狀元王：高端渠道重建之戰

吳勇毅　陳紹華　溫偉雄

“得渠道得天下”

“為何不少企業沒有市場效應和效益，就是執行力不夠。而在市場營銷學基本原理4P理論中，渠道就是一種執行力，最銳利的執行力。”中國營銷專家范志杰語。

“越來越多的企業發現，在產品、價格、包裝乃至廣告‘同質化趨勢加劇的今天，單憑產品優勢來贏得競爭已經非常困難。實際上，在產品‘同質化背景下，只有通過‘渠道”和‘傳播才能真正創造差異化的競爭優勢。” 世界營銷大師科特勒語。

高端渠道之變

2003年2月我們企劃部忽然接到集團總部的命令，命令中云：“為慶祝新公司成立五周年，責您部在40天籌建一個新高端品牌……總啟動費用50萬元在以內。”

40天！？50萬！？再建一個高端品牌，這不是坐著不覺腰酸？吃飽說餓話？再說，以前壘起一個個“高座”——高端白酒，不是一個個接連坍塌嗎？從98元“金老鍋頭”、118元的“百年春”再到168元“狀元王”、258元鼎級“大唐皇液”，哪個不是最終落得偏安一偶，未人識，或壯士斷腕，香消玉殞？前車之覆何其少？為何頭家總迷戀于高檔產品？扣除共性的要有實力支撐的廣告、促銷費用不說，我們高端產品為何一敗再敗？但軍令如山倒，再大的冤屈您也得扛，否則到時我們市場部只得被一鍋端。我們不能為冤屈找理由，我們只能為失敗找原因。于是我們整個部門7、8號人馬都被關起來，一連續3天閉門思過，進行“風暴式大討論”，開展批評和自我自我批評。最終我們列出以往失敗的三大理由：

?以為高價格就是高檔產品，結果價格上去了，卻自造“高處不勝寒”的境地；

?以為高包裝就是高檔產品，結果包裝上層次了，卻出現“買株還櫝”的現象；

?以為高品質就是高檔產品，結果酒是最好的原酒，卻總如“躲在深閨無人識”；

我們發現自己犯了一個重大的錯覺：在高端白酒衍生不斷的近一兩年，包括我們在內許多企業都認為，高端品牌的推廣渠道可以與既有、成熟的中低端品牌的渠道分享共用，以為“風險較小、省事省力、降低成本”。其實這是個致命之傷。這好比奔馳車跑鄉間“機耕道”，抑或是拖拉機上高速公路，隨時都會出現車禍的。“無區隔的渠道”導致“無區隔的產品檔次和品牌形象”，最終只能留給消費者“酒還是那瓶酒，只是包裝變了，價格高了”。

于是我們重新審視、檢討我們原來幾個高端產品的渠道，發現我們原以為“高高在上”的渠道竟然是如此“低低在下”：“金老鍋頭”大都集中在雜貨店、中小百貨，“百年春”則集中在中小超市、百貨、雜貨店；狀元王稍好點，但也僅少部分在沃爾瑪、好又多等大商超和酒樓，鼎級“大唐皇液”更名不經傳，最亮點也僅在當地四星酒店偶現一處，五星級賓館和機場專有商超均未見身影。見圖：

我們也重新審視、檢測我們原來經營幾個高端產品的渠道商，同樣結果令我們驚訝，發現我們經銷商竟然如此羸弱，哪堪高端產品運作之重負。見表：

很顯然，我們傳統渠道商缺乏駕馭高端品牌的綜合實力，僅資本實力，原有渠道商就難以承受高端品牌行銷之重。像“五糧神”、“百年老店”、“水井坊”等高端品牌對渠道商首單打款通常最小要求就要200萬元以上，傳統渠道商顯然很難達到這種要求。由此可見，高端品牌要想成功啟動，包括渠道在內的整個運作平臺都必須改變，甚至是重建。“全興”之于“水井坊”，“五糧液”之于“百年老店”，“沱牌”之于“舍得”，不只是公司名稱和品牌的改變，而是渠道乃至整個運作平臺都變了。

出于對品牌資源的保護和利用，我們這次創建高端品牌沒有另起爐灶，而是對原有的品牌進行重塑和提升。經過仔細斟酌，我們選擇原來的“狀元王”進行再塑——工藝提升、材料更新和包裝改變之后，一個全新“狀元王A+”在新的渠道平臺開始粉墨登場。

其實進行渠道選擇和設計就是如何選擇最佳的渠道組合。在設計過程中，我們對公司內外部環境狀況作全面具體的評價，并根據公司目前的整體營銷策略，對如何有效實現產品策略、價格策略、促銷策略和渠道策略進行整合與統一。因此為不重蹈前車之覆，緊接著關鍵一棋就是對高端品牌的渠道的再塑。我們開始著手顛覆渠道，設計我們新型的渠道、擇定新通路商之路。

高端終端重塑

我們對原有高端白酒渠道進行整合甄選，去蕪取精，收縮戰線，執行“三不政策”——“不進小店進大店，不進新店進老店，不進小城進大城”，堅決制止高端產品進入雜貨店、小百貨和進入無檔次地方、場所的擺售行為，以真正提高品牌高端形象。單單廈門就收回、退回107家小零售店353瓶“沉睡”2年的老“狀元王”。

“狀元王A+” 高端渠道重新甄選后的主要終端網絡：

大型商場的煙酒柜（福建全省主要城市20家）

高端白酒品牌專賣點（全省6家）

高檔名煙酒專賣店（本省10家）

大賣場的煙酒專柜（全省10家）

高檔社區便民店的煙酒專柜（全省15家）

星級賓館酒店的酒柜（全省20家）

大型流通商的酒類專賣店（全省10家）

高檔消費場所的購物中心，如機場、商會所、高爾夫球場的購物超市、展柜（全省5家）。

高端終端網絡的開拓，廠商各執行一半。

高端終端密集促銷

選擇電視、報刊、戶外廣告等媒介集中轟炸，在資金有限的前提下，是不可能的，因此要集中資源，首先要選準媒體進行重點突破。此次“狀元王”導入期為二個月左右，渠道推廣費用僅有12萬元預算，如果將這12萬元分散投到電視、報刊、廣播、戶外招牌、巨幅等上，就會顯得零散，缺乏沖擊力。

因此如何花小錢辦大事？突然靈感一來，如果將這12萬元集中用于巨幅上，效果又如何？每個巨幅面積80m2以上，平均6千元/幅，一店兩幅，懸掛期1個月，12萬元（后來又追加1.5萬）可拉24幅巨型布幅。通過可行性分析，24條巨幅可占領目標區域市場80％的重要位置，視覺沖擊率、目標接觸率均可達90%以上。

問題是如何掛？掛在哪里？如何確定高端白酒領導渠道？是百貨、超市、大賣場還是酒店抑或其它高端場所？調查發現，超市、賣場只是酒類商品終端領導渠道的忠實跟隨者，只有酒店（樓）才是終端領導渠道。根據80：20法則，我們確定市場推進策略：

選中本市重點酒店（樓）100家中的主打店20家，但20家顯然是多些，我們再次用80：20法則又分割，最終確定12家主力店作為巨幅廣告終端店的懸掛推廣對象，其中除本市3家五星級酒店必占外，四星級7家，三星級2家，基本上把市民公務、商務和團宴常去的高端酒店都“一網打盡”。

我們把巨型布幅“頂天立地”懸掛在酒店正門主墻兩邊，40多米高，紅彤彤一大片，視覺沖擊力很大，目標接觸率很高，加上廣告小拱門搭襯，狀元王達到“抬頭不見低頭見、狹路相逢”的必看境地，效果非常好。由于當時正值臺交會、馬拉松大賽盛時，狀元王借勢而起，趨機發飆，勢頭超過當時兩會指定用酒W牌，大受八方賓朋的青睞，反成“指定用酒”。12家主力店日均銷售40瓶，這種初戰成績令我們十分陶醉，更主要是“狀元王A+”高端形象從此“蒸蒸日上”，得以有效確立。

高端經銷商重新厘定

市場的瞬息萬變，已迫使現代化總經銷商對于其所掌控的通路體系，必須由粗放型經營轉轉到精細化營銷的層面上來，從過去單純的流通商向多種流通角色轉型。不僅僅發揮流通的作用，還要在自身的物流能力、終端運營能力、網絡細化的服務能力、團隊高效運轉的能力以及自主經營品牌的能力等全方位地塑造自己的復合型營銷的角色，才能屹立于不敗之地。

以前我們對經銷我們高端白酒的經銷商往往是“饑不擇渴”，來者不拒，大小通吃，而忽略其成長的條件及現在的狀況是否與我們渠道目標選擇相吻合，結果造成良莠不分，錯失良才，錯過良機。因此這次我們要寧缺勿濫，精益求精，制定我們計劃中的高端渠道商目標要求：

分銷網絡

分銷網絡健全，能迅速把貨鋪到一個大區（如全省）(最長不超過20天)

分銷商的經營區域與本企業產品預計推廣區域一致

經營范圍

分銷商的銷售對象與本企業所希望的目標消費者一致

分銷商總的經營項目及本企業產品所占的比率合理，大致比例80：20

地理區位

考慮分銷商總的供應來源及本企業所處的地位，要求分銷商必須是本省

處于銷量密集的地區，主要有較強的銷區高端終端滲透力、控制力

倉儲運輸能力

具有利于產品的批量倉儲與運輸

具有在批量倉儲與遠程運輸能力，至少擁有不少于8輛貨車的車隊

簡而言之，同比之下，我們高端經銷商必須達到以下理想的主要市場目標：

銷量最大

成本最低

信譽最佳

控制最強

鋪貨率最高

沖突最低

合作程度最高

透明的網絡結構與政策

為確保我們招到如意的“郎君”，我們采取全省競標的方式，在全省主流媒體電視、廣播、報刊、網絡廣而告之，改變以往“人員訪求”的單一、閉塞招商形式。結果不到15天，應者絡繹不絕，形成踴躍競標的形勢。為防止濫竽充數之輩，確保招到是貨真價實、真心實意的經銷商，我們招商最重要的要求、條件是首單進貨打款必須是在60萬元以上，否則一切免談，實力再大的經銷商也不要。結果泉州龍盛煙酒業公司脫穎而出，成了全省總經銷商，首單打款就70萬元，而且還交保證金10萬，讓我們喜出望外，躊躊滿志。

為鼓勵總經銷商及早銷完貨，我們制定豐厚而剌激的銷售返利制度：

在規定的第一個季度內銷完首批貨，返利10萬元；第二次提貨達到規定標準40萬元以上，并在二個月內銷完，再返利10萬元；以后每次提貨能達到30萬以上，并在規定時間銷完，最低返利不少于6萬元。

由于我們把產品豐厚利潤基本上都給經銷商，這使經銷商十分賣命，拉貨十分積極。只是后來發生一個重大事情，這種“搶購行為”才被制止。

為了防止經銷商要量不要價，竄貨壓價囤貨的行為，我們同時規定銷售獎懲標準：

?保持適當存貨給予 0.8%的返利；?在規定的區域內進行銷售，給予0.8%的返利；?未使用不正當競爭給予 0.5%的返利?按進多少高級終端店的數量，給予 0.5%的返利。

達不到上述標準，削減各項返利和扣點。

僅用2個月，花了20萬，我們就做完130多萬的生意，成績斐然。

設立直銷專賣店

針對制造商而言，渠道戰略規劃設計的是否合理直接決定著產品的成長和品牌的健康創造。單一的通路建設已經不能再單獨地支撐起產品的發展，即使是作為強勢品牌的五糧液高端精品系列酒也正在尋求多種通路模式并存發展的方式，對傳統的通路進行復合式改造。

因此鑒于總經銷商的弊端——新產品推廣速度較慢、上市鋪貨難盡全力、多品牌經營、容易竄貨壓價等現象，我們從改變傳統的單一大區總經銷制入手，在重點城市如福州、廈門設立直銷專賣店，作為對總經銷制的補充，應該說這是一個首創。直銷專賣店“一司兩職”，既“直銷”又“專賣”。直銷使狀元王通路扁平化，短而窄，加速產品流通，提高產品經營利潤，更好幫助經銷商拓展市場；專賣主要是提升狀元王品牌形象，防止低價竄貨假冒，同時籍此還建立起了狀元王新型的主流營銷渠道，避開了傳統終端商的“高進店費，高促銷費、高好處費”的“壓制”，與其它酒品牌在傳統終端上的“鋒芒爭奪戰”。

為了保持銷區利益的協調，直銷專賣店銷售量實行“4：6”分成，4成銷量的獎勵劃給直銷店，6成則劃歸經銷商。為防止直銷專賣店開得龐大，入不敷出，我們把直銷專賣店開得象街市邊的報話亭，非常精致雅觀，面積不到6平方米，單店投入僅2萬余元，每城5店，總投入才10萬元。由于廣告藝術處理，以狀元王為模型的報話亭頗為撩人眼球，問津者甚眾，效果良好，大受經銷商和消費者的好評。

高端網絡要塞謀局

自古以來就有“得要地得天下”之說，今天也可引申為“得某城得天下”，比如“得北京得天下”，“得廣州得半邊天”。因此針對高端品牌渠道是“特殊而高貴”的現實，高端品牌渠道布局的識別、選擇與攻略，不同于傳統的泛泛而選，高端品牌渠道地點的選擇、布局必須有高瞻遠矚之見、高屋建瓴之法，走高端之路，精益求精，寧缺勿濫，來展現高端品牌的高貴之氣。因此采取“一點突破”法，在全國主要城市某個市場找到一個全效高級的渠道商，然后籍其輻射、拉動到其他市場，就可一番作為。“百年老店”、“水井坊”等皆是選擇廣州為突破點、戰略要塞，并托付以當地雄厚的渠道商“廣州金液酒業公司”、“廣東水井坊公司”經營，而“五糧神”、“金榜題名”則以北京為戰略要地。它們都成功樹立樣板市場。

有鑒于此，我們根據企業實力、產品的特性、市場的性質，把狀元王高端渠道分布地分為3類：

A類地：福州、廈門本省主要城市；B類地：北京、上海、廣州等特大級發達城市；C類地：杭州、南京、天津、武漢等大城市。對其它中小城市暫不予考慮。同時考慮發展計劃和時間因素，把此三類城市的攻略計劃分為短期目標、中期目標和長遠目標。A類地為短期目標（一至兩年），B類地為中期目標（兩至三年），C類地為長遠目標（三至五年）。

原因是福州、廈門兩地距本企業近，天時地利人和盡得，易攻易守。福州是該省政治、文化中心，廈門是該省經濟中心，兩地經濟發達，聚集眾多達官富賈，消費力強。事實也證明我們目標是對的。由于廈門客居上萬臺商及其家裔，加上臺灣人有“斗酒”、“干酒”的習俗，一瓶近二百元的酒對他們不在話下，而且喝得兇。推廣當月就在臺商區銷掉幾百瓶，斬獲不小。福州雖沒有斗酒之風，但由于政治、地緣之故，銷量也節節攀升。在福、廈兩地的影響下，狀元王在閩地逐漸“聲名鵲起”，日見火紅。由此，問鼎京廣、走向全國也指日可待。

尋覓另類渠道商

“一招鮮，吃天下”。作為僅次于品牌的第二大資產——渠道（含渠道商），如何挖掘、開發、利用，成為如今制造商的最大課題之一。如果按以往的招商習慣、規矩，只往酒類經營商堆里鉆、挑，常因視野太窄，路線太小，而只能“千軍易求，一將難得”。專業酒類經銷商由于在酒海中摸爬滾打多年，對制造商的品牌往往“看多看透”了，提不起精神，要么是“獅口大開”，伸手要錢；或是多品牌經營，一心多用，把一些自認為“不中用”的品牌“涼拌”；或是經營手法單一、陳舊，無法適應激烈市場競爭。因此跳出酒商找經銷商，尋求另類經銷商，招用因資本飽和而欲外流尋求更大發展的其它業態的商業資本，往往能有“柳暗花明又一村”之獲。“思維無定勢”是這類渠道商的優勢所在——對酒的一無所知使得它們在營銷理念和戰術上“無所顧忌”，加上“初戀”的熱情、全力的投入而也能出奇制勝。比如全國名酒小糊涂仙、郎酒分別由廣州房地產巨頭云峰集團、四川專業銷售公司阿爾泰山總代理，金六福、五糧神等名酒，其全國性總經銷商也都不是做酒的，而是一些做電器、醫藥、機械等不同行業的經銷商做起做大的。“隔行如隔山”，但可見“隔行也懂行”。

因此在成功開拓、鞏固福建省本土市場后，當務之急是開辟省外疆場。因為本省已遠遠無法滿足高端市場量的擴張需求。后來，我們把省外市場戰略布局設在浙江溫州、上海浦東。但開拓省外市場如果沿用傳統招募酒商的做法，可能將面臨“舊瓶裝新酒”的老大難問題，甚至無功而返。因此必須進行渠道設計、構建的嘗試、創新，希望籍此打開高端渠道新天地。我們制定、作出以下計劃和步驟：

??采用OEM貼牌生產，由我方負責生產加工優良酒基，經銷商自主自愿設計瓶形、度數、包裝、價格及開發通路等，但狀元王主名稱不能更改；

??針對溫州民營經濟發達，房地產商眾多龐大，可借助其力，與地產商合作，選其做浙江總經銷商，共謀狀元王在浙的推廣；

??針對上海郵政物流網絡四通八達，配送便捷迅速，與郵政局談判尋求合作，采用OEM貼牌生產，由郵政局負責渠道開發、配送，我方負責生產加工，利潤采取“五五分成”。

我方只負責制造費用，營運推廣費由合作商攤付，這使我們可省下大量銷售費用。

結束語

雖然“狀元王A+”高端渠道的重建取得不少進展，斬獲不小，50萬元打開了一個老品牌高端渠道重建之路，重塑“狀元王A+”高檔形象，但這只是“萬里長征第一步”，與我們要求和目標還有相當距離，碰到問題和困難還有不少，譬如，高端終端店的入市鋪貨比我們預期慢，高進店費捆著我們手腳；經銷商短期經營行為較為明顯，見利不見義；尋覓其它業態的合作商目前尚停留在探索、談判階段；行銷資源有限特別是后續資金缺乏，使重建之路不免“巧婦難為無米之炊”；整個營銷準備活動時間過短，顯得勿促，執行力弱等。這些都急需今后方方面面加以注意和改進，取得協調、支持，才能使“狀元王A+”更上一層樓。