產業化背景下電視媒體的人力資源解決之道

趙曉東

我們很難用某些事件或某個時間點來界定我國廣播電視媒體的產業化進程。但從上世紀90年代末開始的，各地的廣播電視局紛紛組建廣播電視集團，并宣布實施企業化管理的舉措，可以說是廣電媒體的產業化進程從被動、自發階段進入主動、自覺階段的重要標志。在廣播電視產業化的被動和自發的階段，廣電傳媒因自身獨特的壟斷地位而獲得了超高額的利潤，從而獲得了擴張所需的資金。同時，從上世紀80年代末到90年代初，逐漸形成的“大眾文化”對媒介的需求、媒介利益欲望在競爭中的膨脹，導致了90年代初期各地的“建臺熱”。在將近10年的時間內，全國各地的廣播電視系統高速擴張，電視頻道從起初的一臺、二臺變成七八個頻道，廣播電臺從最初的人民臺變成七八個專業臺。在這種高速擴張的情況下，廣電媒體同時完成了從從屬于政府的宣傳機構到自給自足、自我積累和自我發展的經營實體的蛻變過程。廣電媒體逐漸發展成為一個集節目制作、傳輸、廣告經營、基礎設施建設等多元化經營項目為一體的企業組織。在這種情況下，組建廣播電視集團，尋求企業化的生存方式，成為廣電傳媒的自覺選擇。

盡管已經有了企業化管理的基本框架，但企業化人力資源管理模式的缺失，是目前我國各地廣播電視集團面臨的共同問題，北京廣播學院黃升民教授針對我國媒體機制的現狀，作出"如果再不進行改革，國企的今天就是媒體的明天"的論斷。今天我國的廣播電視媒體，面臨的人力資源方面的問題。

首先是產業化發展需要與人才結構之間的矛盾

從過去簡單的“新聞單位”，變成現在的廣電產業集團，電視傳媒已經形成了一個較為完整的產業鏈，其中既包括節目的生產制作、傳輸、廣告經營等廣電系統傳統的業務項目，也包括資本運作、營銷策劃、節目交易、數字化改造、網絡增值等方面的新興業務。在這個較為龐雜的產業鏈中，起主導地位的，首先仍然是電視節目的制作。在市場經濟條件下，除新聞頻道及新聞節目之外，其他專業頻道和非新聞類的電視節目，將越來越多地納入到產業經營的軌道。電視節目生產制作將構成電視產業的核心組成部分。近年來不少電視臺從自身延伸或分離出了一些專業節目制作單位，并實行獨立制片、獨立核算、獨立經營，進行公司化管理、市場化運作。像湖南電視臺的《財富中國》、原山東有線電視臺的《網絡前線》、山東青島電視臺的《滿漢全席》等都屬于這種類型。這些節目制作單位的成長、發展，標志著除新聞之外各類節目生產制作的日趨社會化、專業化、集約化、產業化。與電視節目生產制作密切相關聯的就是電視節目經營。節目生產制作除滿足電視臺本身的需求外，還可以面向國內外電視節目市場進行經營開發。電視節目已經越來越多地走向市場，作為商品進行交易，并通過交換實現其價值和價值增值。北京國際電視周、上海電視節以及四川電視節，不僅有國內各電視機構之間的節目交易，也有國內外電視業之間的節目交易。交易品種涉及電視劇、紀錄片、專題片、電視欄目、動畫片等等。2002年5月舉辦的第十屆北京國際電視周共有來自海內外的參展節目1.3萬部集，節目交易時長為1.13萬小時，節目交易合同總額達到1.65億元人民幣。同年6月舉辦的第九屆上海電視節和第六屆上海國際電影節，各類影視節目交易量共計393部、2196集，成交額超過5億元人民幣。

其次，廣告產業目前仍然是電視傳媒的主要收入來源。

盡管近幾年來電視廣告收入增長速度趨緩，但實際上，廣告業作為支柱產業，其潛力和后勁力遠沒有開發出來。這里的突破口就在于把廣告經營真正當作產業來經營，把廣告業真正作為產業、作為支柱產業來對待，徹底擺脫一切束縛廣告產業發展的觀念、體制、機制和運行方式。

第三，隨著電視技術日新月異的發展，新技術又衍生出很多新的產業。

如：（1）數字廣播影視擴展業務。在利用有線電視網絡提供公共服務的基礎上，為用戶提供多樣化、個性化的廣播電視節目和服務。這種業務是對傳統廣播電視業務的發展和延伸，屬于有償服務。主要包括付費電視頻道、互動電視頻道、視音頻點播節目、數據廣播等業務。（2）數字廣播影視增值業務。這類業務主要是利用有線電視傳輸網絡提供信息類服務業務。主要包括遠程醫療、遠程教學、電視會議、電子商務服務，網上視音頻服務、寬帶數據服務，以及為用戶提供計算機互聯網絡接入服務等。（3）電視傳媒咨詢服務業。這是為電視傳媒資源開發利用提供服務的新興產業。目前在國內運行的實力媒體、傳力媒體，以及央視--索福瑞公司、AC尼爾森調查公司等，都具有咨詢服務業性質。一些電視機構的研究室和部分廣播影視集團的研究發展部，事實上也具有對內咨詢服務的功能。這類產業的主要內容一般包括：媒體及客戶調查、收視調查和收視分析、廣告監測及市場分析、電視媒介研究及策劃，個案分析研究、項目研發、決策及管理咨詢等。

通過上述分析，廣電產業目前最急需的是管理型人才，包括戰略管理、運營管理、人力資源管理、財務管理、市場營銷管理等各方面。其次是市場拓展型人才，包括市場營銷策劃、產品營銷等，第三是傳統的業務人才。其中，管理型人才是整個廣電系統乃至于整個傳媒產業都非常緊缺的。多年來，廣電系統的管理人員幾乎都是從基層業務部門一級級提拔上來的，盡管對業務很熟悉，但由于絕大部分從業人員平時忙于事務性工作，加上在崗培訓體系的缺失和人才引進機制的不健全，管理人才的斷層已經構成了制約電視產業迅速發展的主要瓶頸之一。面對這樣的問題。

當務之急是建立適應廣電發展現狀的人力資源管理機制

根據目前比較流行的人力資源管理理論，人力資源管理，是企業中重要的戰略部門，人力資源管理機制包括人員的招募、甄選，建立培訓體系、績效管理體系、薪酬分配體系，員工職業生涯規劃等諸多方面的內容，這也是目前企業管理中通用的人力資源管理工具。但我國的電視媒體由于其本身發展的特殊軌跡，照搬照抄西方管理工具，顯然是不切實際的。廣播電視在起步時，完全是政府的一個宣傳部門，因此最初的用人機制，也和政府部門相似。隨著廣播電視產業化程度的不斷加深，各地的廣播電視集團成為具有企業化運作特點的事業單位，經過10多年的發展，各級各地電視臺的用人機制和人員結構變得十分復雜，大多數地方都采取新人新辦法、老人老辦法的用工政策，公務員、事業編制、合同錄用、臨時用工等皆有。由此引發了人力資源管理的諸多問題：電視臺內部沒有形成系統崗位序列，崗位職責不夠明確；員工職級、職稱評聘不當；未對不同崗位作出合理評估，導致同崗不同酬等不公平薪酬現象；缺乏有效的績效管理體系，員工的積極性未得到激發，而工作滿意度又極低；缺乏完善的員工培訓體系，員工整體素質有待進一步提高；員工職業生涯發展通道單一，即一味追求“官本位”通道，導致各類專業型人才缺乏。

解決目前電視媒體存在的人力資源管理問題，改變觀念是前提，改革機制是切入口，制定人力資源發展戰略規劃是根本出路。

首先，改變觀念不僅僅只是領導的事情，而要通過自上而下的全員培訓，改變大部分員工的觀念，為改革鋪平道路。其次，機制改革是改變原有的人事管理制度，建立企業化人力資源管理體系建設最好的載體。過去電視臺的節目制作部門如同計劃經濟體制下的國有企業，只管生產，不看市場。只要準時準點地把節目做出來，不出差錯就萬事大吉了。但電視媒體產業化，恰恰是由電視節目制作產業化為先導的。如前文所述，這種產業化表現為節目制作的社會化、專業化、集約化，在這種情況下，電視臺可以嘗試頻道公司化運作的模式，把過去作為成本中心的節目制作單位（除新聞節目以外），改變成為利潤中心，在建立起對利潤中心進行合理績效考核機制的基礎上，下放用人權，這樣，會比較自然地形成人員在電視臺內部各頻道之間的流動以及人員在電視臺內部和外部之間的流動。在這樣的機制下，作為利潤中心的頻道，首先是以收視率為依據，提高節目質量，其次是通過收視率的提高，實現頻道的經濟創收，第三是通過生產精品節目，實現節目的商品化交換。在這個過程中，統籌頻道運作的管理人員、高水平的節目策劃制作人員、具備市場意識的制片人，都有可能應運而生。當然，為避免各利潤中心（頻道）節目同質化并由此產生惡性競爭的傾向，廣電集團一方面要對頻道作出合理的布局和規劃，另一方面也要建立一起一個相應的調控機制，從而保證各頻道之間有序合理的競爭。

當然，改革不應只是頭痛醫頭、腳痛醫腳的臨時之舉，更應有可持續發展的長遠之策，因此在通過業務流程的重組，改變薄弱的人力資源管理現狀的同時。

電視媒體更應探索面向未來的人力資源戰略規劃

當現在的電視媒體真正從過去的事業單位脫胎換骨而成為企業之后，就必須思考在競爭環境下的發展戰略。而人力資源管理者在幫助執行企業戰略時所可以起到的作用包括：創造一種適當的企業文化；在企業兼并之后將關鍵性的雇員保留在企業中；確定工作中的人需要一種什么樣的培訓；解決雇員的工作處于較危險地位時所可能產生的各種人力資源管理問題（比如壓力和士氣的低落）等等①。可以想見，在不久的將來，如同現在的企業一樣，電視媒體將面臨國際競爭，而人力資源，將成為決定競爭成敗重要因素之一。

由于產權關系在短時間內無法改變，因此電視媒體的人力資源戰略規劃應當從建立一個合適的激勵機制入手，首先是自上而下地建立績效管理體系。近幾年來，各電視臺都建立了以節目制作量為標準的考核機制，因此一線業務人員的工作壓力越來越大，由于這種考核機制是自下而上的，與之伴隨的是非制作部門的人浮于事，由此產生的后果是員工滿意度的大大下降。因此，自上而下地制定基于企業發展戰略的績效管理體系，是改變當前不合理的考核機制的關鍵。建立績效管理體系的過程，應當包括設計規范的崗位職責和工作說明書，明確每一個崗位的員工的工作職責，確定合理的績效考核標準并在此基礎上設計薪酬福利體系。其次，電視傳媒的性質，是知識和技術密集性的服務性產業，因此，建立完整的員工培訓體系顯得至關重要，而這一點也是目前電視媒體最缺乏的。在建立和完善員工培訓體系的過程中，應當包括企業文化的建設，員工職業生涯規劃的研究，員工在崗和離崗培訓內容的選擇，內訓項目的設計和研究等內容。

在電視媒體的人力資源管理規劃過程中，最重要也是最難的，莫過于建立一個能進能出、能上能下的人才流動機制了。經過十多年的發展，電視臺員工的絕對數量都是比較龐大的，但人員結構的不合理、員工知識結構的不合理是各個電視臺面臨的普遍問題。為解決這個問題，近年來各家電視臺都實行了競聘上崗、全員聘用、雙向選擇等各種舉措，但再好的辦法如果每每流于形式，也就失去的應有的價值和作用。當績效管理體系和員工培訓體系建立以后，人員的選聘機制就可以水到渠成，各頻道可以根據自身節目制作和經濟創收的需要，選聘合適的人員，作為廣播電視管理部門的廣電集團，通過建立員工培訓體系，形成對頻道人力資源管理的支持，人員的上下浮動和進出，都以績效考核內容為標準，這樣才有可能避免過去流于形式的競聘上崗，人員的選聘機制，應當包括制度化的干部競聘上崗機制、制度化的競聘干部在人員使用上的承諾-兌現機制（過程是：競聘干部提出的人員使用承諾為競聘成功與否的條件之一，競聘組織者依此承諾確定部門人員使用編制，競聘成功者兌現人員使用承諾）、各部門人員使用的雙向選擇機制、制度化的員工淘汰機制、各部門人力成本核算機制等等。

如何將人力資源化為人力資本，目前在管理學界正越來越受到重視，企業之間的競爭、地區之間的競爭乃至于國家之間的競爭，最終都可以歸結為人才的競爭。電視媒體的人力資源管理與規劃，是一個有待于深入探討的重大課題，這既需要電視人在實踐中不斷摸索，也需要更多的有識之士對它傾注心血。

①《人力資源管理》加里.德斯勒，中國人民大學出版社2002年版

（作者單位：無錫廣電集團）