民營企業人力資源管理初探

劉秋英

自從著名管理學家彼得·德魯克１９５４年提出“人力資源”一詞以來，經過幾十年的發展，人力資源作為一種稀缺性的資源，是企業動態核心競爭力和持續競爭力的源泉已成為共識。民營企業要持續快速發展，應根據自身的實際情況，不斷加強和提高人力資源管理水平。

民營企業人力資源管理的現狀

１、人力資源管理理念滯后，缺乏與企業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略，加之招聘程序不規范，方法單一落后，導致招人難。最突出的體現是以人為中心的理念尚未被企業家所接受。其表現是：第一、企業沒有獨立的人力資源管理部門，即便有，在功能定位、人員配備等方面也存在不合理性。其工作停留在考勤、獎懲、工資分配、檔案管理等事務性管理工作上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理，缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃。第二、大多數企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，較多地考慮外部環境而較少地研究完成這些戰略的用人策略。第三、很多老板甚至有一個非常狹隘的觀念：反正人員流失很快，我用不著花大力氣在“人”身上，最終導致企業陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環之中。第四、相當一部分民企由于缺乏規范的招聘規程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，“現用現招”的現象較普遍。

２、人力資源管理制度不健全、規則混亂，導致管人難。我國民營企業人力資源管理制度不完善，處于一種隨意，松散的狀態。比如，很多民營企業在管理過程中過多地依賴企業主的個人能力、經驗或威望，常借助于傳統的命令式、家族式管理；藐視人事法規政策，企業的建章建制、醫療保險、社會保險等管理制度不健全，使員工缺乏歸屬感、穩定感；有問題找老板，只有老板說了才算，老板喜歡的才做；管理人員職權不明晰，互不買帳，協同性差；不僅外人難管理，家族成員的明爭暗斗，各自為政的現象更有之。人難管成了民企的心病。

３、待遇低下，獎懲失衡，發展空間小，導致留人難。我國很多民營企業在人力資源方面所給予的資源支持往往比較匱乏，要么根本沒有具體的薪金待遇和獎懲制度；要么就算有，由于事事老板一人做主，該承擔的責任沒人承擔，該負責的事情沒人負責，制度形同虛設，再加上家族成員的存在對員工績效評價的公正性所帶來的負面影響，嚴重打擊了遵守企業規章制度、工作勤奮努力的員工的積極性。另一方面，民營企業家又擔心人才對企業的忠誠與否，企業內從財務到核心部門充斥著家族人士，在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當外人，擔心對員工花了血本實施培訓后，“廟小”留不住“高僧”了，索性不給予培訓機會。這就引發員工的流失，嚴重影響士氣及整個組織氛圍。

４、企業文化建設不力，塑人難。我國民營企業在企業文化教育培訓方面有著天生的缺陷。他們一般都白手起家，以生存作為第一需要，根本沒有更多的去想員工精神方面的要求。管理者中相當一部分沒有真正認識到什么是企業文化，或只是局部地、片面地理解它，或低估、忽視企業文化的價值以及企業文化缺失所產生的后果。員工與企業之間是一種單純的雇傭關系，企業的凝聚力不強。其實，豐厚物質獎勵固然是激勵員工的重要手段，但絕不可奉行唯錢至上，滿足員工的精神需求才是更為重要的激勵和留住人才的策略。

解決問題的策略

１、理念層面：樹立以人為本的管理思想，為民企人力資源管理的發展奠定良好的基礎。觀念是第一生產力，以人為本既是根據人的特點和特長設計人的工作，從而使人力資源的能量得到最大限度的發揮。現階段我國民營企業在人力資源管理方面要樹立以下觀念：第一，人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責，尤其是企業高層管理人員的職責。第二，人是資源而不是成本，企業最重要的資產不是金錢或其它東西，而是由每一名員工組成的人力資源。第三，建立職業經理人制度是民企解決人力資源管理問題的必由之路。老板和經理人之間應建立一種高度默契、互信和諧的技術依存關系。第四，員工是客戶，企業與員工應建立戰略伙伴關系，將員工的報酬視作對公共利潤的分享，雙方尋求的是互相發展、互相滿意。需要強調，由于民營企業的特殊性質，企業家的個人素質修養、魅力、胸懷和領導藝術的不足，在很大程度上對人力資源管理方面的缺欠應負直接責任。民營企業家自身觀念的轉變、素質的提升，直接有助于人力資源管理的改善。

２、制度層面：建立科學合理的人力資源管理體系。根據現代管理理論，企業人力資源管理的基礎是在剛性制度安排下的契約和理性。民營企業也只有通過建立全面、完善、可行的規章制度，才能提高企業內部管理的結構化水平。

首先，招聘工作制度化、程序化。目前先進企業都將人力資源管理作為一個系統工程來考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用到離職等各個環節相互間的銜接與配套。民營企業要科學地制定人力資源規劃，分析崗位要求，做到因崗配人；在招聘方法上，突破傳統的面試法，綜合運用筆試、情景模擬、心理測試等多種方法來考察應聘者的各種能力；在招聘范圍上，打破封閉式和內外有別的“差序格局”，面向社會吸引人才，人人平等，擇優錄取。

其次，勞動用工制度嚴格化。勞動合同的推行，一方面有利于保護勞動者的合法權益。，同時也為企業用法律手段來提高用人效益，減少用人成本提供了保障。民營企業要依法與員工簽訂勞動合同，全面體現勞資雙方的權利和義務，真正關心員工利益。同時建立家族成員退出機制，更新企業用人觀念。

第二，薪酬制度人性化是關鍵。薪酬制度對一個企業來說是十分重要的問題，也是人力資源管理中矛盾最多、難度最大的一項工作。我國民營企業薪酬在某種不完全統計中已介于國企和外企之間，說明民營企業正在努力完善薪酬體系，開始重視薪酬的給付。但仍然存在一些不足，如薪酬實行保密；考核流于形式，與員工收入不掛鉤；奉行“得到的取決于付出的”邊際生產力工資論。面對新形勢，民營企業只有在薪酬管理制度上改革創新，充分認識人本管理的特點，盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵機制，才能在人才爭奪戰中取勝。就企業整體而言，應以外在薪酬、物質激勵為核心，對內在薪酬、精神激勵加以重視；就個體而言，民企應打破神秘主義，以考核結果為依據，按實際表現支付薪酬，不斷創新員工福利方式，真正以人為本。

第四，激勵和約束機制健全化。通過激勵來調動員工的積極性、創造性，是民營企業人力資源管理的一項重要任務。與國企相比，它有著更靈活更有效的激勵方式，比如除傳統的工資、獎金激勵外，民企應注意把員工的福利放到首要位置，具體包括社會保險、住房公積金、商業保險等。近年來，我國也有一些民企開始探索股權激勵。另外，晉升、事業、目標、榮譽、培訓、感情等精神激勵也值得民企思考。當然，激勵機制固然重要，但民企建立人力資本約束機制也迫在眉睫。

３、文化層面：講究藝術，塑造積極的企業文化。管理無常態，實用出效率。優秀的企業文化不僅僅作為一種行為準則方式而存在，同時也是全體員工認同的共同價值觀，對增強企業吸引力、凝聚力等發揮著無形的作用。我國民營企業首先應確立“企業即人”、“人是企業支柱”的基本理念。在文化建設時要重視傳統的文化特征，如鄉土情結、家族制傳統、物質利益導向；要考慮建立適應新時代的具有創新性、學習性和融合性的現代企業文化；要結合自身實際情況，形成自己有特色的企業文化，讓企業文化在人力資源管理中發揮更廣泛的作用，用文化的力量把家族外的成員凝聚起來，建立一種團結奮進，積極向上的競爭文化。

（作者單位：湖南工學院）