制定渠道政策的忠告

由于市場拼爭日趨激烈，相對應的渠道的激勵幅度和形式也在變化、創新，為此，我們需要更多的探索。

所謂“無利不早起”，渠道政策作為原動力，通過本身所蘊涵的控制力和報酬力去實現渠道物流、現金流、信息流的加速運轉，受到許多企業的青睞。

渠道政策的制定牽扯較多因素，筆者在討論之前先做兩點約束，因產品除導入期外其他三個階段具有遲滯性，所以筆者不從產品生命周期的角度討論。此外，本文僅適用具有相對決策理性、消化能力大、單位費用投入小的分銷商。政策制定的前提是市場基礎

在渠道政策實現過程中，許多市場基礎會影響或破壞政策的控制力和報酬力，導致無法控制分銷商的進貨，無法實現分銷利潤。

品牌沒有優勢

許多優秀公司都依靠自己的品牌力量控制分銷商的庫存量。尤其在公司封賬階段，業務人員壓力很大，都會強迫分銷商再吃進一些貨量。如果沒有相當實力去抗衡這種品牌強勢，去分解分銷商的主要精力，渠道政策的接受度就會受到阻石導。

分銷布局不合理

主要是指市場存在嚴重的渠道橫向沖突。筆者操作過的沈陽和錦州市場就出現了這種情況。沈陽主要是南二和東行兩大批發，不時：中擊各片區的分銷商，而錦州是分銷區域劃分不明確，交叉縱橫，嚴重重疊。因此在渠道政策下放時分銷商顧慮很多．害怕價格下滑，無利可圖，所以都不敢大量進貨。

遲鈍的反應和執行速度

動作總要比對手快上至少半個節拍，會贏得市場先機。娃哈哈公司沈陽市場之所以將茶果汁做到了全國第一．就是每一步渠道政策都走在了領導品牌K公司的前面，并且依靠扎實的執行力迅速搶占市場。壓著對手去打．給對手一種無形壓迫力量，讓分銷商感覺娃哈哈公司掌握了市場主動。

如果出現以上三種情況，企業必須做相應的彌補才能把握好政策制定。品牌劣勢可以依靠更大的價差空間或其他豐厚的報酬力彌補，在與對手比拼的過程中需要投入比對手更大的市場費用，分銷布局好像人的精神狀態，煩躁的心情下做不好任何事情，因此需要及時調整，不可因為暫時的銷量壓力而畏首畏尾，那樣會越做越累，而且政策費用也會出現極度的浪費，反應和執行速度需要業務人員具有豐富市場經驗、洞察力和管理能力，這些條件只能依靠自己去努力積累學習。

不要盲目敲定政策形式

有的銷售經理在敲定渠道政策形式時非常喜歡價格策略，公司能撥給我多少費用的操作空間，我就把價格拉低多少，出貨效果明顯迅速。筆者建議對于價格策略要謹慎采用。分銷商有時并不是十分期望產品有價格促銷，尤其對于流通寬泛的產品。因為即使管理嚴格的片區也會因為促銷的敏感性而出現價格波動，導致分銷商大量進貨卻沒有多賺錢，不進貨又會眼睜睜看著自己的客戶被人搶走。價格促銷在一定程度上打破了價格平衡．加劇了分銷商之間的競爭，而并沒有使他們因受到公司的支持而成長、發展。

此外，有的渠道政策制定動機不夠充分，比如別的區域申請了渠道政策，為了防止自己區域受到沖擊，就匆匆忙忙制定相應的價格策略來抵御周邊市場。這種看似對區域負責，實質是對公司費用的一種無端浪費。

敲定一個有效可行的渠道政策需要做好充分的調研。即銷售人員深入到市場，研究分銷商的現狀和需求．選擇有效需求，做到有的放矢。再者要配合公司的市場發展目標，使分銷商和企業享有共同的利益出發點。用公式可表示為 營銷目標+分銷商現狀(需求)＝政策形式。(具體操作內容見表。)

制定政策時可依靠分銷商出現的幾項困難，結合公司的市場目標．在最后一列中尋找幾個適合的政策形式。出發點可以是廠家，也可以是分銷商。例如當分銷商沒有太多庫存時，為了防止其他品牌的進入，廠家適當采取壓貨政策去奪取分銷商庫位和資金，促使其把精力放在自己的產品上。

選擇最優方案制定政策

實際上，在滿足了分銷商需求同時又適合公司發展目標的情況下，可能有好幾種政策形式。例如，分銷商庫存很大，造成資金無法周轉，無力再打款完成任務，而廠家同時要求銷售量達到20％的增長。對應這種情況的政策可以是產品配銷、數量折扣、價格讓利、銷售人員獎勵、通過分銷商將倉儲補貼下放到下級客戶等幾種政策形式。所以我們就應該考慮采取哪一種形式更合適。主要考慮以下三個方面的因素。用公式表示為 政策力度+執行人員+對手情況=政策制定。

首先考慮政策力度所能達到的報酬力

分銷商都有銷售成本和利潤率的問題，如果促銷的產品不好銷售，不僅分銷商業務員要增加說服客戶的時間，分銷商資金、庫位的周轉成本也很大，所以娃哈哈公司老總宗慶后倡導的力度原則是 價到位，量到位。只有充足的報酬力才可以推動分銷商的積極性。

其次要研究參與政策執行人員的承載能力

對于經銷商來講，如果政策定為其余產品的配銷，經銷商是否也能將贈送的產品搭配出去。其實不少經銷商都對廠家的無節制配銷非常反感，其原因可能是配銷的產品與市場接受問題，也可能是經銷商銷售能力問題。

政策的制定伴隨著人員任務的分配，業務人員能否將政策的目的性傳達給分銷商，能否將具體任務落實并在有效時間內完成，能否指導、控制、監督好分銷商對任務的執行，如果對手有促銷政策，執行能否搶在對手前完成等等，這其中既有業務員能力、監控手段問題．又有分銷商素質等因素，所以業務員應該做到 拉得出，打得響．過得硬，促使分銷商進貨達到令行禁止。

考察市場的競爭對手動向

銷售經理需要了解對手會不會通過品牌壓力干擾政策實施，并通過更大的促銷力度后發制人。筆者認為品牌價值與廠家投入的費用成反比，因此對于相對弱勢的品牌，只有走在強勢品牌前面或投入比強勢品牌更大的費用才能有好的效果。

綜合以上因素考慮，上述案例中如果廠家的促銷預算投入力度太小，而人員執行能力較強，競品沒有任何促銷動向，這時選擇的政策方案應該是分銷商銷售人員的獎勵。

制定最后方案

按照政策的時間、對象、底線和最高預期目標、具體操作和限制等因素制定方案，并糅合渠道管理的GOSART步驟 目標(Goal)、目的(Objectave)、策略(Strategy)、執行(ACtlOn)、資源(日esource)、測試(Test)六個方面將方案分解為若干要求，如按時完成的要求、完成比例的獎勵幅度、跨客戶銷售的懲戒、政策操作違規等限制。這樣，渠道政策的方案就成型了。

政策的調整與連續

渠道政策下放之后并不一定能達到預期效果，因為可能會出現分銷商的調查分析存在偏差、廠家的促銷力度不夠、對手在當天也下放了同樣的政策或其他不可預見的情況，這時要考慮政策是否需要調整，如何調整，必須果斷地決策。

有人認為既然政策已經下放，如果調整的話會導致分銷商的信任危機。筆者不想較真，但只想問兩句不調整的后果會是什么樣，調整后分銷商為什么會產生信任危機？

這是一輪對分銷商和渠道政策的嚴肅評估。如果確實沒有達到預期效果，政策要么停止，要么立即調整。停止可以節省促銷費用，調整是為了增加銷量。而且只有在放棄對分銷商的前期進貨補償時才會產生信任危機。既然沒達到預期效果，銷量也不會太好，補償損失費用也不會太大，而且對前期進貨補償會增加分銷商的忠誠度，會鞏固廠家與分銷商的關系，可謂利大于弊。

對于快速流通的產品， 目前廠家因節日或競爭等因素對渠道頻繁促銷。對于連續性的渠道政策筆者建議把握兩點一是政策的力度要階段性減小，讓分銷商感覺每次政策對于以后來講是比較優惠的，這樣才敢進貨，廠家可以在產品銷量由淡轉旺時再增加政策投入力度。二是連續的渠道政策在第一輪采取的是價格促銷，緊跟的第二輪如果力度變大，最好采用非價格形式轉移分銷商的視線，以弱化廠商沖突。