對人本管理的重新思考

肖向東

近些年來，雖然“以人為本”、“人本管理”經?？陕効梢?，但很多人并沒有深究其中“人”與“本”的真正內涵。似乎人本管理就是激發職工的工作積極性，開發人力資源，重視和運用人力資本。如果“人本管理”只如此理解的話，那么它不過是社會組織實現自身功利目標的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位，人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。那么，人本管理的實質是什么？本文就此作一探討。

一、人本管理的實質

要理解人本管理，首先要完整地認識管理中的人，掌握人性的實質。雖然在西方管理研究中曾先后出現過多種人性假設，但沒有一種人性假設是建立在科學、全面的理論基礎之上的，其根本原因是對人的需要和工作動機缺乏深入的理論概括。綜合當代心理學的動機研究和系統科學的有關研究成果，從系統動力論和人的生活價值與意義的角度，可以提出一種新的人性假設，即“目標人”假設。其基本觀點是：人生活的意義在于不斷地實現心中的目標，并不斷形成新的目標；目標是潛伏或活躍在個體內心的自我的未來狀態或其它心理圖式的可能運動，它們是個體在后天的社會生活中選擇性地建構起來的，代表著個體潛在的理想、愿望或愿景，并規定著具體的行為策略；在一定的情景中，某些目標被激活之后成為個體行為的發動者和組織者，形成人的行為動機，動機是改變人的心理狀態和行為的內在原因；在人的心理世界中，存在三種層次的目標，即與生存有關的目標、與社會關系有關的目標和與自我發展有關的目標，三者之間相互聯系、相互作用，構成一個有機的功能整體，即目標結構；不同的個體之間在其個性特征（包括能力、氣質和性格）和目標結構上存在廣泛的差異。

其次，要理解人本管理，還要把握什么是“人本”。從本原上來講，以人為本實際上是“人本主義”的一個必然要求，而“人本主義”又是針對“資本主義”提出的。眾所周知，早期的企業都是以資本為中心建立起來的，資本積累和擴大再生產是企業謀取更多的剩余價值的最主要手段。因此，這一時期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產方式的進步，尤其是２０世紀５０年代以后，人對企業生產率的貢獻越來越大，從而將企業中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位上來。于是，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業中所占的主導地位，以人為本的管理方式也就應運而生。

現代企業人本管理的核心是：對企業中的人應當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產要素或資源。因此，從嚴格意義上講，以人為本之中的“本”實際上是一種哲學意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，是一種從哲學意義上產生的對組織管理本質的新認識。

二、現代西方企業的人本管理

對人本管理本質的上述認識在摩托羅拉、惠普等成功企業的管理實踐中較好地得到體現。尊重個人是摩托羅拉文化的重要特點。為了尊重個人，公司一方面不斷致力于改善員工的工作環境（包括物質環境與心理環境），另一方面，也竭力促進員工的發展。公司總裁和高級管理人員都十分重視與員工對話，要求員工要有長遠的打算，并實施“尊重員工權力計劃”，不斷切實提高員工的就業能力，幫助員工成為他們所能成為的最優者。惠普公司也以其對人的重視、尊重和信任的企業精神聞名于世，作為大公司，惠普對員工有著很強的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是關懷和尊重每個人并承認他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值。

當代西方企業人本管理的發展出現了一個新的趨勢，即個性化公司。這是美國哈佛大學教授巴特利特和倫敦商學院教授高歇爾研究了西方大量成功的知識創新型企業之后提出的公司管理模式。他們認為，當前企業參與競爭的以知識為基礎、服務密集型的經營環境要求高層管理者轉換職能，即超越戰略、結構和體系的舊的管理原理，建立一種更廣闊、更有生命力的新管理哲學，也就是建立在發展目標、過程和員工基礎上的管理哲學。這種“目標———過程———員工”的新管理哲學要求企業高層管理者超越戰略，發展目標；超越結構，發展過程；超越體系，培育員工。“戰略———結構———體系”原理中，結構因素———當今大部分管理者仍依賴這種因素———集中體現在配置資源、分派職責和控制有效運營上；而“目標———過程———員工”的管理原理則建立在這樣一個前提上：組織的基本任務是塑造員工行為，建立員工主動創新、合作和學習的企業環境。我認為，個性化公司的“目標———過程———員工”的新管理哲學更真實地體現了人本管理的宗旨，可以適應知識經濟時代人本管理的要求。

三、新世紀的人本管理會向能本管理發展嗎？

在我國的管理實踐與管理科學研究中，也有人認為以人為本的實質內容是把人作為一種資源或資本，即人力資源或人力資本，強調管理中人相對于物的優先重要性。有人甚至據此推論，“人本的關鍵是人的能力，即人可以在管理過程中作用于物的力量，或者說是能力資源”。因此，他們主張以能力為本的“能本管理”，并認為能本管理是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發展。而所謂能本管理，就是以人的能力作為管理的對象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力為核心的價值觀。能本管理體現在管理過程中，就要求以能力價值觀來支撐和統攝其它價值觀（如利益、效率、個性、主體性、自由、平等、民主、創新等），堅持以人的能力為實施管理的根本立足點和根本依靠力量，其管理措施則是建立一種“能級制”。由此可以看出，能本管理的實質就是物化人的本質，把人看作是組織實現自身功利目標的一種能力資源。

根據對人本管理和能本管理本質的上述認識、以及現代企業管理實踐的發展，筆者認為“能本管理”存在嚴重的局限性，主要表現在以下幾個方面：

第一，能本管理與人本管理存在本質與目標的差異。人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發展為根本目的。而且，人本管理所理解的人是一個完整意義上的人。而能本管理雖然也強調人與組織的共同發展，但它在本質上是將管理中的人視為一種物，組織發展的一種資源，即能力資源，而不是把人看作一個活生生的完整的人。在能本管理中，人的發展也主要服務于能力資源的開發與利用。因此，能本管理與人本管理在本質與目標上是相背離的。

第二，人本管理代表著先進文化的前進方向，是現代人類文明發展的趨勢和歷史必然，也是現代成功企業管理發展的一種新的趨勢，這種趨勢在知識創新型企業中表現得尤為明顯。而能本管理在曲解人本管理實質的基礎上，物化人的本質，它只能代表人本管理的過去，而不可能代表人本管理的未來，它與現代成功企業人本管理的實踐也不符。在一定意義上，能本管理是人本管理的反動，而不是人本管理的發展。

第三，能本管理所要求的能級制在實際管理中既無必要，也無可能。人力資源管理要求位得其人，人得其位。人員配置要求適當的人在適當的位置上，而不能根據什么能級劃分職位，更無必要盲目追求人才高消費。而且不同的崗位往往對任職者所具有的能力和個性特征具有不同的要求，在一個組織中沒有必要建立一個能力要素相同的“能級”，更無必要建立眾多能力要素不同、不能進行相互比較的“能級”。另一方面，如此眾多的特殊能力如何測量？雖然他們提出了粗略的方案，但實際上很難保證測驗的公平、公正、可靠與有效，在實際操作中容易引起歧視與偏見，最終將阻礙能力的發揮。

最后，能本管理由于物化了人的本質，忽視崗位對人的其它個性特征的要求和群體結構對群體工作效率的影響，片面強調能力因素，這與當代管理的個性化趨勢更是背道而馳。

（作者單位：延長油礦管理局子長油礦）