法 即為企業所做的管理方案、策劃方案是正確的，目標也是很明確的， 企業之所以沒有達成目標，完全是因為執行不力，或者是執行力有問題。所以．至今我們所能見到的基本都是成功的經典案例，根本聽不到那些失敗的企業、倒退倒閉的企業所發出的痛苦而無奈的呻吟。

“加西亞”的作用被人為地成倍放大，被一些企業管理界人士和一些企業領導推崇為教科書，并不值得驚奇。習慣于發號施令、習慣于指手畫腳而不知道教導下屬如何有效地完成工作目標的上司大有人在。這些上司無論出現在何處，都是下屬的悲哀。現代企業管理．分工越來越明細化，管理者與被管理者之間，表面上看是崗位分工不同，但嚴格來說是對個人能力的一種界定。雖然這種界定是暫時的，今天是下屬，明天也可能成為其上司的上司．但這種可能性一般很小。絕大部分人是靠跳槽變換工作單位來求得這種切換的。被神化的”加西亞”將下屬放在了一個絕對服從并且又是無條件地執行、創造性地去達成目標任務的位置上．表象看是在激發下屬員工的主動性和創造性．可實際上是掩蓋了上司不具備應有的能力、掩蓋了上司面對下屬時能力上的缺陷。沒有人會懷疑上司應當比下屬技高一籌這一基本的崗位要求。如果一個上司在向他的部屬下達目標任務時．只有目標任務而沒有達成目標任務的有效途徑傳達，一切都要靠下屬自己去摸索、去創造的話．那么．他的下屬極有可能為了達成目標任務而不擇手段。或許這種不擇手段可以被某些人轉化為”創造性地發揮”、理解成“主觀能動性”。但我們是否真的需要這樣的員工，我們許多當領導的又是否能接(忍)受這樣的員工，所以．我們有理由提出我們不需要”加西亞”，

我們不需要“加西亞”，是因為“加西亞”為一些”無為”的領導找到了一條發揮其”作用”的捷徑，我們不需要“加西亞”，是因為我們的員工都渴望他們的上司應當比他們能干，渴望從他們的上司那里學到一點有效的工作技能。

沒有一個下屬會原諒上司的無能。當我們的企業管理進入到過程管理、流程管理時，做下屬的更希望在工作目標中明確自己該怎么做，而他的上司也絕對不僅僅是一個上傳下達的角色，而應當成為下屬完成目標工作的啟迪者、具體工作方式方法的教導者。但在“加西亞”中，信使在完成整個目標任務的過程中，上司除了對他個人一無所知外，對其整個執行任務的過程也是完全失控的。盡管”加西亞”向我們所傳達的只是特定條件下的特定工作目標，而那位被管理者所推崇的信使，也是在發揮特定條件下的創造性，但將這種特定條件下的個性當做楷模一般大肆渲染、大加推崇，甚至將其當做普遍性去推廣，則是一種極其嚴重的錯位。這是一種典型的商業利益至上的虛偽表現。

這些年，以各種形式包裝起來的管理書籍，像一碗碗標榜為”大補的良方雞湯”展示在讀者面前。但現實是，這種以商業利益為根本燃點煎熬出來的雞湯，并不是對每一位讀者都有滋補作用的。就像人參，有西洋參、高麗人參、長白山人參、紅參、生曬參等類別種種，盡管都是參，也都有滋補功效，但作用與用法是不一樣的。——書籍也不例外。