特色小公司的秘密武器

馬　夫

在一般人看來,巨額財富總是與大財團或者跨國公司聯系在一起的,在每年評選的世界500強企業名單中,我們看到的幾乎都是大的跨國公司。然而,我們今天要告訴讀者的是一個特色小公司在很短的時間內獲得迅速發展和巨額財富的故事。

這個小公司是美國捷藍航空公司,它創造了2002年凈利潤名列全美航空業第一的業績,超過了美國折扣航空公司的“老大”西南航空公司。僅有30架飛機的美國捷藍航空公司是一家在美國航空業界很不起眼的小小航空公司,在航空業很不景氣的2002年,它于年初曾簽訂了采購74架飛機的合同。這在一片低迷的美國航空業來說,無疑是一個不可多得的“亮點”。這不能不讓人們對這一個小小的航空公司的發展充滿了好奇和興趣。

親自下艙的戴維·尼爾曼

每個星期總有兩次，乘坐美國捷藍（Jetblue）航空公司班機的乘客會發現一位身著便裝的年輕人和乘務人員們一起,在機艙里來回為他們遞飲料、收垃圾。如果遇上顧客有什么意見，他就會在現場直播的電視屏幕上親自為大家解釋。許多老顧客都認識，他就是捷藍公司的現任首席執行官戴維·尼爾曼，他恐怕也是美國航空公司老板中惟一這么做的。

比起擁有七、八百架的美聯航、美洲航、三角洲等大型航空公司來說，僅有約30架飛機的捷藍在美國航空業實在不夠斤兩。但就是這家成立不滿四年的“小”公司，在“9·11”事件以來一片低迷的航空市場上的表現卻讓人大跌眼鏡。而與此同時，在持續三年的華爾街熊市中，捷藍的股價表現突出，從1998年未成立時的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。從股價市值來說，“小”公司捷藍的價值,已相當于名列前六大航空公司的大陸航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的資金實力使其可以迅速擴張，令任何一家對手不得不刮目相看。

捷藍的傳奇與其創始人尼爾曼是密不可分的。今年才43歲的尼爾曼,畢業于美國西部的猶地大學，專業是會計。在學業上一無所成的他偶然發現，自己的真正愛好是經營航空公司。

1993年，尼爾曼將其收購并經營了數年的莫里斯航空公司,以1.3億美元的價格賣給西南航空公司，初戰告捷，僅他自己就獲得2000萬元美元。此后，尼爾曼還經營過幾家小型航空公司，其經營業績都不錯。

1998年，尼爾曼成功地說服了JP摩根和金融大鱷索羅斯參與投資，募得1.2億美元，成立了捷藍航空公司。尼爾曼把公司總部設在紐約的約翰·肯尼迪機場，他認為，雖然紐約地區航空公司多如牛毛，但卻缺乏一家真正有實力的平價競爭者。之所以選擇人流相對較少的約翰·肯尼迪而不是最大的拉瓜迪亞機場，則是因為前者的管理較為完善，飛機誤點較少。

美國是世界上最大的航空市場，也是競爭最為激烈的航空市場。美聯航、美洲航、三角洲等六大航空公司即占據了整個市場近90%的份額。近年來，原來較小的西南航空公司異軍突起，高舉“平價機票”的大旗，成為第七大航空公司。這些大型航空公司員工一般達到數萬人，飛機數量近千架，其規模優勢使得數百家小型航空公司的生存空間極為有限。捷藍成立之初，就將自己市場切入定位為“平價高質”。它很快成為一家異軍突起的特色小公司。

特色小公司的“特色”

特色之一:低價吸引乘客

在捷藍公司的網站上，顧客可以隨時在線訂票，提供的票價多數是99美元。據統計，捷藍的平均票價是104美元，最低票價只有49美元。以美國西部加州的航班為例，捷藍航空的標價比大型航空公司便宜75%，甚至比素以低價著稱的西南航空公司還低。此外，捷藍航空的票價沒有艙等的區別，全部以單程計價，周末和旺季也很少漲價。尼爾曼的這一做法吸引不少新的顧客。

價格戰的道理雖然簡單，但機構臃腫、成本高昂的大型航空公司卻打不起價格戰，而小型航空公司則沒有實力打價格戰。

由于出色的資本運作，捷藍是美國惟一一家建立之初就擁有超過1億美元資產的中小型航空公司，2002年初又在納斯達克市場成功上市，資金更有了保證。但實際上，捷藍在票價如此低的情況下仍能逆市而上保持盈利，主要得益于其精打細算、降低成本的做法。

特色之二:日飛行12小時

由于航線安排密集，捷藍的飛機利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機，在捷藍每天可以飛行12小時，而在美聯航、美國航空公司和美洲航空公司只能飛9小時，另一個實現盈利的西南航空公司飛機每天飛行時間則為11小時。由于機隊飛機有限，班次一定要頻密。尼爾曼認為，理想的停機時間不能超過35分鐘，即乘客8分鐘內全部落機，清潔5分鐘，下一班機乘客登機20分鐘。此外，捷藍的飛機上座率平均達到80%以上，而一些大型航空公司則徘徊在60%左右。

特色之三:新機型無午餐

捷藍目前擁有的飛機是全新的空中客車A320型。全新的飛機不僅能夠吸引乘客，飛行更安全，而且維護費用也要比老飛機低四分之一以上。由于機種單一，捷藍的地勤、技術人員的培訓成本也由此下降。與西南航空公司一樣，捷藍的飛機在飛行途中不提供正餐，只提供飲料和零食。這一政策一年替捷藍省下了1500萬美元。在捷藍的登機門口，顯示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，從而以幽默的方式提醒途中需要餐點的乘客，在上機前先自行準備。由于票價很低，乘客一般都不會對此提出抱怨。

特色之四:奉行節儉原則

節儉原則體現在每一個角落。在捷藍，300多位服務人員在經過系統培訓之后被允許在家辦公，從而節省了大量的辦公設施及交通費用。捷藍公司的網站簡單明了，只有訂票、查詢等幾項功能，但使用容易，乘客的使用率很高。一般大型航空公司的機票只有10%通過公司網站賣出，捷藍航空則有一半由此賣出。

精打細算的經營策略給捷藍帶來了高出同行一截的效率。按100英里計算，捷藍航空2002年上半年每個座位的收費是8.27美元，而其成本是6.82美元。以低價著稱的西南航空公司的這一收入是7.61美元，成本是7.31美元。正在虧損的美聯航的收入是9.95美元，成本是12.03美元，正在申請破產保護的美國航空公司的收入是12.99美元，而其成本則高達16.06美元。

尼爾曼的秘密武器

一般人都喜歡建立大公司,搞些大買賣。但是,從美國捷藍航空公司迅速發展和財富迅速積累的過程,我們不難看出:公司的規模不在于大小,而是要有經營的特色,

才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。在捷藍公司經營特色的背后,有兩個規律在起作用。

一是價值規律中的成本核算原則。

二是以人為本的優質服務規律。

事實上,捷藍公司從事的航空業,是一個有上百年歷史的傳統行業。這個行業歷來競爭就十分激烈。美國航空業的這塊蛋糕,已經被一些大航空公司分割得差不多了。要想擠進這個領域,參加分割這塊蛋糕是一件不容易的事情。但老的傳統行業里也會隱藏著新的商機,關鍵是要利用經濟規律,創造自己的特色,這些特色就是自己企業的核心競爭力,就是自己企業利潤的來源。

在捷藍公司成長的過程中,國際風險基金的投資起了舉足輕重的作用。1998年,當尼爾曼自己有了2000萬美金的啟動資金和成功收購莫里斯航空公司的經驗后,他清醒地知道依靠自己的力量是遠遠不夠的。于是他想到了風險投資基金。他成功地說服了美國著名的跨國銀行集團JP摩根和國際著名的投資家金融大鱷索羅斯參與他的投資,獲得了1.2億美元的投資。這無疑對這個剛剛出生的小公司有著重要的輸血作用,同時也成為捷藍公司迅速起飛的助跑器。