“絲寶神話”終結？

尹東偉

1989年，梁亮勝攜20萬元人民幣在"九省通衢"的武漢開始推出絲寶系列化妝品。創業伊始，對于怎樣做市場，絲寶并沒有找到一條很合適的路子。

武漢有個著名勞模營業員，其所銷售的化妝品總是比其他營業員高出幾倍。細心的絲寶人員發現，其營業柜臺前面有一塊并不精致但卻顯眼的廣告牌。受到啟發，有人也在自己的專柜前打出絲寶化妝品的廣告牌，結果是該柜臺的絲寶化妝品扶搖直上，此即絲寶"終端 "銷售的啟蒙開端。

都是終端惹的"火"

1996年，絲寶又推出了洗發水產品。很長一段時間，洗發水的銷售陷入困局。然而沙市地區的舒蕾銷售卻"一枝獨秀"，一經調查，原來沙市辦事處在商場門口的3根立柱上都貼上了舒蕾的巨大廣告，產生了意想不到的市場效果。

在市場終端中開發出來的宣傳手段，往往最貼近于市場。而后，絲寶集團開始對該經驗進行總結推廣，并制定了其后更為豐富的陳列、燈箱、路牌、導購等終端促銷方式，劉詩偉則是負責制定推廣計劃的策劃總裁。這場日后被寶潔所重視，被后來者紛紛效仿的終端促銷模式，劉詩偉把它總結為：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；必要時多場出擊，游動攔截，搞對抗性促銷。因此，當別人還在電視廣告上短兵相接時，絲寶在終端一步步抓住了消費者，用這種全方位、全包圍、持續性的"野蠻"掠奪開始壯大和崛起。

應該說，絲寶選擇終端既是明智之舉，也是無奈之為。說明智，是因為在當時的情況下，與寶潔硬碰硬，無異以卵擊石，只能演繹一場悲壯的飛蛾撲火之戰，所以與其明知山有虎，不如改向猴山行。說無奈，是因為想打硬仗，絲寶也沒有這個實力，只能劍走偏鋒，從終端找突破。取得今日被眾多廠家交口稱贊的壯舉，也是絲寶當初沒有料到的。

在專家看來，絲寶的成功依仗了時機的變數。20世紀90年代中后期，國有商業體系逐步瓦解、多級代理批發格局已呈老態，各大超市、賣場新興業態紛紛涌現。絲寶采取了進超市、賣場的策略，而日后超市、賣場成為了零售領域的主渠道。寶潔此時正在全力狙擊風頭正盛的奧妮。兩強相斗之時，絲寶的終端得以暗渡陳倉。而后當煽情的"百年潤發"被寶潔"鎮壓"下去后，但在寶潔看來，絲寶這種"依靠一種手段打市場的方法幼稚而難以持久"，因而未加重視。

強大對手的懈怠使絲寶抓住了機遇，并創造了一個幾年內每年以40%增長的"絲寶神話"。從1個億的銷售額到5個億，絲寶用了8年時間；而從5個億到20個億，絲寶僅用了4年時間。對于"神話"的產生，鋪天蓋地的一面之辭是：絲寶創造了獨一無二的終端策略。其后絲寶的終端被無形地夸大，凡是終端都成了贊揚一片。

2002年，絲寶持續了好幾年的增長停滯了，整體銷售反倒出現了2個億的下滑。一位絲寶公司的員工說：他曾親眼看見一些市場上的銷售人員回來訴說種種辛苦，盯著公司高層追問下一步該怎么辦？之前威力無比的終端首次顯出了它的疲態。

首先表現在市場的尷尬。雖然絲寶的力度并未減少，但由于終端"樹大招風"，導致洗發水廠家都開始重視終端，結果是水漲船高，在終端激烈的競爭中，絲寶終端費用不斷上升。長期以來，絲寶靠的就是每店必爭的陳列、近一萬人的促銷隊伍、不厭其煩的促銷活動來維持市場的增長，此時這些都成了企業的沉重負荷。但如果沒有大量的陳列或促銷活動，則又會造成銷售額的更快下降。進亦憂，退亦憂，絲寶一時陷入了尷尬境地。

疲憊終端的背后

絲寶品牌力的不足也凸現出來。從1997年至現在，絲寶的產品訴求，除了功能，還是功能。

2001年，某品牌機構做出一項調查：絲寶的產品品牌遠不及寶潔，甚至落在了"落日英雄"奧妮之后。絲寶同時推出的舒蕾、風影、美濤、絲寶、潔婷五大品牌，有人甚至認為"怎么看都是從一個模子里鑄出來的"。

品牌專家黃云生就曾指出：舒蕾的品牌塑造有著十分明顯的跟進飄柔品牌的痕跡。兩個品牌廣告一開始都是側重于產品功能的訴求。但隨著品牌發展的升級，飄柔在實現功能層面的系統表現以后迅速向情感承諾層面邁進，而舒蕾在定位上依然迷失在功能訴求層面的表達，其推出的"好頭發、好護理"從根本上講依然是功能復述，在跟進中逐漸迷失方向，必然帶來廣告表現上的淺薄。廣告表現仍是以功能訴求為特征功能篇廣告，這與飄柔情感訴求形成了巨大的差距。舒蕾曾經試圖在情感承諾上有所突破，但由于品牌塑造的戰略性思考未能及時調整到位，使本應有更加杰出表現的舒蕾在品牌形象上大大縮水，也使得成功的舒蕾背后隱藏著巨大的隱憂。

絲寶在營銷上的成功，絲毫不能隱藏其在品牌塑造層面潛在的隱憂，戰術層面的優勢通常表現為暫時性，并且有可復制性，惟有建構戰略層面的優勢才能從根本上動搖競爭者的根基，從而取得長久的穩固的優勢。

更嚴重的是，企業內部滋生了官僚的土壤。有人曾親眼看見，絲寶的一個副總調研時，前來接機的有十幾個人，高級轎車停了一長串，前呼后涌、豪華氣派，頗有點像古時候的"太爺"出巡。

"我有些失望。"一位離去的員工坦言。因為每年都有著較高的增長，企業一片歌舞升平。照這位員工的理解，企業在終端取得了巨大成功，就試圖沿著這條路"走到天黑"。

"其實我們也在認真思考，終端究竟應該如何界定？也許以前大家看到的終端更多的是形式上的陳列，開個玩笑，是幫助了更多的噴繪廠家賺錢。"絲寶集團一位高層人士的理解有了更深的含義。

"洗發水行業從來都不缺乏一夜暴富的先例，終端說到底更多的是一種注重短期增長的戰術模式，對市場及品牌的培育缺乏遠見。但當企業在某個階段完成了市場擴張后，就應該從更高的層面來實施戰略經營。"一位專家如是分析。

因為終端，絲寶由小魚變成了巨鱷，但也因為終端的"過于投入"，絲寶不慎被這柄雙刃劍所傷。

必然問題和必然結果

但當絲寶開始成為威脅時，寶潔終于按捺不住。其實，寶潔一直是中國日化品牌的"老師"。然而今天，作為"學生"的絲寶的勝利，足以讓作為"老師"的寶潔從夢中驚醒，并發起反擊。首先是通路轉型，其次是試探性反擊，最后是配合價格戰，在終端決戰期間，寶潔史無前例地進行了部分產品的重新包裝或多種方式的降價行動。

2000年下半年，寶潔放出話來，"將開展一系列'風暴行動'，并不惜以飄柔降價、投入巨額資金做終端的方式進行市場回擊"。而洗發水有著較低的準入門檻，眾多臨淵羨魚者眼見絲寶"暴發"式的成功，也紛紛涌入，模仿終端則成了這些企業做市場的登天捷徑。絲寶落入了前有寶潔、后有廣東軍團幾百個品牌的夾擊之中。

"睡獅"已醒，寶潔眼花瞭亂的"迷蹤拳"，勢必使定位與其相仿的舒蕾深受其害。

市場一旦陷入膠著狀態，所有的隱性問題便暴露出來。

終端的成功在于它的強大的執行力，這種執行要求產品從策劃、廣告、物流、銷售等多個環節全部包辦，凡事親歷親為，則在整個過程中剛性有余，靈活不足。一旦銷售網絡過于龐大，絲寶治理結構就表現出缺乏有效監控的弊端了。

日化產品是個快速消費品行業，終端策略更注重"拼搶"、"攔截"等手段，因此絲寶對市場及競爭對手的反應極度敏感，但也因為此，企業卻忽視了消費者的真正需求。強大的終端力量在短時期內令銷量放大，但一段時間的上升后卻必然性地陷入銷售停滯。

早在1998年，絲寶便作了如下規定："我們的洗發水將依靠兩條腿走路。一條是品牌建設，另一條是市場銷售，各地的分公司經理們為品牌建設負責人，要切實負起責來......"

這本是一個明智之舉，但各地分公司經理們卻犯起了嘀咕："什么品牌建設？到頭來還不是考核銷售，這些虛的東西哪是我們所能解決的。"

在高額的激勵下，這些地方大員們執行起來更多的是擴大銷售，每年不斷變換的增長數字"一俊遮百丑"，公司高興，自己也賺得盆滿缽滿。

"有沒有促銷的贈品？有沒有？沒有，算了吧，我不買舒蕾了。"說話的是一位消費者，讓滿懷熱情的導購推薦產品時碰了個灰頭土臉，"我不是說舒蕾不好，但現在其他的洗發水都有贈品。"當終端被效仿后，絲寶需要的是依靠品牌來拉動市場，但絲寶的洗發水沒有從內涵中挖掘提升，留給消費者的只有那些贈品、促銷等強大的營銷手段印象......

終端的沉重是必然的問題和必然的結果。