大型企業扁平化管理的三大瓶頸

王　欽

自國資委提出中央企業減少企業管理層次的原則要求以來，中央企業開始了“扁平化管理”行動。對央企來講，要想實現扁平化管理的目標，必須跨越戰略迷失、組織虛置和流程失控這三大瓶頸。實際上，這三大瓶頸不僅僅是中央企業沒有跨越的，對于廣大民營企業集團而言，亦如此。

戰略定位：走出扁平化指向的迷失

一個現實、可行、明確的戰略定位是扁平化的具體的指向，否則企業所做的僅僅是“形式上”的扁平化，最終是“舍本逐末”。

戰略定位實際上就是企業的“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經營范圍，然后集中力量“做強”。這也是所有優秀企業所經歷過的。韋爾奇曾提出通用電氣所從事的行業，必須在行業內取得數一數二的市場地位，否則就退出，并將原來管理體制的8個層次減少到4個層次甚至3個層次。三星集團最終將核心業務定位在電子、金融服務和貿易，剝離了石化、飛機、汽車和輪船等業務，出售或取消了28家子公司，使子公司減少到45家。

目前，我國企業普遍存在經營范圍分散、管理層次過多的問題。有的企業經營范圍從高科技的集成電路到海洋食品的生產，再到照明設備等等，涉獵十幾個甚至幾十個行業，而這些企業又按地域或原有的行政劃分隸屬于各個子公司、孫公司或重孫公司，形成了一些企業管理層次多達五層以上。也難怪一個企業的老總在上任時驚嘆，“怎么擺在面前的幾百億元資產，突然又找不到了，好像泥牛入海”。事實上，我國企業在經歷了瘋狂的“跑馬圈地”、“迅速做大”之后，就不得不重新思考“大”和“強”的問題了。換言之，就是要從“戰略迷失”中走出來。

但是，目前企業在戰略定位上又普遍存在的“戰略定位趨同”和“戰略定位虛置”問題。這似乎已經在為“扁平化”預示著什么。可以說，“形式扁平化”已經初露端倪。縱觀一些企業的戰略定位，不論是“三位一體”還是“四位一體”也好，大多數企業都將目光聚集到高科技、醫藥、能源與金融等領域，“趨同”的特征十分明顯。從簡單邏輯上講，這是沒有錯誤的，這些領域的高成長性決定了企業進入的選擇。但是，在戰略定位過程中的另外一個重要因素就是“企業資源”，如果離開了這一點，企業的戰略定位只能稱得上是“橫空出世”或“無源之水”了。“戰略定位虛置”就是伴隨著這種“趨同”而出現的，有戰略而無承載戰略的實體（戰略業務單位）成為企業在戰略定位后的尷尬，通常企業戰略只能是“鏡中花”、“水中月”。

這種“趨同”和“虛置”又直接導致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判斷的標準，無法回答“選擇什么”與“集中什么”的問題。結果是剝離了不該剝離的，重組了不該重組的，最終扁平化也就不了了之了。解決這一問題的關鍵在于對“戰略業務單元”的判斷上，即將企業的業務進行明確分類，確定哪些業務作為戰略性業務而非一般性業務，哪些業務是可以培養成戰略性業務的，哪些業務是需要退出和剝離的。據此，進行一定的重組、剝離，使扁平化工作有序進行。

組織優化：擺脫扁平化構架的虛置

扁平化落實到組織上就是組織結構調整和內部權責的重新配置。目前，一些企業集團在實行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團總部這一層面。出現了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實，管理出現無序的怪現象。其實問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關系的處理上。

一些企業集團的總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在？”這時一種看似有效的，又不會犯錯誤的做法就是“高度集權”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權的錯誤，將各子公司（事業部）的所有管理權力收到總部上來，直接指揮子公司（事業部）的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經營業務提供很好的服務。實際上，這就是總部管理上的“錯位”和“越位”，“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”。可謂是“矯枉而過正”。自然，直接影響到各個子公司的活力，對一線市場的適應、反應與開拓能力大為降低。

通過對國內外著名企業集團總部功能的總結，我們可以將總部功能定位在戰略協同、資源配置和風險控制三大功能上。換言之，集團總部就是要通過戰略業務協同，發揮“母合優勢”，產生1＋1>2的效果；就是要發現新的業務組合，創造新的利潤增長點；就是要在風險一定的前提下，獲得更高的收益。

同時，在集團扁平化的進程中，我們還要強調“行動的集團總部”這一理念。“小的集團總部”并不是最靈活的，市場環境的千變萬化需要總部“行動”起來。發揮著促進業務革新與成長的作用，根據市場環境變化快速靈活地決策，不斷推進“企業再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證GE公司和HP公司的持續輝煌，以及三星、LG、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目標，“行動的集團總部”發揮著重要作用。

總部與子公司之間關系的處理就是總部與子公司之間的權責的重新配置，就是“集權”和“分權”的問題。在這里我們所強調“折中”和“集分權連續統一”的組織優化理念，即將“扁平化管理”的本質內涵界定為“有控制的分權”，而不是絕對“集權”和“分權”的概念。例如，GE公司數千億美元的資產規模，總部僅有70人，我們一般意義上將其理解為高度的分權，但這又是不準確的，在GE公司300萬美元以上的資金動用需要韋爾奇的簽字。透過這個案例，我們可以看出集分權問題不能一概而論，關鍵是根據企業具體情況，決定哪些權力應該集中，哪些權力應該分散，做到“集而不死，分而有序”。

具體而言，在集團總部與子公司之間配置的權力，主要涉及到戰略管理權、機構設置權、投資決策權、預算管理權、資金管理權、會計處理權、人事管理權、經營計劃權、營銷管理權、企業文化建設以及其他各項管理權力的分配。例如，三星集團規定，各獨立公司需報總部審批的工作包括：設立子公司或向其他公司投資報總部相關部門審批；B.年度預算和決算報主管事業部或其他部門審批；C.公司章程的變化報相關部門審批；D.重大合同的簽訂報業務職能部門審批；E.有關公司資產的增加或減少報事業部或資產管理部門審批；這意味著總部對子公司設立和投資、年度預算和決算、公司章程變化、重大合同簽訂、公司資產增加和減少等事項由集團公司總部決定，除此之外的其它事項則由子公司決策。只有從制度上明確了這些決策權力配置，集團公司扁平化管理才能夠真正運行。

流程控制：告別扁平化執行的薄弱

扁平化的執行離開了內部管控，就只能是“云中散步”，而不能“腳踏實地”。目前，我國企業內部管控類型基本上可以分為國有企業的“政府管理型”和民營企業的“江湖管理型”兩大類。前者靠“組織紀律和組織程序”的辦法來管理企業，后者靠“忠心、良心和責任心”所謂的“三心”來管理企業。管控手段單一、缺乏制度化是兩種管控模式共有的特點，并集中表現為缺乏大規模企業的駕馭能力。實際上，這種管控能力的薄弱直接限制了扁平化管理的執行。因此，對我國企業而言，選擇適當的管控模式和主要業務流程的構建就顯得尤為重要。

縱觀國外成功企業的管控模式，基本上可以分為三類：財務管控模式、戰略管控模式與經營管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重點。采用財務管控模式的企業集團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主，一般資本型企業集團采取這種管控模式，例如，美國的摩根財團、洛克菲勒財團都主要采用了財務管控的模式；對于采用戰略管控模式的企業集團而言，其總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標，管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，一般多為混合型（產業型）企業集團所采用，例如，日本三菱東京金融集團和三菱商事都主要采用了這一管控模式；再有經營管控模式，采用該模式的企業集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理集團的生產經營活動（或具體業務），一般多為單一產品的企業集團所采用。三種管控模式的對比可參見下表。

在這里需要強調的是，以上對管控模式的分類主要是為了理解上的方便。現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如，日立集團對子公司的管控就是三類管控模式的組合，即“財務連接”、“戰略目標連接”和“管理連接”，針對實際情況，各有側重。

無論是國有還是民營企業，在具體經營管理活動中普遍缺乏“事前、事中和事后”的“過程監控”，遭遇了太多的“事后諸葛亮”。可以說，建立業務流程，進行“過程控制”是扁平化管理有效實施的重要保證。國外大型企業集團的主要業務流程包括：總體管理的流程控制、總體戰略規劃的流程控制、重大政策及工作流程訂立和審批的控制、年度投資經營計劃及預算的流程控制、人力資源管理的流程控制、投資管理的流程控制、融資管理的流程、資金管理的流程、會計處理的流程等等。實際上，以上的這些流程又分布在總部和子公司兩個層面，是總部與子公司管理職能實現的載體，而流程上的關鍵控制點就是管控的要害所在和扁平化管理執行的著力點。