定位明確——格蘭仕戰略成功的奧秘

方志國

在中國，格蘭仕是一家比較成功的企業，用短短幾年鑄造全球最大的“微波爐王國”的不朽神話，創造了一個全球品牌，令世人震驚。在中國也許找不出第二個像微波爐這樣“品牌高度集中”，甚至可以說是進入了“寡頭壟斷”的行業：第一軍團格蘭仕一下占去市場份額的60％左右，第二軍團LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。2003年格蘭仕集團銷售首次突破百億大關，格蘭仕空調出口超過海爾，已從出口四強，跨入中國出口二強，不得不另人刮目相看。在國內眾多家電企業風光不再，格蘭仕卻是這邊風光獨好，其奧妙何在？分析格蘭仕所走過的道路，主要表現在對自己定位明確，采取了合適的發展戰略，例如先專再做多、低成本擴張、相關多元化等。正是這種發展戰略，使格蘭仕走到今天，并向國際化經營邁進。

國際著名戰略學家波特認為在通常的情況下，企業可以采取三種基本戰略，為公司長期發展建立進退有利地位，從而在產業中勝過對手。這三種戰略分別是總成本領先戰略、差別化戰略、目標集聚戰略。一般根據企業生命周期，企業在不同階段為了需要采取不同的戰略。格蘭仕一開始就對市場和自己定位準確，成功地運用了這些戰略，為其發展一步步打下堅實的基礎。

戰略之一：打造核心競爭力——先做專，再做多

核心競爭力是企業立于不敗之地的法寶。格蘭仕在成長時期的總體戰略是以集中一點為核心的，即將原有行業的經營資源大規模地轉移到新選擇的“微波爐”項目上，從原有行業中撤離出來，集中全部資源來經營這個新的“點”，走專業化之路。主要內容包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發新產品和專有技術。第二，利用總成本領先的優勢，向市場推出質好價廉的產品，擴大市場占有率。第三，關鍵元器件的開發，在上述基礎之上，格蘭仕開始利用自己的技術力量開發關鍵元器件，并投入生產，進一步降低總制造成本。

格蘭仕以前是一家羽絨服生產企業，1992年轉向微波爐，這時羽絨服產業年利潤已達800萬元、出口3000萬元。隨著我國經濟的發展，每個企業面臨著越來越廣闊的市場。在這樣的背景下，企業可能有兩中選擇戰略：一是多產業、小規模、低市場占有率；二是少產業、大規模、高市場占有率。這時何去何從？格蘭仕選擇的是后者。格蘭仕放棄了原來眾多與微波爐無關的產業，集中精力做微波爐。1992年，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產線，在半年內建成投產。十年時間里，格蘭仕的生產規模不斷擴大，產量從投資建廠當年生產微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產基地，年生產能力達1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風暴”，大量小規模的廠家被迫退出市場。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。

格蘭仕集團副總經理俞堯昌說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優勢兵力于一點”。格蘭仕的戰略就是把一個產品做精、做深、做透、做大、做強之后再多第二個。格蘭仕從1993年至1999年，一直只做微波爐產品。經過八年的積累，技術已經很成熟，在增長有限的情況下，格蘭仕于2000年由單一的微波爐產品擴展到空調、電風扇、電飯煲等多種產品，但從產業上看，仍然是專，只是產品的多元化，而不是產品的多元化。

這種同一產業類的產品多元化，是相關度很高的多元化。首先的品牌相關，所有的產品都用格蘭仕品牌；其次是營銷網絡相關，可以共享；其三是一部分生產能力相關，有些設備可以共用。其四是管理相關，現有的管理體系和管理者的經驗，都可以延伸到新的產品上。格蘭仕由微波爐單一產品的最大化到微波爐、空調、電風扇等產品的相關多元化，是有規模經濟的最大化，到范圍經濟效益的最大化。

戰略之二：運用低成本領先戰略，采用價格戰占領市場

格蘭仕1993年進入微波爐行業，到1996年，微波爐產量增至60萬臺，從而在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40%。1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產基地，年生產能力達1500萬臺。因為專業做微波爐，格蘭仕在微波爐市場上很有成本優勢，近10年來格蘭仕的核心競爭力在于價格。其集中在少數產品，大批量低成本，通過價格戰迅速占領市場是格蘭仕成功的法寶。格蘭仕利用OEM搬來的設備，大批量生產，低勞動成本，大的管理跨度，采購方壟斷等，在很長的時間內獲得了成本優勢，使格蘭仕有比較大的降價空間。降價的結果使格蘭仕的銷量大增，產量也跟著大增，市場占有率不斷增大，隨后又是一連串的降價。

目前我國家電等行業價格戰已成白熱化狀態，價格戰是一把“雙刃劍”，不僅使許多小企業破產，同時也使現存的大企業元氣大傷，出現兩敗俱傷的局面，并沒有達到大企業原來想“清理門戶”的目的。格蘭仕的價格戰運用得非常成功，在我國競爭激烈的制造業中可以說是一個奇跡。關鍵就在于格蘭仕的價格戰不是在產品成本之下進行的傾銷，而是建立在成本降低的基礎之上，成本的降低又來自于它的獨一無二的規模優勢。微波爐生產的最小經濟規模為100萬臺，早在1996－1997年間，格蘭仕就達到了這一規模，隨后，規模每上一個臺階，生產成本就下降一個臺階。這為企業的產品降價提供了條件。格蘭仕的做法是，當生產規模達到100萬臺時，將出廠價定在規模80萬臺企業的成本以下；當規模達到400萬臺時，將出廠價又調到規模為200萬臺的企業成本以下。

格蘭仕降價有幾大特點：一是降價的頻率高。幾乎是每年降一次。二是降價的幅度大。每次降價，一般都在30%－40%。由于連續大幅度降價，格蘭仕的產品銷量每年上一個新臺階，其市場占有率也隨之上一個新的臺階。

格蘭仕持續的“價格戰”形成了雙重效應：其一，通過降價，減少競爭者。正是通過一次又一次的大降價，使競爭者一批又一批地出局。其二，通過降價，阻止進入者。由于格蘭仕已經將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當困難的。即使成本能達到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經擁有70%的國內市場占有率，如果把生產能力做到與格蘭仕相當（為了使成本與格蘭仕相當，其規模也不得不與格蘭仕相當），僅兩家的生產能力就會超過市場需求的40%，結果，必然兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價格戰”所產生的效應。

格蘭仕的降價是以雙低為基礎，即低成本、低利潤。正因為雙低，降價使生產劣質產品的企業都無利可圖，劣質產品也就自動退出。因此，格蘭仕的降價的市場來說是雙重淘汰，既淘汰高成本的企業，又淘汰劣質企業。通過又淘汰，使中國微波爐產品的價格總水平降低，而質量總水平則相應提高。

戰略之三：做好產業價值鏈的制造環節

在整個產業價值鏈中，有營銷、生產、科技開發、管理、購買等若干個環節。作為單個企業，有幾種選擇，一種是從頭做到尾，包打天下。有些著名的公司曾經是這樣做的。像福特汽車，當年為了獲得生產汽車的鋼鐵，自己收購鋼鐵廠產鋼，為了煉鋼，還擁有自己的煤礦。結果證明這種做法生產效率低下，現在即使是財大氣粗的跨國公司也很少這樣做。二是根據自己的優勢，做其中的一些環節，一般大公司選擇產業中的幾個環節。三是選擇一兩個環節。對于中小型企業，由于資金、人才有限，一般只選擇其中的一兩個環節，其實很多跨國公司也只專注于一兩個環節，像零售巨頭沃爾瑪就只專做零售而不生產。如果只做一兩個環節，那么定位在哪個環節上？

通常有兩種戰略模式：一種是啞鈴模式，即定位在設計、營銷和品牌上。一頭是設計，一頭是營銷和品牌，而中間的生產環節外包出去。另一種戰略模式是橄欖模式，即專做制造，前面的設計，后面的營銷和品牌由別人去做。

中國大多數企業歷史都不過十幾年。短暫的時間里使中國企業在品牌、資金、技術、管理方面都難以同國外大型跨國公司抗衡。這些企業最大的優勢在于低成本的制造能力，這個現狀在短期內是很難改變的。根據企業與外國同行業企業的差距，格蘭仕首先將自己定位成外國企業的生產車間。利用在勞動力、商品銷售渠道等方面的優勢，彌補在資本、技術等方面與跨國公司的差距。中國企業需要抓住這些東西，吸取經驗教訓，縮小與國外企業的差距，強大起來。正因為如此，格蘭仕明智的選擇橄欖型模式，通過自己的橄欖模式與跨國公司的啞鈴模式對接。

格蘭仕目前雖然在微波爐方面無可匹敵，但是用銷售額、利潤額、銷售網絡等來看，與國內一些家電企業還有差距。格蘭仕的戰略定位是：專心生產，成為全球名牌家電生產制造中心，絕不涉足流通領域。做家電和賣家電也是兩個行業。格蘭仕有1.8萬名員工，從事正式銷售工作的才100多人。與我國眾多家電企業一味想做大相比，格蘭仕似乎更看重做強做久，格蘭仕曾經說過與其去做500強，不如做500年。因為專注制造，才使格蘭仕迅速獲得了全球范圍的規模優勢和成本優勢。

隨著實力不斷加強和品牌在全球不斷叫響，不排除格蘭仕由橄欖型模式轉向啞鈴型模式。事實上，格蘭仕近年來的發展模式已經由橄欖型逐步向葫蘆型過渡，即除了做大制造外，在科研等方面不斷加強，采用6個西格瑪，全面提升管理水平。格蘭仕的最大期望是無論企業、部門、環節、個人都要成為強者，并且以此世界范圍的同行業水平比較，企業要迅猛成為行業寡頭和市場強者。個人要成為行家、專家、強者。

從長遠看，做橄欖與做啞鈴，今后將純粹是一種國際分工，即不存在誰為誰打工，又不存在誰控制誰。而做橄欖與做啞鈴將也會逐步形成平均利潤率，企業根據自己的情況選擇合適的模式，套用格蘭仕的話說是合適就是最好的。

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馬遠毅 廣東省第四建筑工程公司

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