中小企業員工培訓的誤區及因應方略

李　剛　蔣洪鵬

摘要：培訓是企業人力資源管理的重要工作。在一些中小企業中，很多員工在接受培訓后效果并不是很好，工作上沒有什么改進。出現這種情況的原因無非是培訓課程的選擇不合適或是組織培訓的管理者沒有把準備工作做好。

關鍵詞：中小企業；員工培訓；誤區；因應方略

一、引言

培訓作為重要的充電形式，早已被企業和員工認同和關注。但是，有些中小企業對培訓的期望值與員工的表現并不成正比。同樣，接受過培訓的員工也往往覺得不解渴，認為盡管學到了先進技術和理念，但應用起來仍有無所適從之感。企業花費巨資換來的員工培訓，為何不能給企業帶來經濟效益呢？本文將對中小企業員工培訓的誤區進行分析，并進一步探討性的提出中小企業的應采取應對策略。

二、中小企業員工培訓的誤區分析

（一）、課程選擇不理智

當前，社會上涌現出大量的高端培訓機構，這些機構的培訓課程一般是針對高等企業的高級技術或管理人員所開設的，其中多以國際標準進行教學，并以聯系國際生產經營的實際狀況而進行的范圍廣大、綜合概述型的分析學習作為培訓方式。很多中小型企業的管理者往往不注意課程與本企業的切身適用程度而選擇了不適合本企業的課程，使員工培訓難見實效。

（二）、誤入“名人效應”陷阱

培訓單位以“上級領導”、“商界名人”作為吸引學員的重要籌碼，是無可厚非的。但是，如果企業選擇的不是專家型的“上級領導”、“商界名人”，“領導效應”、“名人效應”將不能形成最終的“培訓效應”——市場是不會買“領導”和“名人”的賬的。 可悲的是，這種現象在中小企業中大量存在。此外，因為中小企業管理水平不高，把理論專家當成實務高手，或把實務高手當成理論專家的情形也大量存在。

（三）、認為高管人員不需要培訓

許多中小企業的高層管理人員其實很缺乏相應的管理知識和必備的管理技能。他們當中有很多人原來也是企業的普通員工，只是在企業工作時間比較長而被提拔上來，個人素質可能并沒有太大的變化。從企業的長遠發展來看，對他們的培訓比對一般員工培訓更為重要。一個企業高層管理人員的素質高低對于企業發展的影響最大，高層管理人員更需更新知識，改變觀念。一些中小企業的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層管理人員和普通員工的，而高層管理人員不需要培訓。

（四）、覺得培訓后的員工流失不劃算

辛辛苦苦培養的員工說走就走，本來還很穩定的員工在培訓之后反倒跳槽了，甚至更可氣的是跳到競爭對手企業，這樣的情況在企業中并不鮮見，企業領導傷心之余不愿再做培訓。其實，每個行業都有其經營成本，人員流動是企業的經營成本之一，是沒有辦法回避的，中小企業“因噎廢食”的做法是不明智的。

（五）、認為培訓會加重企業負擔

培訓是一種可獲得回報的間接投資，它通過人才技能、素質的改變提高工作效率，帶來經濟效益，其效果是潛移默化的，無形的。目前許多企業經營者偏重廣告投入，輕視顯效期較長的“培訓”投資。中小企業管理者往往錯誤地認為培訓是一種成本，認為應該盡量降低，能省則省。企業效益差時，因資金不足而盡量減少培訓或者干脆不培訓的現象比比皆是。

（六）、認為培訓是培訓部的事情

一些中小企業的高層管理者常常有這樣的認識：“目前企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不行，員工是人力資源部招收的，培訓部是負責培訓的，員工素質不行是培訓部培訓得不好，出現問題不是管理人員的責任”。這導致了企業不把培訓作為一項系統工程，企業管理者不重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，培訓實施中仍不加強監督、溝通和評估，以致造成培訓項目事倍功半。

（七）、把培訓當視為靈丹妙藥

培訓一般只能解決技能上的事情，觀念和知識不是一朝一夕的培訓能夠解決的。作為企業領導，不要將培訓看成是萬能的，對培訓產生完全的精神依賴也是有害的。有的中小企業把培訓當成萬能的，“培訓是個筐，什么都能往里裝” ，企圖通過培訓解決企業的所有問題的行為方式普遍存在。

（八）、對員工后續努力不夠重視

對于員工，培訓的效果跟他的心態有關，跟他的學習能力、知識結構、工作經驗、現實工作相關。培訓效果是有彈性的，很多培訓當時是給人以啟發的，但是如果沒有后續的行動、措施，讓員工獲得的新理念、新知識落實到行為上，時間久了就沒有效果了。一些中小企業對員工后續努力不夠重視，員工接受培訓后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅部分而非系統地實施，甚至產生負面作用。

三、中小企業員工培訓的因應方略

根據中小企業的特點及其員工培訓的誤區，我們從以下八個方面系統化地提出中小企業員工培訓走出誤區的具體應對策略：

（一）、把員工培訓放到戰略化高度

人無遠慮，必有近憂。培訓也需要高瞻遠矚，建立戰略化的思維，以前瞻性的角度研究探討企業的培訓需求，明確企業中長期的培訓重點和培訓目標，進而制訂詳實的培訓計劃，變被動為主動，保證培訓工作的循序漸進、井然有序，促使培訓與企業發展戰略適應，與技能要求接軌，與企業文化合拍。

（二）、員工培訓要有系統化思維

十年樹木，百年樹人。培訓是一項“樹人”的系統工程，需要持之以恒、常抓不懈。即使企業已實現了培訓經常化，仍需要保持高度重視，繼續加大培訓工作的管理力度，形成一套健全、完善的培訓管理體系，實現培訓的模式化、程序化、整體化，促進培訓水平的全面提升。

（三）、培訓目的一定要務實明確

企業管理者必須對培訓的內容、方法、師資、教材以及參加人員、經費、時間等有一個系統的規劃和安排，不要流于形式。培訓內容的適當與否是培訓能否奏效的關鍵，為此必須作好培訓前的需求分析。所謂需求分析，就是找出某類員工現有的技能水平與要求的技能水平的差距，從而有針對性地展開培訓。

（四）、培訓機構要精挑細選，培訓效果要科學評估

由于大多數企業的管理層忙于主業運營，往往對如何選擇培訓機構，如何培訓才能取得最佳的效果不甚了解。所以，選擇培訓機構首先要看它設置的課程是否實用，是否符合企業的需要，然后再考察講師尤其是主講人的資質。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，最好設立完善的評估制度，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作技能和績效的影響程度進行全面科學的評價，為以后的培訓取得更好的效果奠定基礎。

（五）、領導員工并重

只對員工進行培訓而領導不培訓，領導會在知識和理念上與員工產生偏差，無法讓員工信服，出現管理上的隱性沖突；只對領導進行培訓而員工不培訓，員工對領導的思路、意圖理解不到位，會導致員工對企業的經營理念理解不透徹，任務執行不到位，影響工作的開展。正如木桶理論所述，木桶的蓄水量是由最短的木塊決定的，企業的培訓也不應是少數人的培訓，而應是自上而下、助長補短的全員培訓。

（六）、要淡化培訓的福利傾向，并要求受訓員工應以能力、態度和工作績效的提高作為回報

由于福利一般是普惠性和保障性的，其結構和額度相對穩定，員工福利與工作績效沒有直接的聯系，員工表現如何、成績大小，一般都不影響其享受福利的權利。當企業簡單地將培訓視為福利時，員工會以為這是企業理應支付給他的，因此對培訓機會并不珍惜。那些以提高工作技能和績效為導向的培訓，不應被看作是一種報酬或福利，而應視為企業的一項投資。這部分投入應要求員工以能力、態度和工作績效的提高作為回報，引導員工樹立正確的培訓觀念，重視培訓效果，這樣才有利于企業培訓效益的提高。

（七）、要注重員工人格的培養

對員工進行精神教育，是經營者的責任。 人格的培養，必須經過千錘百煉。缺乏應有的人格鍛煉，就會在商業道義上產生不良的影響。松下公司強調真正的培訓是對一個人的人格培訓，知識的傳授只是教育的第二意義。他們認為現在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。教育的中心是以培訓一個人的人格為第一，至于知識、技術之類，可說是附屬的教育。

（八）、要堅持人本化思維

培訓的目的是為了提高企業績效，而績效的提高則基于員工素質的提高。因此，培訓要以促進人的發展為基點，始終堅持“以人為本”的原則。在注重整體培訓目標的同時，兼顧員工的個性發展，充分調動員工的積極性，開發員工的潛能，鼓勵員工積極參與、自主學習、自我創新，鼓勵員工深入實際，提出問題，解決問題，適當為員工創建自由發展的空間。

四、結束語

員工培訓是人力資源管理的重要內容，是人力資源投資的主要形式，是保持員工與工作崗位匹配的關鍵環節。員工培訓直接關系到人力資源管理的效果。只有結合中小企業的實際，真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事業發展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，并采取積極有效的員工培訓策略，以高質量的培訓培養優秀的員工為企業發展服務，才能使中小企業實現可持續發展，在市場競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：李剛（1973-），男，漢，遼寧大連人，東北財經大學MBA，主要從事管理學及人力資源的應用研究；蔣洪鵬（1976-），男，漢，遼寧鞍山人，東北財經大學MBA，鞍山市城建項目辦助理工程師，從事管理學的應用研究。