雙軌制營銷管理

蔡澤平

對一個企業而言，銷售接口從初創開始就存在。企業成長至一定階段，通常要革新業務部門結構：1）在銷售部增加市場功能，往往因用人所短而失??；2）另外設置獨立的市場部，又因溝通不暢而不得其終。

企業要長期發展，與客戶溝通是一個持續過程，要有全面的視角。在鞏固銷售部的前提下，設立市場部是必然的選擇。問題是本該和諧的部門體系，在實際運作中總是配合脫節，讓經營者深感頭疼。

市場部與銷售部構成整體營銷體系，一宏觀一微觀，是相輔相成關系。如何使其達到水乳交融境界，其實質是建設一套行之有效的營銷管理系統。營銷雙軌制管理是一個可行的選擇，有助理清二者關系，提高營銷效率。

一、雙軌制管理

雙軌制管理指設立市場部與銷售部，市場部沿著自己的管道與客戶溝通，銷售部沿著自己的軌道與客戶溝通，形成兩條平行的溝通路線，兩班人馬都是一線隊伍。

而單線型管理不一樣，雖然也有兩個部門，但它通常是銷售部承擔業務壓力，在前面與客戶溝通，市場部則在后方活動，不直接在前沿收集信息。其優點是與客戶溝通方式靈活，行動迅速，缺陷是整體效率不高，企業經營風險大。而采取雙軌制管理，則能帶來諸多收益：

·客戶與公司有多條溝通窗口，信息反饋及時。

·市場部參與一線溝通，有直接的市場感受，能獲取一手信息。

·市場部與銷售部在溝通中合作，能在較大程度消除信息不對稱，避免業務不必要的摩擦。

·與客戶溝通初步上升到公司高度，客戶關系更加穩固。

雙軌制管理存在兩條路線，兩個部門的行動是互相支持的。具體在建設雙軌制系統時，需要把握四個原則：

·業務不重疊。市場部與客戶是項目合作關系，業務側重營銷漏斗上方；銷售部與客戶是事務合作關系，業務側重營銷漏斗下方。兩部門協作溝通時，業務自然統一；分別溝通時，職能界定清楚，不允許交叉。

·輻射一個基調。無論是市場部聲音，還是銷售部聲音，必須是一個基調。漏斗上方信息以市場部為主，漏斗下方信息以銷售部為主。

·共同參與方式。在銷售部與客戶溝通過程中，有接口吸收市場部參與。在市場部與客戶的溝通過程中，同樣有接口吸收銷售部參與。各自軌道均有開放接口，主方是責任方，另一方是顧問方。

·在進程上契合。在營銷戰略進程里，市場部側重于面，銷售部宜提前支持，匯總各自信息。在信息傳播上，銷售部側重于點，市場部宜前方開路。在關鍵項目進程上，兩個部門宜共同研究方案，強化整體形象，促成業務成交。

在雙軌制管理里，兩個部門都面向顧客，分別沿著各自的軌道與顧客接觸，兩條軌道是平行的，力量是有機相加的。雖然在各自軌道上的行動不一樣，但在每個行動模塊中，幾乎都是一種團隊合作，具體表現在信息溝通、活動執行、形象推廣等方面，此乃一種現代營銷的行動地圖。

為使兩個部門充分合作，僅有此地圖還不夠，還必須理解市場部與銷售部差異，以及各自的管理模式，以一種包容的心態合作，方能產生真正的營銷力量。

二、協作從換位思考開始

市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，各自有不同的思維方式，各自有不同的才能專長，完全消除其間摩擦不可能也沒有必要，關鍵之處在于應該如何控制這種摩擦，什么范圍內應該讓兩個部門分開，保持一主軌道一輔軌道；什么范圍內又該讓兩個部門進行協作，拉近兩條軌道距離。

市場部成員多具有“想在腦子里”的性格特征，具體行為表象有：我做方案，一定能理順；能想能寫，富有創意；冷靜分析，資源整合；有財務意識，懂得成本控制。

單線制管理時市場部不認可銷售部，他們認為銷售部過分依賴直覺，得出的結論不可靠，而且工作方式不規范。采取雙軌制管理，要求市場部更為開放，主動與銷售部溝通。

·市場部做促銷方案，請銷售部提建議，完善方案。

·參與銷售，到一線去市場調研，使信息更有說服力。

銷售部成員多屬于“喊在嘴邊上”的性格特征，具體行為特征有：我做業務，一定能擺平；能侃會玩，富有熱情；善解人意，有親和力。有競爭意識，懂得自我激勵。

單線制管理時銷售部不認可市場部，他們認為市場部過分注重數據，只會坐在辦公室里，搞出一些不實用的報表，忽略市場細節，方案與銷售沒有直接關系。采取雙軌制管理，要求銷售部從大局出發，積極與市場部配合。

·向市場部提建設性想法，而不是只抱怨他們的方案。

·在第一時間反饋信息，而不是大叫大嚷。

·具有很有市場眼光，不是簡單意義上的銷售。

·意見不一致時，用理由說服別人，而不是非理性地攻擊他們。

市場部和銷售部都要進行換位思考，在自己的軌道上做事，同時關注另一條軌道。市場部要了解銷售部的困難所在，知道他們最關注的是什么；銷售部要了解市場部的作業特征，主動配合他們的活動。

溝通有助于換位思考，正式溝通可采取系統培訓、業務交流和聯席會議等方式，非正式溝通可才采取咖啡館交流、假日郊游方式。

三、市場部管理及對銷售的貢獻

雙軌制管理要良性運作，需要解決兩個問題：1）正視兩個部門的行為差異，采取不同的管理方法；2）一條軌道必須對另外一條軌道有貢獻，雙方受益是強化合作的基石。

市場部業務建立在信息的基礎上，通過對大量數據的收集、整理和分析，發現最本質的原因，提出可靠的結論，由此策劃針對性方案。市場部與銷售部注意力不在一個焦點上，他們關注一個面，注意顧客的同化，著重過程的優化。

市場部管理通常采取過程管理，在每個流程里發揮團隊智慧的力量。對市場部而言，需要改進的是成員的專業技能，還要培養深入市場了解情況的習慣。市場部的開放性應該體現在管理過程中，對顧客的認識沒有一定量的把握，很難把握其同化方向。

優秀的市場部有一個313原則：勾勒3年市場增長點與需求變化點；預測1年重點目標市場及市場成本控制；

指導3個月市場活動及費用預算。沒有量化信息的支持，313計劃是占不住腳的。解決問題的辦法：在過程管理里，設置開放式信息接口，容納銷售部參與，困難問題迎刃而解。

市場部要做得有聲有色，必須讓銷售部看到他們的貢獻。站在全局角度，市場部至少在三個方面對銷售部有貢獻：

·從信息支持角度，市場部能給銷售部開發客源，提供匯總的競爭情報；

·從活動支持角度來看，市場部組織各類市場活動，有效地推廣品牌，降低銷售部與顧客直接溝通的難度，一個顧客一點印象都沒有的公司，銷售介紹會很困難，且難以建立信任關系。

·從銷售行為角度來看，提供銷售工具，以及具有銷售力的廣告支持；

企業早期為求生存，通常是被動的，依靠銷售部打游擊，抓住一個機會，就能生存下來。隨著市場競爭加劇，企業設立市場部，系統地研究市場，采用整合營銷工具，降低銷售門檻，市場部是會受到銷售部歡迎的。

四、銷售部管理及對市場的貢獻

銷售部業務建立在溝通的基礎上，平時他們主要是以和客戶的溝通為主，直接面臨市場，對市場環境有最切身的感受。通過與顧客的漸進溝通，促進業務成交。他們更多的滿足一個具體顧客的需求，他們更多的是關注一個點，重視顧客的異化程度，關心指標的兌現。

銷售部主要依靠指標管理，是否完成約定的銷售額，銷售額對公司的利潤貢獻有多少。從某種意義上講，指標就是銷售，指標會影響他們的情緒。從營銷的使命來看，銷售部分布廣泛，作戰能力強，他們具有雙重價值，而非僅僅完成銷售。對銷售部而言，既要強化他們獨立作戰能力，又要改善團隊推廣能力。在有市場部支持的環境里，他們要能夠領會公司整體戰略意圖，有效利用市場部提供的專業資源來提升銷售業績。

銷售部對市場部能產生很多貢獻，首先他們是公司的信息窗口，他們反饋給市場部項目信息，以及競爭情報，這些信息上升到宏觀高度，能成為公司決策因素；市場部在制定營銷政策時，需要銷售部門提供銷售一線的相關數據和信息。

其次市場部每一次活動執行，依靠銷售部合作與協調。由于銷售部在外面活動范圍廣泛，他們能為公司爭取良好的活動空間。在活動執行時，由于他們熟悉業務，直接與顧客溝通，能展現公司形象，更容易留住顧客。

五、雙軌制沖突與協調

在雙軌制管理執行過程中，容易產生摩擦的地方是考核與激勵差異上。

市場部不直接參與產品的銷售，企業很難給他們設定定量的考核指標，采取過程管理，通常只能對整個部門采取量化考評。容易引起銷售部心理不平衡，認為市場部沒有壓力，其實他們也知道，許多時候在他們山高皇帝遠時，市場部在挑燈夜戰做推廣方案，其壓力顯而易見。

在報酬上，又輪到市場部心理不平衡。他們總是定額工資，而且與銷售部差別很大，有可能一個市場部經理年收入不及區域性銷售經理的1/3，在年終總結會議上當雙方面對面時，市場部經理的心中難免失衡。在一個公司時間久后，倒是市場部更缺乏熱情，市場部成員轉入銷售部的愿望強烈。

為協調其中的沖突，必須解決兩個問題：

·如何量化考評市場部與銷售部各自的產出，同時與激勵掛鉤。

·在雙軌制管理里，分清各自的貢獻。

結合一個具體操作實例，直觀地解決上述問題。北京一家管理軟件公司和美國一家公司合資后，頓時營銷理念更新，決定組建市場部，沒有想到市場部與銷售始終磨合不起來，采用雙軌制管理后，才漸入佳境。

在第一個問題上，就雙方合作的項目，對市場部量化考評，使用增量銷售類似指標，并且市場部擁有公共傭金。在做事之前，市場部深入一線，充分掌握信息，又能幫助銷售部分解壓力，產生凝聚力；在做事之后，市場部的努力能得到肯定，能產生激勵力量。

在第二個問題上，兩個部門之間設定一種規范來約束，而不僅僅依靠個人的責任心，以及部門之間的個人友情。在合作過程中，逐步形成一種默契。

在實踐中雙方合作產生效益，方能建立進一步合作的基礎，馬太效應在此表現特別明顯。其實市場部與銷售部本是同根生，都在為顧客服務，市場部所從事的工作多為拉動作用，而銷售部則多為推動作用，一推一拉，方向一致就是合力。

雙軌制管理就是在幫助公司建立一條推軌道，同時發展一條拉軌道。