玩轉同質化、季節性產品促銷戰

三年一個輪回，三年一次洗牌。保暖內衣市場在經歷了2000年的價格戰、口水戰、廣告戰和2001年、2002兩年的沉寂之后，終于在2003年冬天爆發了一場波瀾壯闊的促銷大戰。“北極絨”、“高科暖卡”、“中科暖卡”、“纖絲鳥”、“南極人”等幾個一線品牌從區域市場到全國市場，從“買一送一”到“買一送四”、“送十”的促銷博弈，不僅使終端市場一片“血雨腥風”，而且將整個保暖內衣產業鏈拖入戰團。

為何大家玩得順手的廣告戰、價格戰讓位于促銷戰？到底是誰挑起這場短兵相結的促銷大戰？究竟是誰最終突出重圍？促銷大戰中，決定最后廠家命運的勝負手是哪一招？大戰之后的2004年，保暖內衣企業將何去何從？

為此，本刊特邀請了北極絨和高科暖卡兩個品牌的擁有者上海賽洋國際集團有限公司董事長吳一鳴、保暖內衣行業資深研究專家北京南北通咨詢有限公司董事長秦全耀、國內事件營銷專家冷振興，共同解密2003年保暖內衣市場促銷風云，結合賽洋實戰，共同探討在同質化程度高、銷售季節性強的產品市場上，企業如何玩轉促銷大戰。

主持人：保暖內衣大戰表面的背后實際上是廠家瓜分市場份額的戰略沖突的結果，但2001年、2002年，大家也是在搶、在戰斗，不過，整體市場相對平靜，為什么2003年會出現如此激烈的對抗呢？

吳一鳴：2000年激戰之后，俞兆林基本退身，而剩下的北極絨、南極人在2001年開始多元化探索。整個2001年，北極絨對保暖內衣幾乎是采取了放任的態度。這時候市場留下了空白，于是纖絲鳥、帕蘭朵等原來的經銷商乘虛而入，婷美也在2002年殺進來。這種情況下，讓出了一條路，纖絲鳥、帕蘭朵、婷美的介入取得初步成功。

之所以出現上述情況，我認為，這與原來的保暖內衣企業當時的整體戰略調整分不開。老保暖內衣企業出現鈣化，管理、架構、慣性等需要重新調整；新興的企業剛來，不存在這些調整問題，拿著片刀就往上沖，而自己需要系鞋帶，蹲著跟人家打。所以這種情況下的正面交手，對蹲著的企業來說，沾不著便宜。我當時確定的方針是清倉清載，調整提高，不打直接的遭遇戰。這從2002年廣告戰中就能看出來，賽洋等老保暖內衣企業的廣告投放非常有限。

秦全耀:對保暖內衣市場，有人評價為服裝中的保健品，因為自從出生之日起，它的銷售模式、終端和廣告等傳播模式就與傳統內衣企業格格不入，幾乎是保健品的翻版：概念先行，市場推廣高舉高打，電視廣告高空轟炸、平面媒體炒作，經銷代理商地面跟進。

不過，保暖內衣畢竟不是保健品，它是一件實實在在的東西，看的見、抓的著，穿到身上就暖和。這從2000年保暖內衣遭遇前所未有的打擊后，2001年、2002年市場整體規模依然持續擴大的事實可以看出。

不過，對2003年的市場面臨著這樣兩個問題需要理清，即絮片類保暖內衣退出市場后，哪種非絮片類能挺立潮頭、消費者和渠道經銷商中出現的兩大陣營——時尚和傳統保暖兩條路線，誰能占據上風。這兩年中，纖絲鳥、帕蘭朵、婷美等趁著標準沒有出臺的空子，打了個時尚擦邊球，一方面在產品方面，顏色、款式走時尚路線，另一方面，與產品呼應。在傳播方面，纖絲鳥請孟廣美、帕蘭朵找了關芝琳。總體來說，時尚、個性，與原來的北極絨、南極人等企業形成一定的形象差異。

這種市場規模擴大化的利潤吸引和路線之爭，最后導致大規模沖突在所難免。

冷振興：2000年惡戰導致了幾個直接的結果:首先是保暖內衣開山鼻祖的俞兆林被擠出第一集團，甚至一度在市場上銷聲匿跡;二是俞兆林開創的復合型絮片類保暖內衣也從此在市場上消失；三是當年進入市場的一些新品牌等退出市場；四是北極絨和南極人牢牢占據第一集團，二線品牌元氣大傷已無力向第一集團發起沖擊。所以接下來的兩年，市場相對平靜。

不過，相對平靜的背后又醞釀著新一輪殺機。北極絨、南極人不約而同地選擇多元化，一些新的品牌開始在保暖內衣市場嶄露頭角。如2001年前，南極人北京代理商李偉推出的“纖絲鳥”和2002年異軍突起的“中科暖卡”、“帕蘭朵”等品牌的崛起勢頭非常迅猛，在一些市場上已經對兩大第一集團的品牌構成威脅。2002年銷售季節后期，通過大量的廣告投放和概念宣傳，“纖絲鳥”和“中科暖卡”兩個品牌的知名度已經逼近或進入兩大品牌競爭行列。保暖內衣市場重又出現了三四個品牌角逐第一集團的“不穩定”狀態，在完成了相對溫和的廣告戰和概念戰，實現了品牌提升和市場導入之后，幾個品牌在一些區域市場上的終端摩擦也開始逐漸增多。去年市場銷售跡象表明，2003年的保暖內衣這個市場火藥桶的溫度再次接近臨界點。

主持人：北極絨當時如何分析、預測和規劃2003年的市場運做方案的呢？為什么這場大戰大家幾乎都采取促銷這種方式呢？

吳一鳴：我這樣自我分析企業之間的長短，從整體戰略安排上，賽洋從來沒有輸給過別人，2000年一戰，北極絨從行業老三成為老二，2001年、2002年，北極絨連續兩年成為行業第一。在具體到戰術策劃的各個層面，北極絨不都是最好的，但從生產、營銷、渠道終端的組合拳的銜接統籌，沒有出北極絨之左的。

我當時對2003年的各個品牌的整體市場運做方式做出這樣判斷，有了2000年血拼的教訓，從始至終的攔腰一斬的價格戰可能性不大，這樣做的結果只能是殺敵一萬、自損八千的自殺，誰也沒有便宜可沾，不過取而代之的是促銷戰，同時終端戰取代廣告戰。

秦全耀:分析保暖內衣企業的商戰玩法，一般說來挑頭的是新進品牌，慣用的手法也是圍繞價格出手。這是因為：

1、個別新品牌的銷量與品牌的知名度不成正比，在具備足夠知名度的情況下，適當的價格手段是提高銷售的最佳方式。

2、2000年價格戰之后，一線品牌保暖內衣價格逐年回升，如今的利潤空間已經足以支撐一場圍繞價格展開的較量。

3、從年初各廠家內部傳出來的主打產品定價消息分析，幾個主要品牌的價格構成均預留了空間，意圖已經相當明顯。

冷振興：價格戰有幾種玩法，直接降價和買×送×的促銷，但是采取直接跳水，對企業而言危險性極高。首先，價降對品牌造成極大的損毀，且容易被競爭對手利用，造成消費者誤解。其次暖內衣整體上同質化程度很高，但品牌之間在概念上有差別，直接降價未必能夠起到打壓競爭對手的作用。還有，直接降價會極大地傷害經銷商的利益和感情，對來年招商工作不利。另外，2000年率先跳水的企業是因產品存在的致命缺陷已經暴露，而目前市場上的一線產品基本上沒有這個問題。

所以“買×送×”的促銷雖然也是變相降價，但避免了上述風險，而且容易控制周期和節奏。

吳一鳴：面對上面我所說的整體判斷，我們分幾種情況有針對性地制定了數套方案：

1、 和平共處情況:賽洋的方案是不率先降價，不惡意促銷，適度投放廣告。

2、 局部惡意競爭:市場上個別品牌、個別地區爆發局部促銷戰、廣告戰，甚至價格戰，賽洋的方案是，局部問題局部解決，不擴大化，把惡性競爭限制在局部范圍。

3、 全面競爭情況:降價、廣告、促銷等競爭在全國范圍內全面爆發，賽洋的方案是想明白了，利用自身優勢，抓住競爭對手的七寸，一打到底。

4、商戰一旦開打，什么樣的手段都可能使，針對這種情況，賽洋除了上述三套方案之外，還制定了危機處理預案，按照產品致命傷、檢測危機、代理商倒戈等情況，分門別類地確定對應方法、方案以及負責監控的負責人。

對2003年上述幾種情況發生的可能性問題上，我分析，和平共處是烏托邦，局部惡意競爭是在所難免；全面競爭的爆發最可能的情況是由于局部惡意競爭引發，局部問題迅速升級而企業控制不了或者企業意氣用事，戰火從局部到全面，最終導致全面開戰。

秦全耀:2003年最早的促銷大戰是發生在蘭州，由數個全國性品牌代理商之間斗氣引發的。還是9月份，溽暑剛剛過，天氣漸涼，但是蘭州的促銷戰已經如火如荼。你買一贈一，我就升級，買一贈二，買一送三，最后是買一送十，牙膏、毛巾什么都送了，買一件保暖內衣日常用的被子、襪子、衣服從頭到腳都有的送，代理商咬牙賭氣賠錢玩。漸漸地，促銷風刮到西安，北極絨代理搞促銷，買保暖內衣送食用油，整個樓層到處堆滿了食用油。還是在9月份，北京地區作為婷美、纖絲鳥的大本營，自然是水火不容，也爆發了促銷大戰。

主持人：今年的保暖內衣上市之初，就以買×送×的促銷方式大打出手。在外人看來，賽洋當時的動靜很小，幾乎采取的是聽之任知的態度，并沒有象吳總剛才所說的有充分準備的樣子呀？

吳一鳴：從最表面看，2003年的保暖內衣大戰是促銷戰，實質上企業之間較量的是對市場的解讀能力、對產業資源的掌控能力和資本的實力，是綜合實力的全面對抗。這個時候，沒有想明白，千萬別動。

實際上，我們已經按照最初的假設，悄然啟動了全面競爭情況的促銷預案，只不過這種啟動只有我們自己內部高層幾個人知道。我們當時的策略是，堅守陣地，不要出聲，以免在別人的眼皮底下暴露自己的真實戰略意圖。

我們當時象潛艇一樣沉下去，做了事關促銷戰成敗的關鍵性準備工作：促銷品的定性定量調研分析、摸對手老底、壟斷上游資源、品牌火力組合和搶山頭梳理渠道。

主持人：你買1送1，我買1送2，消費者就買我力度大的帳嗎？為什么要做促銷品的定性定量調研分析呢？

秦全耀:促銷有折價、贈賣、抽獎、兌換印花等幾種主要方式。折價方式大家都沒有選擇，消費者不信任你，同時自損八千的折價做法對還想賺錢的廠家來說，并非最佳選擇；促銷的效果著重直接立即的反應，而抽獎、兌換印花等方式，由于幾率比較小和操作程序的繁復，消費者不怎么買帳，積極性很差，參與和實際效果有限。這種情況下，贈賣這種促銷方式成了首選。

還有，促賣必須堅持一個誠信原則，買一送二、買一送三等只是文字游戲。如買保暖內衣送洗衣機，太過了，消費者不認同，反而會懷疑你。這里面有個原則，要消費者信你，要有錢賺，不要賭氣。

冷振興：一般說來，促銷定量分析包括這么幾個方面：

1、 促銷推廣產品分析，其中主要包括促賣產品類型分析、促賣產品規格分析、促賣產品包裝分析、促賣產品賦含成分分析、促賣產品主要功效分析、促賣產品降價幅度分析、促賣活動推廣效果分析、熱賣產品促銷周期分析

2、 促銷活動現場情況分析，這主要包括促賣規模分析、促賣陳列分析、促賣推廣現場軟/硬件設施分析、促賣賣場投放分析。這里面促銷活動現場情況分析是軟環境，是外部條件；決定成敗的最關鍵的是促銷推廣產品分析，這是內因。

吳一鳴：結合多年的行業經驗，我們對2003年保暖內衣促銷大戰的定性分析結論是：這種局部引發的贈賣促銷絕非臨時性手段。在保暖內衣這一行，時間就是那么三四個月，一旦交火，就絕不是一個臨時性概念，停不下來，必須要有一戰到底的準備和安排。還有在強大的促銷面前，什么時尚、概念等已經成為第二位的，品牌的力量也被淡化，廣告中最有效的是促銷廣告。

于是，9月底到10月初，賽洋在河南、石家莊、山西、江蘇等四個地區搞了促銷品的定量調研活動，以解決促銷大戰中的首要問題：什么樣的贈賣促銷組合最受消費者歡迎，對競爭對手最有殺傷力？

在這種小規模、悄然進行的促賣調研活動中，賽洋人員帶著不同的促銷品分別測試消費者的反應，測試消費者對不同贈品的認可實際程度，其中有異款贈賣，價格高的、高檔的贈送一款價格低的、低檔的，非內衣贈賣和同款贈賣（買同樣款式送一套同樣的款式），以找出促銷效果最好的贈賣組合。

當時在石家莊的北國商城賽洋搞拉毛同款促賣實驗，一天就200多套；與此同時，在北京華聯，贈品是小仆人（電子按摩器，價值200多元），效果非常差。據傳，山東某品牌的副總在北京華聯蹲了一天，以為賽洋要拿小仆人來玩促銷戰。一天下來，這個副總打電話通知總部，說北極絨促銷賣得不好，一天就20套。殊不知，這是我們的障眼術，是測試市場反應。

20多天的試驗下來，就是拉毛的同款促賣效果最好。為什么？

首先，2000年，絮片類保暖內衣死掉了，那么非絮片類支撐的產品線是什么？長期以來，大家都忽視拉毛，不過女性特別喜歡這種毛呼呼的東西，短、細、密，彈性和靜態保暖率是最好的，賣像也好。拉毛面料的保暖內衣，品像好，克重低，保暖率相對比較高，是性價比最高的。

其次，同款贈賣促銷好于異款贈賣、非內衣贈賣。在消費者看來，同款贈賣，一套錢買了兩套，相當于打了五折，值！異款贈賣在消費者看來，對贈送的商品價值打折扣，這是最難給消費者解釋通的；而非內衣贈品，不一定是消費者最需要的并愿意接受的。

主持人：促銷品的定性定量調研分析做完了以后，可以說已經知彼了，為什么還要摸對手老底呢？目的是什么？

吳一鳴： 2003年，幾乎所有的企業有著一個共同的產品線安排，就是羊絨打品牌，擺架勢；羊毛的價格做支撐，靠棉的來走量。大家走入一個誤區是，我毛的價格抗著，棉的比照毛的低幾十塊錢，消費者肯定會覺得棉的值，再加上促銷，棉的應該占大部分份額。

如通過對北京一個主要競爭對手當時產品資源配置情況進行了深入偵察，發現對手在產品結構方面，羊絨、毛的占30%左右，棉的70%。更為致命的是上百萬套產品都已生產完，原料生產廠已經停工——以產定銷，而不是以銷定產。不過，實際情況是，消費者不傻，毛比棉的競爭力強，消費者認可毛的概念，而且毛的若搞促賣，比棉的要值。代理商也不傻，拿貨也是要毛的，不要棉的。這導致了廠家和消費者認可的產品結構倒掛。

秦全耀:這種產品結構，廠家的招數已經用實了，回手的余地空間變的非常有限。

吳一鳴：我們摸清對手的這個老底，我們的方案才能更有針對性，能打到對手的軟肋上。

主持人：長虹當年為備戰價格戰曾經釜底抽薪，壟斷上游彩管；賽洋買斷拉毛，是否也是基于同樣的考慮呢？

秦全耀:實施同款贈賣這種手段，有幾個必須條件：

1、 性價比要高。去掉商場的倒扣、渠道利潤，成本底線不能被擊穿，整個價格空間要合理，滿足消費者的預期心理價位。

2、 必須處理好渠道利益關系。如北京的某品牌內衣提前向渠道壓貨達數十萬件，促銷大戰一起，經銷商提前進的貨如何結算、補貼成為棘手問題，當時是廠家資金最為困難的時候，拿錢補貼意味著廠家必須自己割肉。

3、 產品要跟的上。同款買一贈一，兩套變一套，這種情況下要求產品必須能跟上，沒產品只能干瞪眼沒轍兒。如上海某牌拉毛只安排了20萬套，買一贈一，就只有十萬，分到全國市場，每個省平均不到萬件，你拿什么促銷呀？這時保暖內衣廠家要上馬的產品肯定是貨走得最快的，否則形成積壓，處理起來就是雪上加霜。不過走貨最快的產品要跟上的前提是，你要有面料。

吳一鳴：我們當時意識到，拉毛面料問題成為促銷大戰成功與否的關鍵。由于保暖內衣的生產周期大約是20天—25天左右（包括從廠商下單到收到成品），加上競爭對手從終端反饋、核實、決策等一系列反應時間，需要50—60天時間。如果壟斷面料的時間把握的好，一直拖到12月中下旬，整體市場進入清掃階段，對手將在旺銷時期處于熱賣的拉毛產品無貨可賣的尷尬境地。

于是在10月上旬，我們籌資自有資金3500萬，憑借資金實力，把一些廠家擠到了一邊，但是當時都沒有注意到。

主持人：3500萬就能壟斷上游拉毛資源嗎？其他企業難道就拿不出來嗎？

吳一鳴：3500萬的資金對正處于9、10月份的保暖內衣廠家而言，絕對也是一個高門檻。這是由于保暖內衣企業運做的基本規律決定的。在每年9月初，許多企業一般將產品生產、廣告等資金安排下去了，貨已經壓到渠道里面，廠家有的是貨，帳上沒多少錢，現金要到12月下旬開始，這時各地商場開始結算。這段時間內是企業資金最為緊張的時候。

還有一個原因是，由于此前許多廠家不看好拉毛，國內掌握“拉毛”工藝面料的紡織廠共有三家，一家在江蘇，一家在山東，一家在浙江，其中產量最大、質量最好的是江蘇的那家。江蘇這家紡織廠除了生產“拉毛”面料還同時生產該面料的保暖內衣，2003年保暖內衣市場上的三個采用了“拉毛”面料的品牌的產品，全部出自這個廠家，而其中的兩個品牌便是“北極絨”和“高科暖卡”，另一個品牌是一個在區域市場銷量十幾萬套的小品牌。

拉毛廠家的有限也為賽洋實施上游資源壟斷計劃提供了有利條件。江蘇的這家廠子當時平均每天生產15噸，賽洋就要了其中的2/3——10噸，后來拉毛廠家把產量加到20噸/天，賽洋拿了13噸。通過暗中準備，北極絨為促銷戰積蓄最充分的物質準備。

主持人：前面我們說到，在促銷面前，品牌的作用已經被大大弱化，為什么賽洋還又重金培育高科暖卡這個品牌呢？

冷振興：實際上促銷大戰中，多品牌戰略肯定沾光。為什么？在消費者眼里，促銷是企業的臨時性、階段性手段，他有一種過了這村沒有這店的緊迫感。如果是單一品牌在整個銷售季節都大舉促賣，給消費者的感覺是自己搶了半天沒有沾到任何便宜，從而萌生被欺騙的感覺；還有促銷是一種刺激行為，若是單一品牌不斷地重復使用，會使消費者麻木，便失去了應有的效果。而雙品牌或者多品牌開展促銷活動，可以選擇錯開促賣的手段，這周北極絨，下周暖卡，此起彼伏，把單品牌運做的拖垮。

吳一鳴：作為保暖內衣歷史最悠久的品牌之一，“北極絨”一直是賽洋公司的主打品牌，到了2003年初，我們決定利用公司持有“暖卡”商標和與中科院的良好合作歷史的優勢，打造第二個主打品牌“高科暖卡”。賽洋公司這樣做的目的一方面是用炙手可熱的“暖卡”概念為企業搭建一個新的產品平臺，另一方面，必要的時候，我可以用兩個品牌去掐競爭對手的一個品牌。

秦全耀:也就是說，如果一旦“買×送×”的促銷大戰失控，對手采取直接降價的手段，可以以犧牲掉一個品牌為代價，毀掉一個概念，即便如此而他手里還有一個品牌。

吳一鳴：這種情況下，我們一方面是沿用趙本山，和趙簽約，走大眾保暖路數，這是北極絨的自留地——35歲到45歲之間的中年人。通過遠交近攻，賽洋與婷美成立暖卡聯盟、買下暖卡技術，有效利用暖卡的技術和品牌優勢。北極絨、暖卡雙劍合壁，為促銷大戰提供強大的火力組合。

主持人：廠家這種促銷安排的成功離不開無所不在的終端和經銷商渠道的鼎立支持、配合以及不折不扣的執行，賽洋如何統一渠道思想，全國共下一盤棋呢？

吳一鳴：賽洋公司在2003年初進行了重要的戰略調整：公司由過去的產品供應商角色向銷售商轉型。首先將投資近2000萬元建設的保暖內衣生產廠賣掉，產品生產全部采取OEM方式；同時大量招募營銷策劃型人才組建公司自己的企劃銷售隊伍；在一些具有樣板意義的市場設立分公司，自主運作模塊市場，困難地區親自上。陜西原來是賽洋的弱勢地區，2003年賽洋在陜西建立分公司，對區縣代理經銷商直接供貨運做。此舉一舉扭轉賽洋在該地區的形勢，2003年，北極絨在陜西地區的銷售牢牢地占據了第二的位置。就連從前幾乎不打糧食的榆林地區，也完成了5000套的業績。對于特大賣場，賽洋直接建立終端，配備自己專業培訓人員蹲點。

賽洋的轉型可以說正是時候，如今的保暖內衣市場已經和幾年前大不一樣，在“三駕馬車”(俞兆林、南極人、北極絨)的時代，大家都是產品供應商，銷售工作全部交給代理商。這兩年隨著一些終端運作功夫扎實和企劃實力突出的企業的進入，市場競爭的焦點已經向產業鏈下游轉移，隨時了解市場動態，對代理商給予及時的指導和幫助非常重要。賽洋的及時轉型為其贏得2003年的促銷大戰提供了渠道保障。賽洋在繼續保持產業鏈上游優勢的同時，對下游市場的運作能力得到了脫胎換骨的提升。

配合促銷戰略安排，賽洋還對促銷廣告、媒介預定、終端賣場布置、渠道政策調整進行了細致周到安排。

我當時一再告誡自己，沒想明白，千萬別動。沒有對其他企業的促銷行動做出針對性的反應，熬了20多天。許多經銷商打電話給吳一鳴，他們搞不懂我在忙活什么。

10月20日，北京某品牌在遼寧、河南等地展開柔棉異款促銷，在當地的銷售額一下子竄了上去，這個時候正處在促銷大戰前夕，零星的槍炮聲開始此起彼伏著密集起來。賽洋依然還按兵不動，我們整個渠道的代理商焦慮、亢奮情緒彌漫。

就是這一天，賽洋初步確定了拉毛類保暖內衣同款贈送促銷戰略，決定在全國范圍內同步啟動促賣活動。傳真剛剛發了幾個省，為慎重起見，又收回來；再思考了一周，以想明白這一招下去是否是最有效、最有殺傷力的。秋后算帳，大戰之后的保暖內衣何去何從？

主持人：同款贈送這一刀什么時候砍下去的？效果怎么樣？

吳一鳴：10月27日，同款贈送促銷戰略正式實施，北極絨、高科暖卡兩個品牌、5大系列產品中，以拉毛為主打，買一贈一，范圍是全國市場。

秦全耀:如果開戰就不給對手任何喘息的機會，一定要全國市場同時啟動，促銷方案和支持政策必須全部一步到位。

吳一鳴：這一刀下去，就是一個橫切面，引起整個行業的大震蕩，各地熱銷潮、搶購潮不斷。其實，即使不打促銷戰，拉毛也是市場上走的最好的，促銷賣得更好，那這種性價比最好、消費者最認可的拉毛促銷，賽洋銷售扶搖直上。賽洋光拉毛產品就實現銷售110萬套（北極絨+高科暖卡）。

主持人：那競爭對手反應呢？

吳一鳴：在同款買贈和“北極絨”、“高科暖卡”兩個一線品牌輪番沖擊外，賽洋兩款采用“拉毛”面料的保暖內衣已經成為這一階段最有力的武器。

直到11月底到12月初這個時候了，其他品牌才明白，紛紛要跟風拉毛。許多廠家跑到江蘇搶原料，結果一幫研究市場的人都成了采購員了。由于賽洋提前一步，壟斷了上游大部分拉毛資源，許多廠家無功而返。

主持人：農民講秋后算帳，保暖內衣是春天算帳，2003年這場促銷大戰結果如何？

吳一鳴：2003年促銷大戰下來，北極絨和暖卡兩個品牌完成170萬套，其中拉毛產品110萬套，進一步鞏固了賽洋在保暖內衣行業老大的地位。

與此同時，暖卡在鞏俐的精彩演繹、央視適度廣告投放、渠道深度推廣下，取得60萬套的戰績，第一年就進入保暖內衣銷售品牌前十位，名列第五。對一個新生品牌而言，這個成績可圈可點。更為重要的是，暖卡的成功，對賽洋來說，既與北極絨形成互為補充的品牌優勢，同時極大地提高了經銷商的信心。

根據我的推算，今年大部分企業由于對今年市場促銷戰的準備不足，處于虧損狀態，贏利的不過在4家左右。一個原本在十名之內的企業，已經開始尋找買家；一個前十名的品牌被逼至大西南，退出主戰場，許多沒有準備、只憑賭氣的廠家被迫早早撤柜，因為不開和。

主持人：吳總，你如何自我評價賽洋在2003年這場促銷大戰的表現？

吳一鳴：我認為，應該說賽洋選擇拉毛，在同質化中搶了一個差異；我們上市階段并沒有達到預期，這與賽洋自身的人才結構和戰略思路有關，不過中途發力和沖刺收關非常優秀——壟斷上游資源，全國一盤棋，雙品牌拉毛同款促銷，一步到位，最后贏得了2003年。

主持人：那請各位預測一下，2004年的保暖內衣市場是否還會再有如此慘烈的一拼？

冷振興：打大仗需要有打大仗的前提，前面分析2003年的時候，保暖內衣市場當時出現了三四個二線品牌輪番沖擊第一集團的“不穩定”狀態，經過這場促銷大戰后，一些實力不濟的二三線品牌已經難以為繼，市場向大品牌的集中程度進一步加大，呈現出相對穩定狀態的品牌市場結構。

秦全耀:按照一般規律，經過一場大戰之后，保暖內衣市場將進入一個相對安定的時期，具體表現為產品市場穩步擴大，行業平均利潤逐漸恢復甚至超過“戰前”水平。因此，近一兩年將是保暖內衣市場“風調雨順”的年景，類似2003年這樣慘烈的促銷戰在2004年重演的可能性已經微乎其微。

吳一鳴：2004年保暖內衣市場將在大浪淘沙后精英品牌之間較量，但是具體形式現在不能說，這要根據今年各廠家的具體情況來看。