有效代理品牌的五大策略

杜秦川

在資源有限的情況下,如何有效地進行品牌的代理工作,這是品牌代理商都很關心也很困惑的問題,筆者在此提出五大策略。

第一、改善組織土壤——品牌代理商提升業務員素質的大前提

“工欲善其事，必先利其器。”營銷目標的完成，在很大程度上依賴于業務員的自我素質和工作效率。業務員作為一種“基本元素”，是在“組織系統”中實現自己的行為。欲提升業務員的素質和效率，必須有健康的組織環境。

許多代理商只是一味苛求業務員能夠快速提升自我素質，卻不知道或不愿意積極地改進促進其成長的組織土壤，這無異于緣木求魚。根據麥肯錫國際企管顧問機構近10年來的企業病診斷案例統計，在營銷人員素質和效率較低的企業中，有87%在組織環境方面有病癥。一旦面臨以下狀況，就證明代理商應該立即檢討營銷組織——

1、促銷措施無法及時推行；

2、銷售面臨瓶頸；

3、責任不分明；

4、部門主義盛行；

5、極端的勞逸不均；

6、整日充斥沒有效率的會議；

7、士氣不振；

8、流行誹聞；

9、其他弊端性特征。

改善辦法如下——

（一）重新審視遠景，調整組織類型

營銷的遠景究竟為何？所做為何？特殊目標為何？現成營銷組織的設置是否真正以遠景目標和市場導向為依據？采用新設、廢止、合并、分開、加強、縮減等六種手段加以調整，以謀求組織整體效率的提高。

（二）描述組織職能，劃分原始責任

營銷組織的職能究竟是什么？應當明確描述其工作要求與組織中每個成員的工作規范。對于每一項工作的執行，必須有人承擔原始責任。

（三）清洗命令鏈條，制定管理幅度

命令與報告，只能由一個系統傳達。依據工種、

難易度、標準化等特性，制定組織內最適當的人數。

（四）界定權責范圍，健全組織制度

授予每個人的權力范圍與責任范圍，必須明確地指示。組織制度不是越嚴格越好，但一定要根據需求做到健全，不能出了問題而無制度可依。

就如同在改善花盆土的同時，還要給盆景施肥、灑水，精心呵護一樣，在改善組織土壤的同時，要對業務員進行例行培訓與激勵，要將培訓成效與目標考核掛鉤。

第二、緊密跟蹤目標——品牌代理商在業務管理中的第一要務

業務管理的最終目的，在于多快好省地實現營業目標。所以，在業務管理中，應該注意的中心重點是對營業目標的緊密跟蹤——

（一）準確做好銷售預測，合理分配銷售任務

針對所代理的產品特征（如型號、規格、檔次等），預測出未來一年在代理區域市場的銷售值，在此基礎上，合理定出的全年度的總體營銷目標，將全年的銷售任務，巧妙地分配落實到各業務部門以及業務人員。運用目標管理的技巧，設定對策落實執行。

分配時，先將總目標分解到代理區域的子市場，要考慮該子市場的大小，客戶的多寡以及市場成長性等因素，再進一步分解到負責子市場的各業務員，并將目標細化到當年的預估淡旺季以及各月份與季度。

（二）全力激勵業務成員，窮追猛跟目標計劃

業務成員，是指內部全部從事營銷工作的人員和所有經銷商。代理商可以通過各種手段，去激勵其在推銷活動上，有更有效的表現。比如，通過產品教育、潛能訓練、推銷手冊、推銷競賽、全員企劃等方法激勵業務員；通過預約銷售目標獎、實現目標精度獎、累計進貨量返利、樣品陳列獎勵、廣告促銷補貼等措施激勵通路成員。70%以上的公司的營銷目標成為明日黃花，在于執行營銷計劃的不徹底性。對于營銷目標計劃的執行情況，必須做到——

1、時時追

要幫助業務員管理時間。業務員每天的活動包

括：收集信息、聯絡、訪問準備、等待交通、洽談、收款、吃飯、休息等，而客戶可以真正接待業務員的時間也非常有限，所以，要輔助業務員做“時間分析”，每天的每一分鐘都要有效利用。

2、日日追

在條件許可的情況下，每天要檢查業務員的“工

作日報表”，并予以批注，盡可能幫助其制定拜訪客戶計劃，為其提出目標和要求，輔助其完成。

3、周周追

代理商高層領導，每周應該親自主持“業務例會”，例會上要檢討營銷績效，激發部屬的斗志。

4、月月追

每月都要有一次業務員推銷技巧研討切磋會。

5、季季追

每季度針對公司的全體經銷商，舉行一次營銷目

標促進會。

6、年年追

年中與年底，都要對全體業務員與經銷商進行一

次目標考核。

（三）不得輕易變更目標，稽核目標獎懲分明

如果環境改變，就必須檢討原來的目標是否要修正，但是，不要輕易改變。營銷目標管理是一項龐大的系統工程，在設定之初已經經過多方研討，所以，非不得已，盡量不要變動。

對營銷目標的執行過程與結果，必須時時加以稽核，并用明確的獎懲辦法來輔佐。獎勵辦法的規劃與計算要簡單易懂，具有操作性。每位業務員、主管、經理以及每個業務單位，都能夠根據自己的績效，計算出應得的獎勵。獎勵的方式可以有：獎金、深造、升遷、紅利、旅游、休假等，在實施獎勵時，應鼓勵業務人員培養長期獲利的能力，對于因求近利而損害品牌長遠整體利益的行為，要進行懲處。

第三、 盤活一切資源——品牌代理商在市場營銷中的重要課題

市場營銷是一個龐大的系統，其中需要注意的問題真是太多，遍及產品、價格、通路、促銷、競爭、溝通等各個方面，可以說不勝枚舉。在資源不足的情況下，生產廠家在前期的廣告、宣傳、促銷等方面投入會很少，這使得品牌代理商在做新品牌時困難很多，所以,在現階段，如何盤活一切資源，就成為品牌代理商在營銷中必須面對的課題——

（一）重點經營，從點突破

核查目前所代理的品牌的所有品種的規格、檔次，

重新評估經營的重點品種，僅僅，而且是僅僅，選擇其中一個----最容易打開市場缺口的，投入時間、資金等資源全力以赴，以點帶面。

（二）多靠智慧，少靠資金

把最杰出的員工集中到一起，向他們說清楚當前

面臨的現實情況，看看他們能幫你們找出什么樣的辦法---克服眼前的局限性，發揮內在的積極性、創造性和革新性，或許，他們會用智慧與技巧帶給你們一份驚喜。

（三）深思熟慮，然后行動

在每次選擇實施或者放棄行動之前，一定要深思

熟慮，全面核查一下現有的時間、資金和資源的投入情況，在這個過程中，或許能夠找到重新分配資源的更有效的辦法，來支持營銷的經營重點。

（四）尋找同伙，聯盟經營

另外，代理商還可以尋找合作伙伴。可以用過去或者該品牌在其他市場上獲得成功的事例，來吸引額外的合伙人（分銷商）結成經營聯盟，這樣，就能解決目前所缺乏的用于廣告、宣傳、促銷等方面的資源了。

如果以上幾點不能做到，那就只有向生產廠家爭取更加寬松的政策，如果廠家實在不能給予更大的支持，就只有量力而行，或許，現在還不是對該品牌的進行投入的時候，先把資源用于其他項目，適當增加資本積累，以后再為該品牌投資。記住，事情總是在條件成熟后才可以發生。

第四、先付出后回報——讓用戶快速接受產品的品牌代理理念

消費者使用一種新品牌，必須有對該品牌從認知到接受的過程。當然，品牌代理商完全可以通過科學的營銷操作，縮短這個過程。

（一）探求消費者的真正需求建立起獨特的服務體系一種全新的品牌（特別是名牌），它帶給消費者的不能僅僅只是普通品牌的核心功能，它的高檔品牌定位還必須反應在有形的包裝與配套的延伸性服務（包括售前、售中、售后等系列服務），以及通過品牌宣傳訴求所倡導的消費觀念、價值觀等若干方面（此條準則適用于一切號稱“高檔品牌”的商品）。消費者真正的需求并不只停留在“買產品送禮品”的淺層面，特別是作為一種高檔品牌，如果一開始就自己定做禮品隨貨銷售，這有可能會影響整個品牌的市場形象。

代理商應該深入研究主要競爭對手的服務空白，從服務提升的角度多了解消費者真正的需求，從一開始，就實實在在建立起獨特的服務體系，才能有助于使消費者對所謂品牌的認知，并對鞏固新客戶起到積極的作用。

（二）提出代理品牌的新賣點搭建溝通消費者的橋梁在服務體系完成之后，代理商們應該做一些適當的宣傳。雖然廠家給的支持不大，但也要盡力去做。在宣傳中要提煉出這種高檔品牌的新賣點，雖然生產廠家可能已經對品牌提出了賣點，但對于品牌代理商來說，如何將廠家的賣點與本土消費者的真正需求相結合，則是一項必不可少的創新工作。

可以提煉出與產品特征（產地、原材料、技術等）、使用需求（環保、省心、延長產品使用壽命等）、服務內涵（主要的配套核心服務項目）等相配套的、具有人性化的、關于生活態度與價值觀念方面的廣告口號。千萬不要小看這廣告口號，這可是品牌與消費者之間必不可少的橋梁。

（三）了解消費者“愿付出的成本”樹立“先付出后回報”理念作為一個品牌，不要在定價上與普通產品相當，到底比普通產品高出多少，這要看代理商所提供的服務價值與成本，應在廠家的價格指導下，通過做一些適當的市場調查，找到與本土消費者所愿意付出的成本相結合的價位平衡點。

代理商可以考慮用會員制的辦法，率先從終端客戶中優惠發展一批試用會員（甚至可以是一定數量、一定時期限制的免費試用），應該明白，只有先付出，才會有回報。發展終端會員的方法很簡單，在以上工作的基礎上，在媒體上做一個“免費試用”的會員征集廣告，就會激起反響。既然賣的西瓜味美可口，為什么不可以讓消費者先品嘗一下呢，這是連普通瓜農也明白的簡單道理。

如果代理商真正能夠做到以上三點，何愁消費者不會更快的接受和使用的其產品呢？

第五、建利益共同體——品牌代理商與合作者的關系協調

建立良好的合作關系，有三大前提，第一是相互值得信任，第二有共同利益目標，第三有問題處理機制。代理商如想很好地平衡與協調同合作伙伴之間的市場關系，也必須注意這三點——

（一）尋找值得信任的伙伴，做到寧缺勿濫必須記住，無論時間多么急迫，也不能夠病急亂投醫。對合作者（中間商）的零售店數量、所處位置、面積、員工素質、從業年限、經營產品品種、發展與利潤記錄、償付能力、協作性和聲譽等進行調查和評估,以決定是否選準了值得信任的合作伙伴。

（二）轉變合作者角色，建立利益共同體經驗豐富的品牌代理商一般都設法與合作者建立長期的戰略伙伴關系。代理商與合伙者之間的相互要求，應該有明確的設想，比如說，不要直接支付30%的銷售傭金，而是按照一定規定支付（能夠保持適當的存貨水平給予10%；能夠完成銷售定額再給予10%；能按照要求向消費者提供服務再給10%）。最好的辦法，就是代理商搞一個“合作關系規劃部”，這個部門的工作人員與合作者共同規劃營銷目標、存貨水平、場地與形象化的營銷計劃、銷售人員訓練、廣告、促銷計劃等，其目的在于把合作者的角色轉變過來——把他們原來想通過代理商（與總代理的敵對關系）獲取利潤的做法，轉變為戰略合作伙伴的關系，甚至是代理商垂直營銷系統中的一部分，共同結成一個利益共同體，相互依賴以從市場中去謀取共同的利潤。

（三）不注重消除沖突，而注重處理沖突在合作伙伴之間存在橫向沖突與縱向沖突兩種矛盾。橫向沖突是指同一層次的成員經銷商之間的沖突（如惡性串貨、相互指責等），縱向沖突是指不同層次之間的合作者發生沖突（如在定價、服務、廣告等方面與二級經銷商意見不同）。如果是前者，則應制定明確可行的政策，并迅速采取行動控制局面，比如扣除串貨者的返利等；如果是后者，就要明確不同層次之間合作者的地位與待遇，并確立一定數量的“領袖”地位合作者，并在“合作關系規劃部”的指導下建立調解和仲裁的管理機制，在發生爭端時提供解決的辦法。

以上策略，僅供品牌代理商們參考，相信對資源有限的新品牌代理商有所裨益。